СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ к.т.н., доцент Чернов Алексей Викторович

5.01M

Category:

marketing

Матричные методы стратегического анализа

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ к.т.н., доцент Чернов Алексей Викторович

對於沒有游泳的人沒有公平的風
«Тому, кто никуда не плывёт, - не бывает попутного ветра!»
Китайская поговорка
1

2. Корпоративные стратегии

3.

МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОРПОРАТИВНОГО
ПОРТФЕЛЯ
3

МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОРПОРАТИВНОГО
ПОРТФЕЛЯ
Позиционирование по
соотношению темпов
роста рынка и темпов
роста бизнеса компании
GROWTH MATRIX
Позиционирование по
соотношению
привлекательности
рынка и
конкурентоспособности
компании
SHELL / DPM
Позиционирование по
соотношению темпов
роста рынка и
относительной
рыночной доле
компании
Позиционирование по
соотношению
возможностей роста и
уязвимости бизнеса
Позиционирование по
соотношению
привлекательности
рынка и
конкурентоспособности
компании
BCG
O-V-S MATRIX
GE / McKINSEY
Позиционирование по
соотношению стадии ЖЦ
рынка и
конкурентоспособности
компании
Позиционирование по
соотношению стадии ЖЦ
рынка и
конкурентоспособности
компании
Позиционирование по
соотношению
доходности и
рискованности бизнеса
H-S / LC
ADL / LC
RETURN-RISK
MATRIX

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

www.eduntage.com/spa/spmatrix.html

20.

100%
75%
50%
25%
0%
GROWTH MATRIX - позиционирование на матрице
роста
Б9
100%
Потеря рынка
Нужны
дополнительные
инвестиции,
либо
сворачивать бизнес.
Средние темпы роста рынка
Потеря рынка
75%
Б8
Б7
Удержание рынка
Думать
о
захвате
рынка.
Б9
Б7
50%
Б6
Б5
25%
Б1
Б2
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
Б1
85%
Средние темпы роста бизнеса компании
0%
90%
Б6
Б8
Б5
95%
Б3
Б2
100%
Захват рынка
Б3
Захват рынка
Думать о внутренней
эффективности
бизнеса.

21.

10
3
1
0,3
Б9
Б9
Средние темпы роста рынка
Б7
30%
Думать о снижении
внутренних
операционных
издержек.
25%
Б8
Б7
Думать об удержании
рыночной доли.
Б1
Б6
20%
Б5
Б6
Думать о развитии и
захвате рынка.
15%
Б3
Б8
Б2
Б3
Думать о выходе из
бизнеса.
10
%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
Б1
90%
Относительная доля рынка
Б2
100%
Б5
95%
0
BCG MATRIX - позиционирование относительного
роста

22.

O-V MATRIX - оценка возможностей и уязвимости
бизнеса
80%
4
3
Зона уязвимости бизнеса
5
1
4
60%
3
Рентабельность
1
Зона уязвимости
Необходимо
добиваться
увеличения рыночной
доли,
чтобы
обеспечить надёжную
норму прибыли.
40%
5
20%
2
1
2
Зона возможностей
Необходимо повышать
рентабельность
бизнеса,
чтобы
защитить
свои
рыночные позиции.
5
3
0%
Зона возможностей бизнеса
-20%
10x
1x
3x
0,3x
Относительная рыночная доля бизнеса
0,1x

23.

ЛИДЕРЫ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА СТРОИТЕЛЬНО-ЗЕМЛЕРОЙНОЙ ТЕХНИКИ (2005 г.)
Компания
Страна
Объём продаж
Оборот
стоительнокомпании в
землеройной
2005 г. (млн. $) техники в 2005
г. (млн. $)
Доля сектора
СЗТ в бизнеспортфеле
компании
RMS Доля
относительня
ROS глобального
Прибыль
рыночная доля рентабельност
рынка СЗТ,
компании (млн.
компании на
ь продаж
контролируема
$)
глобальном
компании
я компанией
рынке СЗТ
1
Caterpillar
США
36 339
22 931
63,1 %
23,2 %
2 854
10,0
7,9 %
2
Komatsu
Япония
11 518
9 470
82,2 %
9,6 %
922
4,1
8,0 %
3
Terex
США
7 400
6 400
86,5 %
6,5 %
666
2,8
9,0 %
4
John Deere
США
21 931
5 229
23,8 %
5,3 %
1 447
2,3
6,6 %
5
Volvo CE
Швеция
31 073
4 582
14,7 %
4,6 %
2 440
2,0
7,9 %
6
Liebherr
Швейцария
6 607
4 151
62,8 %
4,2 %
450
1,8
6,8 %
7
Hitachi CM
Япония
4 165
3 998
96,0 %
4,0 %
161
1,7
3,9 %
8
CNH
Нидерланды
12 179
3 963
32,5 %
3,9 %
257
1,7
2,1 %
9
Ingersol-Rand
США
10 547
3 850
36,5 %
2,7 %
1 362
1,2
12,9 %
10
Sandvik M&C
Швеция
8 517
2 706
31,8 %
2,3 %
1 185
1,0
13,9 %
11
JCB
Великобритания
2 500
2 230
89,2 %
2,1 %
125
0,9
5,0 %
12
Atlas Copco
Швеция
7 089
1 995
28,1 %
1,8 %
1 264
0,8
17,8 %
13
JLG Industries
США
1 735
1 735
100,0 %
1,6 %
57
0,7
3,3 %
14
Kobelco CM
Япония
1 809
1 809
100,0 %
1,4 %
33
0,6
1,8 %
15
Doosan
Infracore
Южная Корея
11 400
1 358
11,9 %
1,3 %
568
0,6
5,0 %
16
Hyundai HE
Южная Корея
10 000
1 288
12,9 %
1,2 %
706
0,5
7,1 %
17
Manitou
Франция
1 227
1 207
98,4 %
1,0 %
41
0,4
3,3 %
18
Wirtgen Group
Германия
1 100
1 013
92,1 %
1,0 %
28
0,4
2,5 %
19
Sumitomo HE
Япония
4 712
977
20,7 %
1,0 %
213
0,4
4,5 %
20
Astec
Industries
США
616
113
18,3 %
0,6 %
28
0,3
4,5 %
192 464
81 005
42,1 %
79,3 %
Оценки приблизительные

24.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ЛИДЕРОВ РЫНКА НА МАТРИЦЕ ROS-RMS
20%
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ (ROS) КОМПАНИИ
Atlas
15%
Caterpillar
Komatsu
Terex
ЗОНА
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
John Deere
Volvo CE
Liebherr
Hitachi CM
Sandvic
CNH
Ingersoll-Rand
Sandvic M&C
JCB
Ingersoll-Rand
Atlas Copco
10%
JLG Industries
Kobelco CM
Doosan Infracore
Hyundai
Caterpillar
Hyundai HE
Manitou
Wirtgen Group
Sumitomo HE
5%
Astec Industries
ЗОНА
УЯЗВИМОСТИ
0
0
2
4
6
8
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ (RMS) КОМПАНИИ
10
Большая часть лидеров глобального рынка строительно-землеройной техники ведут свой бизнес в зоне устойчивого развития, для
которого характерна следующая связь между увеличением рыночной доли и ростом рентабельности продаж:
Этими компаниями продается около 60% всей техники. У лидера рынка компании Caterpillar показатель рентабельности продаж (7,9%)
примерно в 2,5 раза ниже того уровня, который можно считать нормальным для его значения показателя RMS. Здесь относительно низкая
рентабельность продаж (% прибыли в объёме продаж) является фактически платой за огромную долю контролируемого рынка.
У компаний, находящихся в зоне устойчивого развития, коэффициент дивидендного выхода, как правило, в 1,5-2 раза ниже, чем у
компаний из других зон. Так, Caterpillar имеет к.д.в.=0,23, Atlas Copco - 0,41, а Komatsu - 0,15

25.

GE/McKINSEY - привлекательность via
конкурентоспособность
Слабая
Средняя
Перспективная
позиция
Сильная
Позиция лидера
Б1
Позиция
аутсайдера
Устойчивая
позиция
Б2
Б7
Перспективная
позиция
Б8
Б6
Позиция
аутсайдера
Доходная позиция
Б3
Низкая
Позиция банкрота
Б8
Б7
Средние позиции
Главная
проблема
связана с недостатком
внутрен-него
потенциала
или
перспектив
роста
бизнеса.
Слабые позиции
Главная задача - не
потерять активы.
Средняя
Привлекательность рынка
Б9
Сильные позиции
Главная
проблема
связана с большой
потребностью
в
дополнительных
инвестициях.
Высокая
Неустойчивая
позиция
Б9
Б6
Б5
Б3
Б2
Б5
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
0%
Б1
Конкурентная позиция компании

26.

Привлекательность рынка
GE/McKINSEY
Конкурентное положение СХЕ
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка.
Доля продаж, принадлежащая фирме.
Темпы роста рынка (за последние 10 лет).
Темпы роста СХЕ.
Географические преимущества.
Конкурентоспособность фирмы.
Динамика цен, чувствительность
Широта продуктового ассортимента.
покупателей к ценам.
Эффективность системы маркетинга.
Размеры ключевых сегментов.
Динамика продаж.
Важность экспорта.
Другие возможности и угрозы окружения.
Факторы конкуренции
Острота конкуренции.
Относительная доля рынка (в сравнении с
Тенденция изменения числа конкурентов. тремя главными конкурентами).
Преимущества лидеров отрасли.
Потенциал фирмы.
Чувствительность к товарам-заменителям.
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры.
Степень использования мощностей.
Уровень загрузки производственных
Уровень рентабельности.
мощностей.
Технологическое развитие.
Отраслевая рентабельность.
Структура затрат.
Структура отраслевых затрат.
Социально-психологические факторы
Социальная среда.
Корпоративная культура.
Правовые ограничения.
Эффективность работы сотрудников.
Имидж.

27.

GE/McKINSEY
Критерии
Оценка привлекательности
Низкая
Средняя
Высокая
Темп роста
Менее 5%
5-10%
Более 10%
Длительность ЖЦ
Менее 2 лет
2-5 лет
Более 5 лет
Неструктурированная
конкуренция
Распыленная конкуренция
Конкуренция
Возможности ценовой
конкуренции
Концентрация конкурентов
Структурированная
олигополия
Товар стандартизирован Товар слабо дифферен- Товар сильно диверсифицирован
цирован
Более 2000
2000-200
Менее 200

28.

GE/McKINSEY
Критерии
Оценка конкурентоспособности
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
Выше прямого конкурента
Равны прямому конкуренту
Ниже прямого конкурента
Отличительные
свойства
Стандартизованный товар
Слабо дифференцированный товар
Уникальный товар
Метод продаж
Посредник не
контролирует
Посредник контролирует
Прямые поставки
С трудом
Частично
Полностью
Нет
Растет
Высокий
Относительная доля
рынка
Издержки
Степень освоенности
технологии
Имидж

29.

H-S/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Кривая жизненного цикла рынка
Зрелость
Б7
Б8
Б6
Б3
Б2
Разложение
Б1
Старение
Развитие
Зарождение
Продажи (прибыль)
Б9
Б5
Время

30.

H-S/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Сильная
Средняя
Слабая
Худшая
Позиция банкрота
Зрелость
Стадия ЖЦ рынка
Рост
Перспективные позиции
Развитие
Неустойчивые позиции
Устойчивые
доходные позиции
Позиция банкрота
Конкурентная позиция компании
Старение
Позиция
аутсайдера
Проблема роста
У
компании,
чей
бизнеспортфель
формируют
преимущественно
те
виды
бизнеса, которые ориетированы
на рынки, находящиеся в стадиях
развития или роста, неизбежно
возникает
проблема
привлечения
внешних
инвестиций,
поскольку
внутренние источники (бизнес на
зрелых рынках) оказываются
недостаточными.
Такая компания ставит себя в
положения заёмщика и тем
самым рискует потерять свою
независимость.

31.

H-S/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Сильная
Средняя
Слабая
Худшая
Позиция банкрота
Зрелость
Стадия ЖЦ рынка
Рост
Перспективные позиции
Развитие
Неустойчивые позиции
Устойчивые
доходные позиции
Позиция банкрота
Конкурентная позиция компании
Старение
Позиция
аутсайдера
Проблема прибыли
У
компании,
чей
бизнеспортфель
формируют
преимущественно
те
виды
бизнеса, которые ориетированы
на рынки, находящиеся в стадиях
зрелости
или
старения,
неизбежно возникает проблема
реинвестирования
получаемой
прибыли. Проще говоря, рамки
традиционного
для
такой
компании бизнеса оказываются
слишком узкими для того, чтобы
реинвестировать в него всю
получаемую прибыль. Вместе с
тем,
развивающегося
и
растущего бизнеса у компании
нет.
Такая
компания
начинает
реально
ощущать
данную
проблему
тогда,
когда
происходит заметное падение
объёмов продаж.

32.

H-S/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Сильная
Средняя
Слабая
Худшая
Позиция банкрота
Зрелость
Стадия ЖЦ рынка
Рост
Перспективные позиции
Развитие
Неустойчивые позиции
Устойчивые
доходные позиции
Позиция банкрота
Конкурентная позиция компании
Старение
Позиция
аутсайдера
Проблема позиций на рынке
Предпочтительно, чтобы бизнеспортфель
компании
был
сбалансирован
по
стадиям
жизненного цикла рынков (или
сегментов).
Это
позволит
избежать и проблемы роста и
проблемы
прибыли.
Однако,
сбалансированный
портфель
может оказаться катализатором
банкротства компании, если в
каждом
виде
бизнеса
она
занимает слабые позиции на
рынке.

33.

H-S/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка

34.

Низкий
Очень
высокий
Изменения в темпах
роста рынка
Небольшие
Быстрое
ускорение
Число рыночных
сегментов
Очень мало
Несколько
Темп роста рынка
Технологические
Очень большие
изменения в продукте
Большие
Темпы
Незначительные Средние
технологических
изменений в продукте
Основная
Инженерное
НИР и ОКР
функциональная
обеспечение
Зрелость
равны темпам роста ВВП
Разложение
Старение
Развитие
Зарождение
H-S/LC - конкурентоспособность
через ЖЦ рынка
Кривая жизненного цикла рынка
Отрицательный Близкий к 0
Постепенное замедление
Быстрое
замедление
Небольшие
От нескольких до много
Мало
Мало
Незначительные
Незначительны Незначител
е
ь-ные
Средние
Незначительны Незначител
е
ь-ные
Маркетинг, дистрибьюцтя,
финансы
Финансы
Маркетинг,
финансы

35.

ADL/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Сильная
Средняя
Слабая
Худшая
Б9
Б5
Позиции аутсайдера
Рост
Б8
Б2
Б3
Старение
Б3
Б5
Б2
Конкурентная позиция компании
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Б1
0%
Б6
5%
Б1
Б7
Б6
Зрелость
Стадия ЖЦ рынка
Развитие
Б9
Б7

36.

ADL/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка
Сильная
Средняя
Слабая
Худшая
Рост
Зрелость
Стадия ЖЦ рынка
Развитие
Проблемы естественного
роста вместе с рынком
Старение
Конкурентная позиция компании

37.

ADL/LC - конкурентоспособность через ЖЦ рынка

38.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
НАУКА КУЛЬТУРА
ОТРАСЛЬ
ПОТРЕБНОСТИ
РЕСУРСЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
ТЕХНОЛОГИИ
АЛЬТЕРНАТИВЫ
КАПИТАЛ
ПОТЕНЦИАЛ
МИКРОСРЕДА
МАКРОСРЕДА
ОБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ПОЛИТИКА
РЫНОК

39.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Микроусловия
НАУКА КУЛЬТУРА
ПОТРЕБНОСТИ
РЕСУРСЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
ТЕХНОЛОГИИ
АЛЬТЕРНАТИВЫ
КАПИТАЛ
ПОТЕНЦИАЛ
МИКРОСРЕДА
МАКРОСРЕДА
Макроусловия
Отрасль
ЭКОНОМИКА
ПОЛИТИКА
ОТРАСЛЬ
ОБРАЗОВАНИЕ
Рынок
РЫНОК

40.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Финансовые позиции (устойчивость)
+6
+5
+3
FS
+2
+1
CA
0
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
IA
-1
-2
-3
ES
-4
Финансово устойчивая компания с
сильными
конкурентными
-5
преимуществами
в
стабильно
развивающейся растущей отрасли.
-6
Благоприятность внешних условий
+5
+6
Отраслевые преимущества
Конкурентные преимущества (позиции на
рынке)
+4
Финансовые
позиции
(устойчивость)
оценивается
по
совокупности
финансовых показателей, таких как
рентабельность, ликвидность, размер
обротного капитала и т.п.
Конкурентные
преимущества
оцениваются по рыночной доле, качеству
продукта,
наличию
технологического
know-how и т.п.
Благоприятность
внешних
условий
зависит от уровня инфляции, динамики
спроса, разброса цен, барьеров входа на
рынок, эластичностью спроса и т.п.
Отраслевые
преимущества
являются
отражением потенциала роста рынка,
потенциала роста прибыли, объёмом
потенциальных инвестиций и т.п.

41.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Факторы финансового потенциала (FS)
Прибыль на
вложения
Финансовая
зависимость
низкая
0
1 2 3 4 5 6
высокая
несбалансированная
0
1 2 3 4 5 6
сбалансированная
Ликвидность
несбалансированная
0
1 2 3 4 5 6
сбалансированная
Необходимый /
имеющийся капитал
большой
0
1 2 3 4 5 6
малый
Поток средств
слабый
0
1 2 3 4 5 6
сильный
Легкость ухода с
рынка
Риск предприятия
малая
0
1 2 3 4 5 6
большая
большой
0
1 2 3 4 5 6
малый

42.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Факторы стабильности обстановки (ES)
Технологические
изменения
Темпы инфляции
Изменчивость
спроса
Диапазон цен
конкурирующих
продуктов
Препятствия для
доступа на рынок
Давление
конкурентов
Ценовая
эластичность спроса
мало
0
1 2 3 4 5 6
много
низкие
0
1 2 3 4 5 6
высокие
малая
0
1 2 3 4 5 6
большая
малый
0
1 2 3 4 5 6
большой
мало
0
1 2 3 4 5 6
много
слабое
0
1 2 3 4 5 6
сильное
негибкая
0
1 2 3 4 5 6
гибкая

43.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Факторы промышленного потенциала (IS)
Потенциал роста
малый
0
1 2 3 4 5 6
большой
Потенциал прибыли
малый
0
1 2 3 4 5 6
большой
Финансовая
стабильность
Уровень технологии
низкая
0
1 2 3 4 5 6
высокая
простая
0
1 2 3 4 5 6
сложная
неэффективное
0
1 2 3 4 5 6
эффективное
большая
0
1 2 3 4 5 6
малая
легко
0
1 2 3 4 5 6
сложно
Степень
использования
ресурсов
Капиталоинтенсивн
ость
Легкость доступа на
рынок

44.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
Доля рынка
большая
0
1 2 3 4 5 6
небольшая
Качество продукции
высокое
0
1 2 3 4 5 6
низкое
Жизненный цикл
продукта
Цикл замены
продукта
Лояльность
покупателей
Использование
мощностей
конкурентами
Вертикальная
интеграция
начальный
0
1 2 3 4 5 6
конечный
фиксированный
0
1 2 3 4 5 6
сменяемый
сильная
0
1 2 3 4 5 6
слабая
сильное
0
1 2 3 4 5 6
слабое
высокая
0
1 2 3 4 5 6
низкая

45.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

46.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Положение
Характеристика положения и возможные действия
Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет
преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия
Агрессивное положение
направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с
конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов
Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии,
которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в
Конкурентное положение
развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на
поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное
положение
Оборонительное
положение
Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста.
Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на
достижение финансовой стабильности. Важным фактором является
конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение
себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и
выход на более перспективные рынки
Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая
конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при
отсутствии перспектив - уход с рынка

47.

МНОГОПАРАМЕТРИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Финансовые позиции
Благоприятность внешних
условий
Конкурентные преимущества
Отраслевые преимущества
ROA - Return on Assets рентабельность активов
WC/A - Working Capital in
Assets - доля оборотного
капитала в активах компании
Инвестиционные позиции
компании
DO - Dividend Output - процент
дивидендного выхода
ROS - Return on Sales рентабельность продаж
Позиции на рынке
RMS - Relative Market Share относительная доля рынка
GRMS - Global Relative Market
Share - относительная доля
глобального рынка
Позиции в отрасли
Доля в бизнес-портфеле
компании
Номенклатура продукции

English Русский Rules