Стратегический анализ среды организации

1. Тема 2 Стратегический анализ среды организации

2.

Содержание
1. Что такое
стратегический
анализ?
4. TOWS-анализ
среды организации
2. PESTEL-анализ
среды организации
3. Анализ пяти
конкурентных сил
М.Портера
5. Матрица «Бостон
консалтинг групп»
6. Другие методы
стратегического
анализа
2

3. Стратегический анализ – этап стратегического управления

Миссия
Цели
Параметры
внешней среды
Выбор стратегии
Стратегический
анализ
Контроль
Реализация
стратегии

4. Стратегический анализ среды организации

получение знаний о
внутренних и внешних
условиях, влияющих на
выбор и
осуществление
стратегии
рыночные
позиции
компании

5. Объекты стратегического анализа

Внешняя среда
организации
Внутренняя
среда
организации
Среда организации
активные субъекты и силы
действующие за пределами фирмы и внутри неё
влияющие на возможности компании
устанавливать и поддерживать с целевыми
аудиториями отношения успешного сотрудничества

6. Макро- и микросреда организации

Макросреда
Экономика
НТП
Микросреда
Клиенты
Политика
Местные
Поставщики
сообщества
Фирма Сбытовые
Природа Органы
посредники
власти
Инвесторы
Конкуренты
Законодатель
ство
Демография
Культура

7. Микросреда

- совокупность факторов и субъектов, оказывающих
непосредственное влияние на организацию.
Внутренняя
среда
организации
Ближайшее
внешнее
окружение
Клиенты
Местные
сообщества
Органы
власти
Поставщики
Фирма
Инвесторы
Сбытовые
посредники
Конкуренты

8. Элементы внутренней среды организации

Организационная
структура
компании
Стиль
руководства
Распределение функций,
ответственности,
обязанностей внутри
организации
Социальнопсихологический
климат
Корпоративная
культура и
традиции
Другие элементы

9. Ближайшее внутренне окружение организации

• субъекты, с которыми она взаимодействует в процессе осуществления
своей деятельности.
Клиенты
Местные
сообщес
тва
Поставщ
ики
Организация
Органы
власти
Посредн
ики
Инвесто
ры
Конкуре
нты

10. Макросреда

- совокупность факторов, оказывающих в основном
опосредованное влияние на организацию.
Экономика
Наука и
технологии
Политика
Природа
Законодательство
Демография
Культура

11.

Изменения макросреды
Умеренные,
предсказуемые
изменения
Масштабные, быстрые,
неожиданные
изменения
Позволяют
подготовиться, принять
превентивные меры
Решения принимаются
постфактум

12. Факторы макросреды 1

Политические
Экономические
Социальные
Сила власти, уровень
коррупции
Законодательство и
лобби
Организованная
преступность
Политическая
стабильность
Уровень доходов
населения
Темпы роста
экономики
Издержки
экономической
деятельности
Демография
Инфляция
Удорожание
продукции
Валютные риски
Базовые ценности
Уличный криминал
Менталитет и стиль
жизни
Структура доходов
населения
Стереотипы в
отношении потребления
12

13. Факторы макросреды 2

Технологические
Правовые
Экологические
Наличие кадров
Санкции на импорт
Ужесточение
экологических норм
Инфраструктура
Курс на
импортозамещение
Регулирование
трудовых отношений
Защита
потребителей
Защита авторского
права
Коммуникации и
поставки
Зависимость
технологии от
импорта
Переработка отходов
Повышение
внимания к экологии
13

14. Изучение макросреды позволяет прояснить:

какие события, происходящие в окружающей среде,
могут сказаться на реализации стратегии организации
что может представлять угрозу
что может открыть новые перспективы развития

15. Инструменты стратегического анализа

PESTEL-анализ
Матрица BCG
Модель пяти конкурентных
сил М.Портера
Матрица Игоря Ансоффа
TOWS-анализ
Матрица GE/McKinsey

16. 2) PESTEL (PEST/ STEP)-анализ организации

• Ф. Агиляр 1967 г. Исследование возможностей и
сканирование бизнес-среды
Факторы внешней макросреды
S (Social-Culture) Социокультурные
T (Technological) Технологические
E (Economical) Экономические
P (Political) Политические
E (Environmental/Ecological) Экологические факторы / Этические
L (Legal) Правовые
16

17. Процесс PESTEL-анализа

1 Мозговой штурм
2 Оценка степени
по выявлению
факторов
воздействия
факторов
4 Оценка влияния
5 Определение
факторов с учетом
вероятности их
изменения
возможных
последствий
3 Оценка вероятности
изменения факторов
6 Разработка
стратегических мер
17

18. Определение факторов, влияющих на результаты деятельности компании в перспективе 3-5 лет

Факторы
Политический фактор 1
Политический фактор 2
….
Экономические факторы
…
Социокультурные факторы
…
Технологические факторы
…
Правовые факторы
…
Экологические факторы
…
18

19. Оценка влияния факторов на компанию

Факторы
Политический фактор 1
Политический фактор 2
….
Экономические факторы
…
Социокультурные факторы
…
Технологические факторы
…
Правовые факторы
…
Экологические факторы
…
Степень влияния
фактора на компанию
От 1 до 3
…
…
…
…
…
1 – влияние фактора
незначительное;
2 – влияние фактора
умеренное;
3 — влияние фактора
критическое (высокое).
…
…
…
19

20. Оценка вероятности изменения факторов в будущем

Факторы
Политический фактор 1
Политический фактор 2
….
Экономические факторы
…
Социокультурные факторы
…
Технологические факторы
…
Правовые факторы
…
Экологические факторы
…
Вероятность
изменения фактора в
будущем (от 1 до 5)
…
…
…
…
…
…
…
…
1 – вероятность от 0 до 20%;
2 – вероятность в диапазоне
от 20-40%;
3 – вероятность в диапазоне
от 40-60%;
4 – вероятность в диапазоне
от 60-80%;
5 – вероятность в диапазоне
от 80 и близко к 100%.
(среднеарифметическая
оценок экспертов)
20

21. Оценка влияния факторов с учетом вероятности их изменений

Факторы
Политический фактор 1
Политический фактор 2
….
Экономические факторы
…
Социокультурные факторы
…
Технологические факторы
…
Правовые факторы
…
Экологические факторы
…
Итого
…
…
…
Вероятность
изменения
фактора в будущем
(В)
…
…
…
Влияние факторов
с учетом
вероятности их
изменений
А1/ΣА × В1
А2/ΣА × В2
Аi/ΣА × Вi
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Степень влияния
фактора на
компанию (А)
ΣА
21

22. Диаграмма оценки влияние факторов на деятельность организации

Демография
Политическая
стабильность
Организованная
преступность
Законодательство, лобби
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Власть, коррупция
Уровень доходов
населения
Темпы роста
Инвестиционная
привлекательность
Базовые ценности
Уличный криминал
Менталитет и стиль жизни
2025
Структура населения
Наличие кадров
Инфраструктура
Коммуникации и поставки
22

23. Определение возможных последствий и разработка стратегических мер

Факторы
Изменения в Изменения в Стратегическ Кто
Как часто
отрасли
компании
ие меры
отслеживает
изменения
фактора
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
6. …
…
…
…
23

24.

3. Модель «Пять конкурентных сил М.Портера»
4. Как поставщики могут влиять
на КСП компании на рынке?
Что усиливает влияние
поставщиков на компанию?
Рыночная
власть
поставщиков
Угроза
появления
новых игроков
Внутриотраслевая
конкуренция
5. Как внутриотраслевая конкуренция
влияет на деятельность компании?
Какие факторы ее усиливают или снижают? Угроза
появления
3. Как товары-заменители
товаровограничивают деятельность компании?
заменителей
Как можно предотвратить опасность
появления товаров-заменителей?
1. В чем опасность для компании
новых игроков?
Что влияет на силу барьеров входа
в отрасль?
Какие угрозы существуют для
новых игроков при входе в отрасль?
Рыночная
власть
потребителей
2. Как покупатели могут влиять
на КСП компании на рынке?
Что усиливает влияние
покупателей на компанию?
24
* Какие выводы можно сделать?

25. Правило теории пяти конкурентных сил М.Портера

Чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей
получения высокой прибыли в отрасли имеет организация.
Чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни
одна организация не в состоянии будет обеспечить высокую
прибыльность от капиталовложений.
Средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными
конкурентными силами.
25

26. Процесс анализа пяти конкурентных сил М.Портера

1) Оценка степени
воздействия пяти сил на
исследуемую компанию
2) Разработка комплекса
действий по развитию
компании на текущем рынке
26

27.

Процесс анализа пяти конкурентных сил М.Портера
6. Разработка
стратегических мер
5. Определение
возможных
последствий
4. Свести в общую
таблицу результаты
оценки
1) Оценка
конкурентоспособности
товара компании и уровня
конкуренции на рынке
2) Оценка
рыночной власти
покупателей
3) Оценка угрозы со
стороны
поставщиков
27

28. 1) Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке

Оценка угрозы
со стороны
товаровзаменителей
Оценка угрозы
появления новых
игроков
Оценка
внутриотраслевой
конкуренции

29. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Параметры
оценки
Товарызаменители
«Ценакачество»
3
Существуют и
занимают высокую
долю на рынке
1 балл
Низкий уровень угрозы
Оценка параметра
2
Существуют, но
только вошли на
рынок и их доля
мала
Итоговый балл
2 балла
1
Не существуют
3 балла
Средний уровень угрозы Высокий уровень угрозы

30. Оценка внутриотраслевой конкуренции

Параметры
оценки
Комментарии
Количество
игроков
Оценка параметра
3
2
1
Больше игроков на рынке
=> выше уровень
конкуренции и риск
потери доли рынка
Высокий уровень
насыщения рынка (> 10
компаний)
Средний уровень
насыщения рынка (3-10
компаний)
Небольшое количество
игроков (1-3 компании)
Темп роста
рынка
Выше темп роста рынка =>
выше риск постоянного
передела рынка
Стагнация или
снижение объёма
рынка
Замедляющийся, но
растущий рынок
Высокий
Уровень
дифференциа
ции продукта
на рыке
Ниже дифференциация
продукта, выше его
стандартизация => выше
риск переключения
потребителя на другого
продавца
Компании продают
стандартизированный
товар
Товар на рынке
стандартизирован по
ключевым свойствам,
но отличает по дополн.
Продукты компаний
значимо отличаются
друг от друга
Ограничение
в повышении
цен
Меньше возможностей в
повышении цен => выше
риск потери прибыли при
постоянном росте затрат
Жёсткая ценовая
конкуренция на рынке,
нет возможностей
повышения цен
Есть возможность
Есть возможность
повысить цены только в
повышения цен для
рамках покрытия затрат покрытия роста затрат и
повышения прибыли

31.

4 балла
Итоговый балл
5-8 баллов
9-12 баллов
Низкий уровень угрозы Средний уровень угрозы Высокий уровень угрозы

32. Оценка угрозы входа новых игроков (начало)

Параметры
оценки
Комментарии
Экономия на
масштабе при
производстве
товара или
услуги
Оценка параметра
3
2
1
Больше объём производства =>
ниже стоимость закупки
ресурсов, меньше доля
постоянных издержек
стоимости единицы продукции
Отсутствует
Существует только у
нескольких игроков
Значимая
Сильные марки
с высоким
уровнем
узнаваемости и
лояльности
Более прочная позиция
существующих товарных марок
=> сложнее новым игрокам
зайти на рынок
Отсутствуют крупные
игроки
2-3 крупных игрока
держат 50% рынка
2-3 крупных игрока
держат более 80%
рынка
Дифференциац
ия продукта
Выше разнообразие товаров и
услуг=> сложнее новым
игрокам зайти на рынок и
занять свободную нишу
Низкий уровень
разнообразия
товара
Существуют
микрониши
Все возможные ниши
заняты игроками
Уровень
инвестиций и
затрат входа в
отрасль
Выше начальный уровень
Низкий (окупается за Средний (окупается за
инвестиций для захода на
1-3 месяца работы)
6-12 месяцев)
рынок => сложнее зайти на него
Высокий (окупается
более чем за год)

33. Оценка угрозы входа новых игроков (продолжение)

Параметры
оценки
Комментарии
Доступ к
каналам
распределения
Оценка параметра
3
2
1
Сложнее добраться до целевой
аудитории, ниже
привлекательность отрасли
Доступ к каналам
распределения
полностью открыт
Доступ к каналам
распределения
требует умеренных
инвестиций
Доступ к каналам
распределения
ограничен
Политика
правительства
Правительство может
лимитировать и закрыть
возможность входа в отрасль
через лицензирование,
ограничение доступа к сырью,
регламентирования цен
Нет
ограничивающих
актов со стороны
государства
Государство
Государство полностью
вмешивается в дела
регламентирует
отрасли, но на низком
отрасль и
уровне
устанавливает
ограничения
Готовность
существующих
игроков к
снижению цен
Если игроки могут снизить цены
для сохранения доли рынка –
это значимый барьер для входа
новых игроков
Игроки не пойдут на
снижение цен
Крупные игроки не
пойдут на снижение
цен
При любой попытке
ввода более дешёвого
предложения игроки
снижают цены
Темп роста
отрасли
Выше темп роста рынка =>
больше новых игроков
Высокий и растущий
Замедляющийся
Стагнация или падение

34.

8 баллов
Итоговый балл
9-16 баллов
17-24 балла
Низкий уровень угрозы Средний уровень угрозы Высокий уровень угрозы

35. 2) Оценка рыночной власти покупателей

Параметры
оценки
Комментарии
Доли
покупателей с
большим
объёмом
продаж
Оценка параметра
3
2
1
Если покупатели
сконцентрированы и
покупают в больших
объёмах, компания
вынуждена идти им на
уступки
Более 80% продаж на
несколько клиентов
Незначительная часть
клиентов держит около
50% продаж
Объём продаж
равномерно
распределён между
всеми клиентами
Склонность к
переключению
на товарысубституты
Чем ниже уникальность
товара, тем выше
склонность покупателя к
переходу на альтернативу
Товар компании не
Товар компании
уникален, существуют частично уникален, есть
полные аналоги
отличительные
свойства, важные для
клиентов
Товар компании
полностью уникален,
аналогов нет
Потребители не
удовлетворены
качеством
товаров на
рынке
Неудовлетворённость
качеством порождает
скрытый спрос, который
может быть удовлетворён
новым игроком или
конкурентом
Неудовлетворённость
ключевыми
характеристиками
товара
Полная
удовлетворённость
товаром
Неудовлетворённость
второстепенными
характеристиками
товара

36.

4 балла
Итоговый балл
5-8 баллов
9-12 баллов
Низкий уровень угрозы Средний уровень угрозы Высокий уровень угрозы

37. 3) Оценка угрозы со стороны поставщиков

Параметры
оценки
Комментарии
Количество
поставщиков
Оценка параметра
2
1
Меньше поставщиков => выше
вероятность необоснованного
повышения цен
Незначительное количество
поставщиков или монополия
Широкий выбор поставщиков
Ограниченность
ресурсов
поставщиков
Выше ограниченность объёмов
ресурсов поставщиков => выше
вероятность роста цен
Ограниченность в объёмах
Неограниченность в объёмах
(регулирование цен)
Издержки
переключения
Ниже дифференциация продукта,
выше его стандартизация =>
выше риск переключения
потребителя на другого продавца
Высокие издержки
переключения на других
поставщиков
Низкие издержки
переключения на других
поставщиков
4 балла
Итоговый балл
5-6 баллов
7-8 баллов
Низкий уровень угрозы Средний уровень угрозы Высокий уровень угрозы

38. 4) Объединение результатов оценки и разработка направлений работы

Параметр
Угроза со стороны
товаровзаменителей
Угроза
внутриотраслевой
конкуренции
Угроза появления
новых игроков
Угроза потери
текущих клиентов
Угроза
нестабильности
поставщиков
Значение
Низкий /
Средний/
Высокий
Описание
Направление работ

39. 4. TOWS-анализ организации

Внутренние
Внешние
4. TOWS-анализ организации
T
Угрозы
Threats
O
Возможности
Opportunities
W
Слабости
Weakness
S
Силы
Strengths
Позитивные
Негативные
SWOT-анализ. Автор –
К.Эндрюс. 1963 г.
TOWS-анализ. Автор Х.Вайхрих. 1982 г.
39

40. Задачи TOWS-анализа

Анализ возможностей и
угроз для компании и
её ресурсов
Оценка рисков и
конкурентоспособности
организации
Выявление
конкурентных
преимуществ
Выработка возможных
стратегий

41. Результаты TOWS-анализа

Получение
представления о
положении
компании на рынке
План действий по
повышению
конкурентоспособности
Выбор стратегии

42. Области применения TOWS-анализа

Товары и
услуги
Компания
Группы
товаров
Личность
Проект
Страна

43. Технология проведения TOWS-анализа

1 Определение
возможностей и
угроз организации
4 Составление и
анализ TOWSматрицы и разработка
стратегических мер
2 Определение
сильных и слабых
сторон
организации
3 Оценивание угроз
и возможностей

44. 1) Определение угроз и возможностей

А) Сбор угроз и возможностей из
PESTEL-анализа и анализа пяти сил
М.Портера
Б) Дополнение списка угроз и
возможностей через ответы на
следующие вопросы:
Threats
Что может снизить нашу прибыль?
Что может ухудшить наше
положение на рынке?
Opportunities
В чем наши точки роста?
Куда мы стремимся?

45. 2) Определение сильных и слабых сторон организации

Strengths
Что выгодно отличает нас от
конкурентов?
Почему покупают именно у нас?
В чем наши преимущества?
Ресурсы?
Weakness
В чем мы слабее конкурентов?
Почему выбирают их, а не нас?
В чем наши внутренние
трудности?

46. 3) Оценка угроз / возможностей / сильных / слабых сторон компании

Угрозы / возможности /
силы / слабости компании
1
Степень влияния
фактора на компанию
(А)
…
Вероятность
изменения фактора в
будущем (В)
Влияние факторов с
учетом вероятности
их изменений
А1/ΣА × В1
2
А2/ΣА × В2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Итого
ΣА
46

47. Шкалы оценивания угроз / возможностей / сильных / слабых сторон компании

Степень влияния фактора на
компанию (от 1 до 3)
1 – влияние фактора
незначительное;
2 – влияние фактора
умеренное;
3 — влияние фактора
критическое (высокое).
Вероятность изменения
фактора в будущем (от 1 до 5)
1 – вероятность от 0 до 20%;
2 – вероятность в диапазоне
от 20-40%;
3 – вероятность в диапазоне
от 40-60%;
4 – вероятность в диапазоне
от 60-80%;
5 – вероятность в диапазоне
от 80 и близко к 100%.
(среднеарифметическая
оценок экспертов)
47

48. Диаграмма оценки угроз для организации

Высокая конкуренция на
рынке
Ужесточение
экологического
регулирования
0,6
0,5
0,4
Ограничение доступа к
европейскому рынку
0,3
Дефицит
квалифицированных
специалистов в области
образования на рынке…
0,2
0,1
Потеря интереса к
высшему образованию
2025
0
Снижение рождаемости
Рост инфляции
Ужесточение гос.
регулирования в
образовании
Снижение уровня доходов
населения
48

49. 4) Анализ TOWS-матрицы и разработка стратегических мер

Угрозы
Возможности
Силы
S-T
Стратегии защиты (реалистические
стратегии). Сдержанный оптимизм:
с помощью какой силы можно
предотвратить угрозу x? Какой шаг
нам нужно для этого сделать?
S-O
Стратегии роста. Оптимизм и
активность: с помощью какой
силы можно реализовать
возможность y? Какой шаг нам
нужно для этого сделать?
Слабости
4) Анализ TOWS-матрицы и разработка
стратегических мер
W-T
Пессимистические стратегии.
Краткосрочная позиция: с помощью
минимизации какой слабости
можно предотвратить угрозу x?
Какой шаг нам нужно для этого
сделать?
W-O
Стратегии защиты (реалистические
стратегии). При реализации какой
возможности можно
нейтрализовать нашу слабость z?
Что нам нужно сделать для этого?

50. Результат TOWS-анализа организации

Стратегические меры
1.
2.
3.
4.
…
50

51. 5. Матрица «Бостон консалтинг групп»

• Разработана в 1960-х гг.
• Опирается на допущения:
1. Лидирующая компания в сегменте имеет преимущество в издержках
производства => самый высокий уровень рентабельности на рынке.
2. Присутствие на растущем рынке => повышенная потребность в
финансовых средствах для развития компании (обновление и расширение
производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.).
3. Присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать
расходы на развитие товара.
51

52. Матрица «Бостон консалтинг групп»

(середина - темп роста ВНП)
Темп роста рынка
Матрица «Бостон консалтинг групп»
?
1
Доля рынка относительно ведущего конкурента
52

53. Темп роста рынка (привлекательность рынка)

- средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка,
в которых действует предприятие,
или темп роста валового национального продукта.
53

54. Доля рынка относительно ведущего конкурента

• Соотношение абсолютной доли рынка товара организации на
анализируемом сегменте и доли рынка ведущего конкурента в
анализируемом сегменте.
• Если относительная доля рынка > 1 => доля большая.
• Если относительная доля рынка < 1 => низкая доля.
54

55. Матрица «Бостон консалтинг групп» с тремя параметрами

(середина - темп роста ВНП)
Темп роста рынка
Матрица «Бостон консалтинг групп» с тремя параметрами
?
34
10
55
1
1
Доля рынка относительно ведущего конкурента
10
Доля продукта в доходе / прибыли
55

56. Стратегии для товара/ услуги в позиции «Знак вопроса»

?
Увеличение доли рынка: нахождение новых каналов
сбыта, расширение продуктовой линейки, активное
продвижение, в том числе реклама
Селективное инвестирование: вложение
инвестиций в наиболее перспективные товары

57. Стратегии для товара/ услуги в позиции «Звезда»

Развитие продукта, в том числе его модернизация и
дифференциация => создание уникального
предложения
Расширение производственных мощностей =>
удовлетворение растущего спроса
Активные маркетинговые кампании (продвижение,
новые каналы сбыта) => увеличение узнаваемости
продукта, увеличение доли рынка

58. Стратегии для товара/ услуги в позиции «Дойная корова»

Оптимизация операционной эффективности =>
увеличение прибыли
Минимизация инвестиций при сохранении качества
и лояльности клиентов
Перенаправление генерируемого денежного потока
на финансирование «Звёзд» и «Знаков вопроса»
Поддерживающий маркетинг без значительного
увеличения бюджетов

59. Стратегии для товара/ услуги в позиции «Дохлая собака»

Сокращение инвестиций, закрытие направления
бизнеса, его продажа
Ребрендинг данных товаров, переориентация на
другие сегменты и рынки

60. 6. Другие методы стратегического анализа

Матрица Игоря Ансоффа
Описание рынка
Описание продукта
Существующий
продукт
Новый продукт
Существующий
рынок
Стратегия
проникновения
Стратегия
развития
продукта
Новый рынок
Стратегия
развития рынка
Стратегия
диверсификации

61. Матрица МакКинзи (GE/Mckinsey)

Конкурентоспособность организации
Сильная
Привлека- Высокая
тельность
Средняя
отрасли
Средняя
Победитель 1 Победитель 2
Победитель 3
Средний
бизнес
Слабая
Вопрос
Проигравший
3
Низкая Производитель Проигравший Проигравший
прибыли
2
1
61

62. Рекомендации по матрице МакКинзи (GE/Mckinsey)

Привлекательность отрасли
Низкая Средняя Высокая
Конкурентоспособность организации
Средняя
Слабая
Сильная
Защита
позиции
Развитие
Избирательное
развитие
Избирательное
развитие
Защита
существующей
программы
Ограниченное
расширение или
сбор урожая
Защита или
смена фокуса
Управление,
ориентированное
на доходы
Ликвидация
62

63. Выводы

1 Стратегический анализ
Выводы
2 Объекты стратегического
обеспечивает организацию
необходимой информацией для
разработки стратегии компании.
3 На начальном этапе разработки
стратегии организации
целесообразно проводить
PESTEL-анализ и анализ пяти
конкурентных сил М.Портера. На
основе результатов этих
анализов проводится TOWSанализ и другие виды анализов.
анализа: внутренняя и внешняя
среда организации.
4 Каждый анализ завершается
разработкой стратегических мер
развития организации, на основе
которых выстраивается стратегия
компании.