Презентация ICL (2)

1. Intercity Logistics

Стратегия трансформации

2. Команда проекта

Роман
Валерия
Дмитрий
Владислав
Елена
Мария
Михаил

3.

2
Структура проекта
Блок 1. О компании
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Блок 4. Целевая бизнесмодель компании
Блок 5. Итоги

4.

3
Структура проекта
Блок 1. О компании
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Блок 4. Целевая бизнесмодель компании
Блок 5. Итоги

5.

4
О компании
2000
75+
272
365
год*
стран
дней в году
открытия первого
офиса
мира, откуда
доставляются грузы
агента и
брокера
с 9 до 21:00
в компании
На основании свидетельства таможенного представителя, включенного в реестр
ФТС РФ, компания оказывает услуги по декларированию товаров и представлению
интересов грузовладельцев при прохождении таможенных формальностей.
Располагает всеми необходимыми возможностями и ресурсами для реализации
схем по срочной и плановой доставке авиа-грузов «под ключ» и «от двери до двери».
1.
https://iclcargo.ru/

6.

5
Стратегическая цель
Переход от таможенного
брокера к технологичному
оператору цепочек
поставок с увеличением
оборота компании в 2 раза
и повышением
маржинальности с 5% до
10% к 2028 году

7.

6
Структура проекта
Блок 1. О компании
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Блок 4. Целевая бизнесмодель компании
Блок 5. Итоги

8.

7
Структура проекта
PEST-анализ
Стратегическое видение
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли

9.

8
PEST-анализ
P
Гиперрегулирование и санкции повысили риски
Цифровизация ФТС требует интеграции в гос. цифровой контур
«Серые» схемы стали экзистенциально опасными
E
S
Тектонический сдвиг потоков с Запада на Восток (Китай - 35% импорта)
Рост волатильности логистических издержек и курсов валют
Новые товарные группы требуют глубокой товароведческой экспертизы
T
Запрос на цифровизацию и прозрачность стал стандартом ожиданий клиентов
Ценность смещается от цены к комплексному сервису и минимизации рисков
Острый дефицит квалифицированных кадров удорожает операции
1.
2.
3.
4.
API-интеграция
с
ФТС
и
клиентами
стала
обязательным
условием
конкурентоспособности
RPA и автоматизация - прямой путь к снижению операционных затрат на 20-30%
Государственные платформы меняют ландшафт рынка
http://marketing.rbc.ru/articles/15999/
http://gidmark.ru/news/razvitie-ryinka-tamozhennyih-uslug-v-rf-struktura-tendenczii-i-perspektivyi
https://benefitlog.ru/blog/tamozhennoe-oformlenie-tovarov-v-2024-aktualnye-tendencii-optimizaciya-processov-i-cifrovizaciya/
https://gidmark.ru/news/analiz-dinamiki-ryinka-uslug-tamozhennyih-brokerov-v-rossii-i-perspektivyi-vosstanovleniya-posle-krizisa

10.

9
Структура проекта
PEST-анализ
Стратегическое видение
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли

11.

10
Стратегическое видение 1/2
Дальнейшая консолидация
и передел рынка
Выживут те, кто сможет предложить
полный комплекс услуг (логистика +
таможня
+
сертификация)
и
цифровые решения
02
Личные кабинеты для клиентов с онлайнтрекингом
API-интеграция с системами клиентов (1С, ERP)
Использование AI для предварительной
классификации товаров и проверки
документов
Возрастет спрос не на простое
«растаможивание», а на консультации по
оптимизации таможенных платежей,
ВЭД-аутсорсинг и сопровождение
сложных сделок
01
Технологии как
ключевое конкурентное
преимущество
Стандартом отрасли станут:
«Золотой век» для сложных
и консультационных услуг
04
03
05
1. http://www.logistika-prim.ru/articles/ocenka-emkosti-i-prognoz-razvitiya-rynka-uslug-tamozhennogo-brokera-v-rossii-do-2028-g
2. https://maintransport.ru/transportnye-kompanii/customs
3. https://gidmark.ru/cat1/analiz-rynka-tamozhennyh-brokerov-v-rossii
Рост значимости «мягкой»
логистики и сервиса
По мере стабилизации логистических
коридоров конкуренция сместится с
цены на качество сервиса: скорость
реакции, прозрачность, экспертиза,
умение решать нестандартные
проблемы
Усиление роли стран Ближнего
Востока, Северной Африки и
Латинской Америки

12.

11
Стратегическое видение 2/2
Рынок не сжимается — он трансформируется
Ключевые выводы, вытекающие из анализа рынка:
1.
Срочно диверсифицировать клиентскую базу в сторону прямых импортеров
товаров из Китая, Турции, Индии.
2.
Инвестировать в цифровизацию не как в «хорошо бы иметь», а как в вопрос
выживания. Без личного кабинета и API через 2-3 года будет нечего
предложить современному клиенту.
3.
Сделать ставку на экспертизу и консалтинг. Переупаковать услуги из
«оформляем ваши ДТ» в «помогаем вам безопасно и эффективно
импортировать».
4.
Активно развивать компетенции по работе с новыми странами и товарными
группами (Ближний Восток, Латинская Америка, комплектующие, пром.
оборудование).
1. https://benefitlog.ru/blog/tamozhennoe-oformlenie-tovarov-v-2024-aktualnye-tendencii-optimizaciya-processov-i-cifrovizaciya/
2. http://ved24.com/node/26

13.

12
Структура проекта
Блок 1. О компании
Блок 2. Анализ макросреды
и трендов отрасли
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Блок 4. Целевая бизнесмодель компании
Блок 5. Итоги

14.

13
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

15.

14
7P-анализ
Product
Таможенное оформление грузов; авиа доставка международных грузов; решения «под ключ», «от двери
до двери»
Price
Конкурентные тарифы, фиксированные цены на таможенное оформление и услуги, зависящие от
сложности и типа груза
Place
Присутствие во всех аэропортах Москвы и филиал в Смоленске, широкая география связей (агентская
сеть)
Promotion
90% клиентов приходят по рекомендации, сайт
People
Штат – 40 сотрудников, сильная отраслевая экспертиза, низкая текучка кадров, ежегодные обучения
Process
Терминальное экспедирование, оформление грузовых документов, сопровождение досмотровых
операций, предъявление груза для контроля на границе при доставке грузов авиатранспортом.
декларированию товаров и представлению интересов грузовладельцев при прохождении таможенных
формальностей
Physical
Evidence
Свидетельство таможенного представительства ФТС, положительные отзывы, безупречная репутация

16.

15
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

17.

16
Основные бизнес-процессы и проблематика на
ключевых этапах
Прием и
обработка
заявок
Организация
международной
перевозки
Прием
заявок
по
телефону/email/Whats
App, подготовка КП в
Excel,
оформление
заказов в 1С
Координация
маршрута,
бронирование,
оформление
AWB/CMR,
контроль
прохождения границы
1
2
Прием груза на
СВХ
Хранение и учет
на СВХ
Приемка на складе
Шереметьево:
проверка
упаковки,
взвешивание, ввод в
1С, размещение
Учет местоположения
и сроков хранения в
1С,
температурный
режим,
инвентаризация
3
Таможенное
декларирование
и оформление
Подготовка
деклараций: код ТН
ВЭД,
расчеты
платежей
в
Excel,
подача в ФТС
3
Выдача груза
клиенту
Тарификация,
биллинг и расчеты
с клиентами
Клиентский
сервис и
коммуникации
Уведомление
клиента,
подготовка
документов выдачи в
1С,
проверка
доверенностей,
доставка «до двери»
Расчет
стоимости
услуг вручную в Excel,
оформление счетов в
1С/Word,
отслеживание оплат
Прием запросов по
телефону/WhatsApp,
поиск
статусов
вручную,
решение
жалоб и претензий
5
4
Документооборот и
делопроизводство
Подготовка
накладных,
актов,
деклараций, счетов в
Word/Excel/1С, печать,
сканирование,
архивирование
4
Проблематика:
Клиент ожидает обработку заявки;
Пропущенные звонки и обращения от клиентов;
3 Ручная обработка обращений клиентов
4 Ручная обработка статусов заявок
5 Привязанность клиента к менеджеру
1
2
Предложения по изменению:
ИИ-бот для первого контакта с клиентом и ответов на типовые вопросы
Категоризация продуктов на сайте (коробочные продукты)
3
Калькулятор услуг на сайте для снижения нагрузки с сотрудников
4
Автоматизация рутины (RPA) по обработке заявок и определению оптимального кода ТН ВЭД
1
2

18.

17
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

19.

18
Глубокая
экспертиза
Репутация
Честная сторона
ведения бизнеса
• Отсутствие четкой
стратегии и УТП
• Неэффективный
маркетинг и продажи
• Высокая конкуренция
• Слаженная команда
• Гибкая операционная
структура
• Хорошая IT-структура
(удаленка)
• Низкий уровень
бюрократии
• Перегруженность
ключевых специалистов
• Клиенты чувствуют
себя «брошенными»
• Неэффективная
операционная система
• Размытые обязанности
• Осторожность в выборе
подрядчиков и клиентов
• Все судебные претензии
— в нашу пользу
• Наличие сети
проверенных агентов
• Высокая стоимость
ошибок (штрафы)
• Отсутствие финансовой
«подушки»
• Низкая рентабельность
• Санкции и проблемы с
расчетами
• Доверие и уважение в
руководящей команде
• Дружеская, семейная
атмосфера
• Справедливая
система мотивации
• Уход клиентов с
менеджерами
• Сложность поиска
персонала
• Декларанты не делятся
знаниями

20.

19
Выводы по игре «Лодка»
1.
2.
3.
4.
Кризис операционной модели: компания попала в «порочный круг». Низкая
маржинальность и высокая нагрузка не позволяют инвестировать в системные
улучшения (персонал, IT, маркетинг). Отсутствие инвестиций усугубляет перегрузку и
низкую маржинальность, не позволяя вырваться из ценовой конкуренции.
Стратегический парадокс «Золотой клетки»: компания обладает уникальными активами
(экспертиза, репутация), которые позволяют премиально позиционироваться. Однако она
продолжает работать на массовом рынке, где эти активы не ценятся, а ключевым
фактором является цена.
Зависимость от личности, а не от системы: бизнес-процессы, клиентские отношения и
экспертиза завязаны на конкретных людях. Это создает высокие операционные риски и
блокирует рост. Компания достигла потолка в своей текущей организационной форме.
Упущенная
цифровая
трансформация:
отсутствие
CRM,
автоматизированной
коммуникации с клиентами и системы управления знаниями приводит к потере
клиентов, неэффективному использованию времени сотрудников и принятию решений
«вслепую».

21.

20
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

22.

21
Финансовые показатели и риски
Стагнация бизнеса: падение выручки на 21% за 2024 год
Критически низкая рентабельность: <1% по чистой прибыли
Ключевые риски:
высокая зависимость от крупных
4 ключевых клиентов в 2022-2024)
смещение в низкомаржинальный
экспедиторов до 40%)
неэффективная ценовая политика
клиентов
сегмент
(потеря
(рост
доли
Компания стабильна, прибыльна, но демонстрирует признаки
стагнации и повышенных рисков

23.

22
Операционные проблемы
Оргструктура:
отделами
функциональная
модель
с
изолированными
Ключевые узкие места:
нет сквозной видимости заказов
отсутствие отделов маркетинга и цифровизации
руководство перегружено операционными задачами
Неэффективность процессов: разрозненность данных между
отделами

24.

23
Клиенты и маркетинг
Смена клиентской базы: уход крупных импортеров → рост доли
низкомаржинальных экспедиторов
Проблемы с привлечением:
сайт как "визитка" без функционала продаж
конверсия лидов 3-4% при 500 запросах
отсутствие воронки продаж и CRM
Цифровое отставание: нет личных кабинетов, API, трекинг-сервисов

25.

24
Клиенты и маркетинг
Смена клиентской базы: уход крупных импортеров → рост доли
низкомаржинальных экспедиторов
Проблемы с привлечением:
сайт как "визитка" без функционала продаж
конверсия лидов ~3% при 500 запросах
отсутствие воронки продаж и CRM
Цифровое отставание: нет личных кабинетов, API, трекинг-сервисов
ОБЩИЙ ВЫВОД: компания нуждается в срочной трансформации
бизнес-модели с переходом на комплексные услуги и
цифровизацией процессов для выхода из стагнации

26.

25
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

27.

26
Портрет клиента (точка А)

28.

27
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

29.

28
Бизнес-модель в точке А
8. КЛЮЧЕВЫЕ
ПАРТНЕРЫ
1. Логистические
компании
2. Таможня
3. Аэропорты
Московского авиаузла
7. КЛЮЧЕВЫЕ АКТИВНОСТИ
1. Обработка входящих заявок
2. Подбор услуг и продажа продукта
3. Сопровождение клиентов во время сделки
4. Таможенное оформление и
экспедирование
5. Расчет и проверка таможенных платежей
(пошлины, НДС, акцизы)
6. Мониторинг и анализ законодательства
7. Классификация товаров по ТН ВЭД
(определение кода товара).
Разработка индивидуальных схем
поставок с учетом таможенных нюансов
6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
1. Квалифицированные брокеры
2. Умение правильно подбирать коды и
оптимальные маршруты
3. Разработка и поддержка сайта
4. Выстроенные отношения с Таможней и
Партнерами
5. Присутствие в нескольких регионах
6. Склады и представительство в
Шереметьево
7. ИТ-системы
8. Деловая репутация
9. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК
ФОТ
Налоги
Аренда склада и офисов
Оплата партнерам
Курсовые колебания
2. ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Продукт под заказ
Примеры успешных кейсов
на сайте
Возможность оформления
срочного заказа в
приоритетном порядке
4. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
1. Персональный менеджер для
клиентов
2. Информирование об этапах
осуществления сделки/заказа
1. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ
СЕГМЕНТЫ
Стабильный
Текущий клиент
Хочет, чтобы
его слышали и понимали,
а все вопросы решались
по звонку
3. КАНАЛЫ (ТОЧКИ КОНТАКТА)
1. Сайт
2. Офис и представительства
3. Отдел продаж
5. ПОТОКИ ДОХОДОВ
1. Таможенное брокерство – 45%
2. Перевозки – 31%
3. Склад и прочие операции – 23%

30.

29
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

31.

30
Модифицированный SWOT-анализ
S1. 25-летний опыт, глубокая экспертиза в
таможенном оформлении, особенно в
авиаперевозках
S2. Уникальная инфраструктура: офисы и персонал в
ключевых аэропортах Москвы
S3. Безупречная репутация и надежность
S4. Гибкость и скорость принятия решений
S5. Финансовая стабильность: отсутствие долгов,
наличие денежных средств для инвестиций
W1. Критическая зависимость от клиентовэкспедиторов
W2. Устаревшая IT-инфраструктура
W3. Отсутствие отработанной модели выхода на
прямых заказчиков с крупными объемами
W4. Низкая доля высокомаржинальных услуг
(логистика, операции «под ключ») в выручке
W5. Зависимость от «сарафанного радио» как
основного канала продаж
O1. Рост спроса на комплексные услуги «под ключ»
(логистика + таможня + оплата)
O2. Смена клиентского сегмента: переход к работе с
прямыми импортерами из среднего бизнеса
O3. Активное развитие государственных цифровых
платформ (ФТС, «ГосЛог»)
O4. Развитие экспортного направления и торговых
операций (buy & sell)
O5. Консолидация рынка: возможность партнерств
или M&A с экспедиторами
T1. Выход на рынок новых игроков: банки и
платежные агенты с их IT-ресурсами и клиентской
базой
T2. Ужесточение санкционного режима, валютного
контроля и непредсказуемость правоприменения
ФТС
T3. Гипотетическое упрощение таможенного
законодательства (снижение ценности брокера как
«проводника»)
T4. Рост количества посредников в цепочках и общая
волатильность логистических затрат
T5. Дефицит квалифицированных специалистов

32.

31
SWOT-стратегии
1.
SO
Стать технологичным экспертом для
среднего бизнеса
2. Монетизировать экспертизу через
консалтинг и цифровые продукты
1.
ST
Усилить позицию «надежного партнера в
турбулентные времена».
2. Диверсифицировать логистические
партнерства для снижения затрат
1.
Использовать цифровизацию как рычаг
для смены клиентского сегмента
2. Переупаковать
услуги
для
существующих клиентов-экспедиторов
3. Развить маркетинговые процессы
Провести срочную IT-модернизацию для
выживания
2. Снизить зависимость от ключевых людей
и привлечь новые таланты
3. Жесткий контроль затрат и фокус на
маржинальность
WO
1.
WT

33.

32
Выводы по итогам SWOT-анализа
Главный стратегический
конфликт компании
заключается в следующем:
ICL обладает сильными экспертами и
инфраструктурой (S1, S2) для оказания
высокомаржинальных услуг, но ее бизнесмодель заточена под низкомаржинальных
клиентов-посредников (W1), не готовых за
эти услуги платить
Ключевые стратегические
приоритеты
№1 (WO/WT): Цифровая трансформация
№2 (SO/WO): Смена клиентского
сегмента
№3 (ST): Укрепление экспертного
позиционирования

34.

33
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

35.

34
Матрица рисков
Несущественный
(1)
(Незначительное
влияние на
операции/прибыль)
Низкий (2)
(Заметное влияние
на операции,
локальная потеря
прибыли)
Средний (3)
(Существенное
влияние на
операции,
ощутимая потеря
прибыли,
репутационный
ущерб)
Существенный (4)
(Критическое
влияние на
операции, крупные
финансовые
потери, серьезный
репутационный
ущерб)
Весьма вероятный
(5)
(>80%)
Катастрофический
(5)
(Угроза
существованию
бизнеса: потеря
лицензии,
банкротство)
Р01
Вероятный (4)
(50-80%)
Возможный (3)
(20-50%)
Маловероятный (2)
(5-20%)
Р11
Крайне
маловероятный (1)
(<5%)
Р13
Р02
Р03
Р06
Р07
Р04
Р12
Р08
Р09
Р10
Р05

36.

35
Маркировка рисков
Р01. Потеря ключевых клиентов-экспедиторов из-за ценовой конкуренции или отказа от
низкомаржинальных проектов.
Р02. Ошибка декларирования из-за человеческого фактора или сложности нового товара,
ведущая к штрафам, задержкам груза и репутационному ущербу.
Р03. Технологическое отставание: полная потеря конкурентоспособности и отток клиентов к
игрокам с ЛК и API.
Р04. Блокировка международных платежей или отказ банка в обслуживании, парализующий
операционную деятельность.
Р05. Аннулирование лицензии таможенного представителя из-за грубых нарушений.
Р06. Срыв сроков поставки перевозчиком, ведущий к штрафам со стороны клиента и
репутационным издержкам.
Р07. Неспособность привлечь и удержать квалифицированных декларантов, ведущая к
падению качества услуг и росту операционных ошибок.
Р08. Уход ключевого менеджера с портфелем клиентов.
Р09. Крупная рекламационная история (потеря/порча груза, судебные иски с конечным
клиентом).
Р10. Резкое и кардинальное упрощение таможенного законодательства, радикально
снижающее ценность услуг брокера.
Р11. Временная недоступность IT-систем (ERP, серверы).
Р12. Валютные потери при проведении операций по схеме "buy & sell".
Р13. Кибератака с утечкой данных.
Требуют
разработки
стратегии
снижения
риска

37.

36
Стратегии управления ключевыми рисками
Обоснование
Стратегия управления
Текущая БМ зависит от нескольких крупных
низкомаржинальных клиентов. Любое изменение их
политики приведет к немедленному и катастрофическому
падению выручки
Срочная диверсификация клиентской базы
В условиях ужесточения контроля ФТС и работы с новыми,
сложными товарами из Азии вероятность ошибки (неверный
код ТН ВЭД, стоимость) высока. Последствия — штрафы,
доначисления и потеря доверия клиента
Создание внутренней базы знаний и системы
двойного контроля, инвестиции в обучение и
инструменты предварительной классификации
Р03. Технологическое
отставание
Наличие современных ЛК, ERP и CRM систем, интеграции с
системами клиентов, внедрение ИИ-агентов дает
существенные преимущества, но их отсутствие откроет
дорогу конкурентам.
Проведение срочной IT-модернизации
Р04. Блокировка
международных
платежей
Санкционный режим постоянно ужесточается. Блокировка
платежа парализует сделку, ведет к срыву контракта,
штрафам и потере клиента.
Диверсификация банков-партнеров и платежных
маршрутов, развитие услуги по консультированию
клиентов по платежам
P05. Аннулирование
лицензии
таможенного
представителя
Грубое нарушение таможенного законодательства
(например, подача заведомо ложных сведений) даже по
неосторожности может привести к экзистенциальной угрозе
бизнесу — потере права осуществлять основную
деятельность.
Внедрение многоуровневой системы контроля
качества: двойная проверка деклараций, чеклисты, усиление договоров с клиентами по
разделению ответственности
Р01. Потеря ключевых
клиентовэкспедиторов
Р02. Ошибка
декларирования

38.

37
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

39.

38
Конфигурация ценности (точка А) 1/2
Ключевые цепочки создания
денежных ресурсов:
1. Таможенное оформление
(основная выручка):
Человеческие (компетенции
декларантов) → Финансовые
(оплата брокерских услуг за
быстрое и качественное
оформление)​
2. СВХ (доп. выручка):
Материальные (склад) →
Финансовые (плата за
хранение)​
3. Транспортировка (доп.
выручка):
Материальные +
Организационные
(маршрутизация) →
Финансовые (оплата
логистических услуг)​
Сильная зависимость от
человеческих ресурсов (50%
всех трансформаций), которые
напрямую конвертируются в
финансовые (25%) и
отношенческие (10%) ресурсы.

40.

39
Конфигурация ценности (точка А) 2/2
Эффекторные коэффициенты
3,50
Человеческие; 3,03
3,00
2,50
Организационные;
1,74
2,00
1,50
1,00
0,00
Материальные;
0,91
10,00
0,50
Финансовые; 0,10
0,00
Отношенческие;
1,52
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00

41.

40
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

42.

41
Качественные исследования «Клиенты и
конкуренты»
• Поиск инсайтов и скрытых болей клиентов ICL
Цель
исследований
Подготовка
к исследованиям
Поиск инсайтов в работе таможенно-логистических компаний
Оценка компаний-конкурентов и ICL по ключевым факторам успеха (КФУ) и
построение стратегической канвы
Проверка поставленных гипотез и поиск решений-кайдзенов
Беседы с ICL,
клиентами ICL,
конкурентами
ICL
Обработка
интервью
Проведен ряд онлайн-встреч с представителями компании ICL
Проведен сбор информации из открытых источников
Сформирован ряд гипотез
Беседы с ICL и конкурентами проведены в формате «тайный покупатель»
Беседы с клиентами проведены в формате онлайн-интервью
Аудиозаписи звонков записаны и обработаны с помощью ИИ
Во время звонков фиксировались ключевые слова, фразы и эмоции респондентов
Проведена верификация каждой ИИ-обработки интервью
Для клиентских интервью проведен перекрестный анализ, для интервью с ICL и
конкурентами проведен сравнительный анализ

43.

42
Гипотезы до проведения качественных исследований
1. Цифровизация как конкурентное преимущество (1, 2)
2. Расширение спектра консультационных услуг
3. Персонализация обслуживания (3)
4. Скорость важнее стоимости (1)
5. Гарантии и страхование ответственности
6. Отраслевая специализация востребована (3)
7. Комплексность услуг как конкурентное преимущество (4)
1. https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Цифровизация_в_ФТС_России
2. https://assets.publishing.service.gov.uk/media/669fcf5b49b9c0597fdb0349/benefits-of-the-digitalisation-of-trade-processes-and-cross-border-barriers-to-their-adoption-report.pdf
3. https://www.worldcustomsjournal.org/article/131745-technology-centric-and-data-driven-customs-risk-management-for-supply-chain-security
4. https://www.wcoomd.org/en/media/newsroom/2024/october/driving-the-future-of-customs-insights-from-the-245th-246th-sessions-of-the-ptc.aspx

44.

43
Опросник клиентов ICL
1. Контакты клиентов получены от представителей компании ICL
2. Опрошено 3 клиента:
1. Симпл Логистик, ИНН 5074047242 (Дмитрий) (1)
2. Пацификраут, ИНН 7714458769 (Елена) (2)
3. Карго Муверз, ИНН 770704922580 (Владислав) (3)
3. Опрос включал следующие темы:
1. Общая информация о компании и респонденте
2. Мотивы и драйверы использования услуг брокера
3. Факторы выбора и критерии оценки брокера
4. Текущие проблемы и барьеры
5. Сервис и взаимодействие
6. Технологии и цифровизация
7. Дополнительные услуги
8. Ценообразование и коммерческие условия
9. Конкуренция и рыночная ситуация
10.Перспективы и пожелания
11. Заключительные вопросы
4. Время проведения интервью – 60…75 минут
5. Все записи зафиксированы
1. https://simple-logistic.com/
2. Без сайта
3. http://cargomovers.ru/

45.

44
Опросник конкурентов ICL
1. Формат: «Тайный Покупатель»
2. Приведены результаты опроса 4 наиболее подробно
ответивших конкурентов (всего проведено 20 попыток)
1. Холдинг Финанс Брокер, ИНН 7710433971 (Елена) (1)
2. Таможенные Решения, ИНН 7751318128 (Елена) (2)
3. ГТК-Сервис 7734117750, (Мария) (3)
4. Мультимодал Лайн, ИНН 5047228465 (Мария) (4)
3. Опрос включал следующие темы:
1. Географическое покрытие
2. Отраслевая экспертиза
3. Комплексность услуг (логистика, консалтинг и др.)
4. Скорость таможенного оформления
5. Стоимость услуг
6. Качество сервиса и надежность
7. Простота старта работы и скорость подключения
8. IT-решения и цифровизация процессов
9. Репутация и бренд
4. Время беседы – 20…40 минут
5. Все записи зафиксированы
1. hfbroker.net
2. iclcargo.ru
3. gtk-s.ru
4. multimodal.su

46.

45
Опрос ICL («тайный покупатель»)
1. Формат: «Тайный покупатель»
2. Покупатель – Артем Сафронов
(выражаем командную благодарность с занесением в трудовую
книжку!)
3. Предмет покупки: медицинское оборудование
4. Опрос включал следующие темы:
1. Отраслевая экспертиза
2. Комплексность услуг (логистика, консалтинг и др.)
3. Скорость таможенного оформления
4. Стоимость услуг
5. Качество сервиса
6. Простота старта работы
7. IT-решения и цифровизация процессов
5. Время разговора – 33 минуты

47.

46
Результаты обработки интервью с клиентами
Ключевые цитаты
клиентов ICL
Хороший брокер — это человек, который умеет считать
компетентных сотрудников и выстраивать долгосрочные
отношения, а не зарабатывать на ошибках клиента!
Человеку проще работать,
когда система подсказывает,
а не заставляет догадываться
Каждый логист — это точка риска,
если нет регламента и двойной проверки
Клиент простит ошибку,
но не простит молчание
IT — не спасение,
а зеркало дисциплины
Клиент приходит не
за доставкой,
а за уверенностью,
что его груз
не потеряется

48.

47
Инсайты по опросу клиентов ICL
Клиентские ожидания
• Прозрачность статусов
• Быстрая обратная связь
• Одно контактное лицо
• Предсказуемость сроков
Операционные барьеры
Главный
вывод
• Коммуникационные разрывы
• Низкая интеграция IT-систем
• Отсутствие регламентов
Клиенты готовы платить не за логистику,
Точки роста
Компании, которые смогут обеспечить
взаимодействия
а за отсутствие беспокойства!
• Сквозная цифровизация
надёжность и прозрачность через
системность процессов и культуру
документооборота
Культура исполнительской
дисциплины
Персонализация через технологии
Стандартизация процессов
дисциплины, станут лидерами рынка

49.

48
Инсайты «тайного покупателя» ICL
Низкая готовность к
первому контакту
Противоречивые сигналы об
отраслевой компетенции
03
01
Уклончивые ответы несмотря на заявленную
экспертизу в таможенном оформлении
медицинского оборудования
Клиент вынужден настаивать на
первом разговоре
Отсутствие
структурированного
подхода к консультации
Реактивные ответы вместо
структурированного решения при
обсуждении документов,
регистрационных удостоверений
и логистических вопросов
Узкая специализация на
таможенном оформлении
Отказ от помощи с регистрационными
удостоверениями и оплатой.
Это лишает возможности предлагать
решения «под ключ» и участвовать в
более выгодных сделках
02
04
05
Нечёткость в дополнительных
расходах и нежелание брать на
себя финансовые риски
Доверительный и
честный «tone of voice»
06
Фиксированное ценообразование
(«23 тысячи стоимость основного листа
декларации и 1000 рублей за добавочный
лист»). Это упрощает планирование бюджета
для клиента и повышает прозрачность

50.

49
Структура проекта
7P-анализ
Бизнес-процессы
Деловая игра «Лодка»
Анализ документации
Портрет клиента (точка А)
Блок 3. Анализ компании и
конкурентов
Модель Остервальдера
(точка А)
Модифицированный SWOT-анализ
Матрица рисков
Конфигурация ценности (точка А)
Качественные исследования
Стратегическая канва

51.

50
Оценка конкурентов по 12 ключевым факторам
успеха
Мультимодайл
Таможенные
Лайн (4)
решения (2)
8