Лекция Организация_как_функция_управления

1.

Тема:
Организация как функция
управления

2.

План:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Сущность и содержание функции организации.
Понятия: делегирование, полномочия,
ответственность.
Типы административного аппарата.
Последовательность этапов разработки
организационных структур.
Типы организационных структур.
Централизованные и децентрализованные
структуры: преимущества и недостатки.
Дифференциация и интеграция в организации.

3. Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации

структурирует работу
и формирует рабочие группы и
подразделения, исходя из размеров
фирмы, ее технологии и персонала

4. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе

планирования.
• Основными задачами функции организация являются:
• формирование структуры организации, исходя из
размера предприятия, его целей, технологии,
персонала и других переменных;
• установление конкретных параметров, режимов
работы подразделений организации, отношений между
ними;
• обеспечение деятельности организации ресурсами
(человеческими, финансовыми, материальными,
информационными).

5. Этапы выполнения организационной функции

• Формирование организационной структуры управления (При этом
важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые
технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих
факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и
количественный состав каждого подразделения.)
• 2. Установление между подразделениями и сотрудниками
соподчиненности и взаимосвязей (На этом этапе применяются в основном
методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о
подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности
каждого звена предприятия, определяются права и ответственность)
• 3. Распорядительство (На этом этапе необходимо довести до исполнителей
разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы)

6. Организационная функция управления

обеспечивает упорядочение технической,
экономической, социально-психологической
и правовой сторон деятельности предприятия
нацелена на упорядочение деятельности
менеджера и исполнителей
определяет, кто именно должен выполнять
каждое конкретное задание и какие для этого
потребуются средства

7. Основные принципы выполнения организационной функции

1.определение и детализация целей фирмы, выявленных в ходе
планирования
2.определение видов деятельности, необходимых для
достижения этих целей
3.поручение различных задач сотрудникам и объединение их в
управляемые рабочие группы или подразделения (разделение
труда)
4.координация различных видов деятельности, порученных
каждой группе, посредством установления рабочих
взаимоотношений
5.единство цели — каждый член организации работает на общее
благо
6.норма (масштаб, размах) контроля или управляемости —
каждый менеджер отвечает за управляемое им число
работников

8. Полномочия –

ограниченные права
использовать ресурсы в соответствии
с документальными нормами
и направлять усилия отдельных
сотрудников на выполнение
поставленных задач

9. Виды полномочий

10.

Делегирование – передача полномочий и
ответственности за выполнение задачи
Пределы полномочий определяются должностными
инструкциями
Ответственность – это обязательство сотрудника
выполнить поставленную задачу и отвечать за ее
удовлетворительное исполнение
Ответственность без полномочий не может быть
делегирована
Единоначалие – один начальник на n подчинённых

11. Руководитель должен четко осознавать, что не подлежат делегированию такие функции, как:

• · установка целей, принятие решений по выработке
политики предприятия, контроль за результатами;
• · руководство сотрудниками, их мотивация;
• · задачи особой важности;
• · задачи высокой степени риска;
• · нестандартные задачи;
• · срочные дела, не оставляющие времени для
объяснений и проверки;
• · конфиденциальные дела.

12. Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания к личности работника, способствовало формированию нового взгляда

на процесс
делегирования в организации. В результате
сформировались две концепции делегирования
полномочий

13. В процессе делегирования полномочий реализуются следующие этапы:

1. Определение и поручение работникам
индивидуальных конкретных заданий;
2. Предоставление соответствующих полномочий и
ресурсов подчиненным;
3. Формулирование обязательств подчиненных
выполнить порученные им задания.

14.

К числу основных принципов рационального делегирования в
менеджменте относятся:
• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их
выполнение перед одним начальником;
• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру
полномочий сотрудника;
• координация – состав полномочий должен динамично
корректироваться в соответствии с новыми заданиями
сотрудника;
• достаточность – масштабы ответственности не должны
превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность – расширение ответственности должно
мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

15. Причины неэффективности процесса делегирования полномочий

16. Организационная структура компании -

Организационная структура
компании логические взаимоотношения
уровней управления
и функциональных областей,
построенные в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
горизонтальное или специализированное
разделение труда — закрепление работы за
специалистами
вертикальное разделение труда – отделение работы
по координации от непосредственного выполнения
заданий

17.

18.

19. Концепция модели рациональной бюрократии

четкое разделение труда
иерархичность управления
наличие формальных правил и норм
дух формальной обезличенности
осуществление найма на работу в соответствии
с квалификационными требованиями
Главные понятия структуры управления
бюрократического/механистического типа:
рациональность
ответственность
иерархичность

20. Концепция модели органического типа

более высокая гибкость
меньшая связанность правилами и нормами
групповая организация труда
решения принимаются на основе обсуждения
при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие,
убеждение и работа на единую цель
6. главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития
организации
7. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи
между деятельностью каждого индивида и миссией
8. правила работы формулируются в виде принципов
9. распределение работы между сотрудниками обусловливается
характером решаемых проблем
10. постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных
изменений
1.
2.
3.
4.
5.

21. Факторы и условия, определяющие виды организационных структур управления

1. размеры производственной деятельности фирмы
2. производственный профиль фирмы
3. характер выпускаемой продукции и технология её
производства
4. сфера деятельности фирмы (местный,
национальный или внешний рынок)
5. масштабы заграничной деятельности и формы её
осуществления
6. характер монополистического объединения
(концерн, финансовая группа)

22. Этапы разработки организационных структур или Ситуационные факторы проектирования организации

1.
2.
3.
4.
учёт состояния внешней среды
учёт технологии работы в организации
стратегический выбор руководства компании
поведение работников

23.

Ситуационные факторы проектирования организации
Внешняя среда
• сложность среды
• подвижность среды
Технология работ
• неопределённость
в сроках начала работ
и месте их выполнения
• неопределённость
в способе выполнения
работы
• взаимозависимость работ
Стратегический выбор
• идеология управления
• типы потребителей
• типы рынков сбыта и
территориальное
размещение
производства
Поведение работника
• потребности
• квалификация
• мотивированность

24.

В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные отношения.
Линейные отношения – это отношения подчинения между
руководителем и рядовыми сотрудниками.
Функциональные отношения – это отношения специалиста,
который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках
всей организации с другими сотрудниками организации (например,
начальник отдела кадров поддерживает функциональные
отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

25. Линейная организационная структура

Генеральный директор
Директор
по производству
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Старший
мастер
Старший
мастер
Старший
мастер
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
Мастер
участка 3
Мастер
участка 4
Мастер
участка 5
Мастер
участка 6

26.

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена
управления к низшему.
Такая
структура
использует
руководителей-универсалов,
выполняющих все виды специальных работ по управлению:
планирование, учет, контроль, регулирование, руководство.
Преимущества
линейной
оргструктуры:
ответственность,
установленные обязательства, четкое распределение обязанностей
и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.
Недостатки линейного построения организации – негибкость,
жесткость,
неприспособленность
к
дальнейшему
росту
организации, перегрузка верхних уровней управления.

27. Функциональная организационная структура

Руководитель
организации
Функциональный
руководитель А
Исполнитель
Исполнитель
Функциональный
руководитель Б
Исполнитель
Исполнитель

28.

Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид
структуры –функциональный, в котором все однотипные виды
работ по управлению передаются в ведение специальных
служб.
Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется
аппарат специалистов.
В результате повышается качество управления, но появляется
множество функциональных связей, что усложняет структуру.
Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать
полученные от функциональных заместителей указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может
успешно работать только в небольших организациях.

29. Линейно-функциональная (+штабная) структура

Главный
управляющий
Директор
по маркетингу
Подразделение
2В
Подразделение
3Б
Подразделение
2Б
Подразделение
1Б
Директор по
управлению запасами
Подразделение
3А
Подразделение
2А
Подразделение
1А
Технический
директор
Сектор социологических
исследований
Подразделение
1В
Юридическая
служба

30.

Основной для отечественной практики стала линейнофункциональная структура управления.
Эта структура включает несколько уровней, на каждом из
которых есть линейные и функциональные руководители.
Иногда такую систему называют штабной, т.к.,
функциональные руководители соответствующего уровня
составляют штаб линейного руководителя.
Среди недостатков линейно-функциональной структуры:
разногласия между линейными и функциональными
служащими, затрудненное горизонтальное согласование,
медленное реагирование на изменения внешней среды.
Основное достоинство – устойчивость.

31. Дивизиональная структура управления

Руководитель предприятия
Руководитель
ПРОЕКТА А
Руководитель
ПРОЕКТА Б
Снабжение
Снабжение
НИОКР
НИОКР
Производство
Производство
Реализация
Реализация
Персонал
Персонал

32. Дивизиональная структура по региональная управления

Руководитель
предприятия
РЕГИОН А
РЕГИОН Б
Региональный руководитель
Региональный руководитель
Снабжение
Снабжение
НИОКР
НИОКР
Производство
Производство
Реализация
Реализация
Персонал
Персонал

33. Дивизиональная структура (по продуктовому типу)

34.

Президент
Функциональное
подразделение
Продукт А
Продукт Б
НИОКР
Снабжение
Снабжение
Персонал
Производство
Производство
Финансы
Реализация
Реализация

35.

При использовании дивизиональной структуры управления происходит
разделение организации на полностью автономные в хозяйственном
отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие
специализацию по продукту или по региону. На эти отделения возлагается
вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной
продукции, причем само отделение может иметь линейнофункциональную структуру.
Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость
управления значительно повышается, так как становится возможным
использование разной политики для различных продуктов и рынков.
Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а
главы отделений (президенты и вице-президенты).

36. Матричная структура управления

37.

Централизация –
концентрация прав принятия решений
сосредоточение властных полномочий
на верхнем уровне руководства
организации
ДЕцентрализация –
передача или делегирование
ответственности за ряд ключевых
решений вместе с соответствующими
полномочиями на нижние уровни
руководства организации

38.

Централизованные структуры
Преимущества
Недостатки
Улучшается контроль и
Повышается
координация
время принятия
Персонал используется
решений
экономически более
Гасится
эффективно
инициатива
Увязываются интересы групп
Задерживается
Эффективно используется
рост
центральный аппарат
квалификации
Отсутствует вероятность роста
менеджеров
отдельного подразделения в
ущерб организации в целом

39.

Децентрализованные структуры
Преимущества
Недостатки
Улучшается взаимодействие Возможен уход в
и обмен информацией по
сторону от главных
вертикали
целей
Повышается эффективность Ослабляется контроль
процесса принятия решений
и единство действий
Усиливается мотивация
Замедляется или
руководителей
тормозится процесс
Улучшается подготовка
принятия решений
руководителей разных
уровней

40.

Интеграция – это
возможность скоординированных
действий множества людей
уровень сотрудничества, существующего
между частями организации и
обеспечивающего достижение их целей в
рамках требований, предъявляемых
внешним окружением
процесс достижения единства усилий
всех подсистем организации для
реализации её задач и целей

41. Дифференциация – это

распределение усилий и целей внутри организации между её
различными составляющими
деление работ в организации между её частями или
подразделениями таким образом,
чтобы каждая из работ получила определённую степень
завершённости в рамках данного подразделения

42. Дифференциация тем больше, чем

выше творческих характер
деятельности организации
сложнее окружение организации
больше концентрация производства
и укрупнение организации

43. Матрица модели «Дифференциация и интеграция»

высокий
Матрица модели
«Дифференциация и интеграция»
низкий
Уровень
интеграции
3
Ситуация,
Ситуация,
требующая привлечения
когда усилия
значительного количества
по интеграции
ресурсов
подразделений
и использования сложных
превышают потребности
интеграционных
дифференциации
механизмов
Ситуация,
не требующая создания
специальных
интеграционных
механизмов
низкий
Ситуация,
когда усилия
по интеграции
подразделений
не отвечают требованиям
дифференциации
Уровень
дифференциации
высокий

44. Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их
более квалифицированным персоналом
2. Уменьшение числа уровней управления
3. Групповая организация труда как основа новой структуры
управления
4. Ориентация текущей работы (графиков, процедур) на запросы
потребителей
5. Создание условий для гибкой комплектации продукции

45. Формирование эффективных структур управления: требования и характеристики

6.
7.
8.
9.
10.
Минимизация запасов
Быстрая реакция на изменения
Гибко переналаживаемое оборудование
Высокая производительность и низкие затраты
Безупречное качество продукции и ориентация на прочные
связи с потребителем

46.

Элементы построения
«организационного здания»
Полномочия и
ответственность
Иерархии
и уровни
Масштаб
управляемости
Связи
в организации
Разделение
труда
Централизация
или ДЕцентрализация
Департаментализация
Дифференциация и интеграция