Лекция Планирование_как_важнейшая_функция_управления (1)

1. Тема: Принципы и функции менеджмента (Планирование как важнейшая функция управления)

2. План:

1. Принципы менеджмента;
2. Функции менеджмента: планирование как важнейшая
функция управления

3. 1. Принципы менеджмента

• Принципы менеджмента – это основополагающие идеи и
правила поведения руководителей по осуществлению своих
управленческих функций.
Различают:
• общие принципы и частные принципы деятельности
отдельных фирм, отражающие их специфику и организационную
культуру.
• частные принципы, раскрывающие основополагающие
правила реализации его функций и выполнения
управленческих работ.

4. Общие принципы менеджмента

5.

Частные принципы управления применимы и
справедливы в ограниченной области управленческой деятельности,
например, при исполнении функций
управления, построении организационных структур
управления и т.п.
• Принцип плановости
• Принципы организации управления
• Принцип мотивации
• Принцип коммуникаций
• Принцип принятия решений
• Принцип контроля

6.

7.

8.

9.

10. 2. Функции менеджмента: планирование как важнейшая функция управления

11. Основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл

менеджмента:
планирование, организация, мотивация, контроль.

12.

Планирование деятельности предприятия –
•систематический, информационно обрабатываемый процесс
качественного,
количественного и
временного определения
будущих целей, средств и методов формирования, управления и
развития предприятия
План – это сложная социально-экономическая модель будущего
состояния организации

13. План включает:

• маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов
деятельности требованиям рынка и конкуренции)
• технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов
деятельности специализации предприятия, его организации и
технологии)
• финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых
видов деятельности)

14. Объекты плановых решений:

• цели и задачи
• пути и средства
• ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач
• организация выполнения плана и контроль

15. Цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на

достижение которых направлена её
деятельность
Критерии постановки цели:
• конкретность
• измеримость
• достижимость
• значимость/актуальность
• определенность во времени
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time bound

16. Общие цели:

отражают концепцию развития фирмы
разрабатываются на длительную перспективу
определяют основные направления программ развития фирмы
ранжируются по принципу приоритетности
Примеры:
1. Обеспечение максимальной рентабельности
2. Обеспечение устойчивости положения
3. Разработка новых направлений развития

17.

Специфические цели / Подцели:
1.
2.
разрабатываются в рамках общих целей по основным видам
деятельности
Повышение рентабельности каждого подразделения
Достижение целей в области маркетинга
НИОКР
производства
финансов
3. Достижение целей филиалов и дочерних компаний

18.

Сферы интересов организации
при выборе целей:
1.
2.
3.
4.
доходы
работа с клиентами
потребности и благосостояние сотрудников
социальная ответственность

19.

Этапы
планирования
Прогнозирование
Моделирование
Программирование

20.

Этапы планирования:
1. Прогнозирование. Это систематический анализ
определенного круга факторов с целью предвидения
имеющихся возможностей. Оценка риска. Прогноз поможет
вырабатывать обоснованный подход ко всем планам
деятельности предприятия.
В прогнозировании используются три измерения:
время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?);
направление (каковы тенденции будущего?);
величина (как велики будут перемены?).

21.

2. Выяснение и выбор вариантов развития. Производится качественная оценка
альтернатив, сравнение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых
ресурсов и выбрать наиболее наилучший вариант.
3. Формулирование целей. Когда решение об определенном образе действий
принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
4. Разработка программы действий и составление графика работ.
Программа действий начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной
детализации. Все подробности отрабатываются позднее, передаются линейным
менеджерам. Далее устанавливается очередность выполнения указанных задач.
Нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в
финансировании. Главное — временная последовательность программы (выявление
объема наличия времени; определение продолжительности каждого этапа).
5.Формирование бюджета (бюджетирование). Он включает стоимостную
оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых.
Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества
менеджмента предприятия.

22. План (официальный документ) отражает:

1.
2.
3.
4.
прогнозы развития организации в будущем
промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее
отдельными подразделениями
механизмы координации текущей деятельности и распределения
ресурсов
стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств

23. Принципы составления планов

• полнота — учёт всех событий и ситуаций
• точность — использование методов, средств,
тактики и процедур, обеспечивающих точность
прогнозов
• ясность — простота и легкость формулировки
планов
• непрерывность — планирование - непрерывный
процесс
• экономичность — соизмеримость расходов на
планирование с выигрышем от него

24.

Методология
планирования
Способы планирования
Методы планирования
от достигнутого
балансовый
оптимальное
планирование
нормативный
адаптивное планирование
математикостатистический

25.

ПЛАН
По видам
По типам целей
Согласованные и
ранжированные
планы-цели
Стратегические
Планы для
повторяющихся действий
Тактические
Графики,
расписания
Планы
для неповторяющихся
действий
Программы,
бюджеты,
сетевые графики
Оперативные
По срокам
Долгосрочные
(5 и более лет)
Планы - цели,
программы
Среднесрочные
(1-5 лет)
Бюджеты,
программы
Краткосрочные
(до 1 года)
Бюджеты, сетевые
графики,
программы

26.

Бизнес-план
Высший уровень
Стратегическое планирование
Средний уровень
Тактическое планирование
Низший уровень
Оперативное планирование

27. Уровни планирования в организации

Стратегическое
планирование –
определение долгосрочных
перспектив
Тактическое планирование –
определение промежуточных
целей
Оперативное планирование –
определение повседневной
краткосрочной тактики

28. Текущее планирование

1.
2.
3.
4.
на срок до 1 года
ориентировано на выбор средств для достижения
стратегических целей
воплощено в краткосрочных и оперативных планах
увязывает все направления деятельности организации и её
подразделений на предстоящий период

29. Оперативный план —

1. документ, цель которого —
• обеспечить общее понимание задач компании,
стратегии и тактики их решения
• определить объемы, качество и структуру
выделяемых ресурсов
2. содержит плановые задания по большинству
важнейших показателей деятельности предприятия и
его подразделений
3. устанавливает границы количественных и
качественных задач, конкретизируя их для фирмы в
целом и для каждого ее подразделения

30. Тактические вопросы

1.
2.
3.
4.
создание организационной структуры
порядок найма сотрудников
технология оборота документов
процедуры взаимодействия с потребителями продукции и
контрагентами и др.
Организация устанавливает тактические цели, мотивирует
работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла
быть достигнута стратегическая цель.

31. Стратегическое планирование

• определяет главные цели деятельности фирмы и намечает конечные
результаты
• охватывает период в 10-15 лет и имеет отдаленные последствия
• обеспечивает основу для всех управленческих решений

32. Функции стратегического планирования

1.
2.
3.
4.
распределение ресурсов
адаптация к внешней среде
внутренняя координация
организационное стратегическое предвидение = осознание
организационных стратегий

33. Сравнение стратегического и оперативного планирования

Признаки
Стратегическое планирование
Оперативное планирование
В основном на уровне высшего
руководства
Включает все уровни с основным упором на
среднее звено
Существенно выше
Меньше
Большинство проблем не
структурировано
Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт
Акцент на долгосрочные, а также на
средне- и краткосрочные аспекты
Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребность в информации
В первую очередь из внешней среды
В первую очередь из самого предприятия
Спектр альтернатив широк
Спектр ограничен
Концентрация на отдельных важных
позициях
Охватывает все функциональные области и
интегрирует их
Невысокая
Относительно большая
Потенциал успеха (например, рост
доли рынка)
Прибыль, рентабельность, ликвидность
Иерархические ступени
Неопределенность
Вид проблем
Альтернативы планов
Охват
Степень детализации
Основные контролируемые
величины

34. Три «кита» стратегического планирования

1. уметь управлять делами
компании как портфелем
инвестиций
2. тщательно оценить
потенциальную прибыль
каждого подразделения
бизнеса
3. разработать план
достижения долгосрочных
целей компании

35. Процесс стратегического планирования

Миссия
организации
Оценка
стратегии
Цели
организации
Реализация
стратегии
Анализ
внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Выбор
стратегии
Анализ
стратегических
альтернатив

36. Формулирование миссии и целей организации

Выбор миссии
Формулирование целей
Долгосрочные
Среднесрочные
Краткосрочные
Разработка обеспечивающих планов
(указания по принятию решений и действий)
Политика
Стратегии
Процедуры
Правила
Бюджеты

37. Миссия организации

• констатация философии и предназначения, смысла
существования организации (широкое значение)
- философия – ценности, верования и принципы,
в соответствии с которыми организация намерена
осуществлять свою деятельность (меняется редко)
- предназначение – определение действий и роли
организации в жизни общества (меняется в зависимости
от условий)
• утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных (узкое значение)

38. Политика

• общее руководство действиями
• основывается на общих целях / стратегическом плане организации
• определяет рамки для принятия решений
политика в отношении использования Интернет и e-mail
политика предоставления равных возможностей
трудоустройства
политика «стеклянного потолка»

39. Процедуры

• выраженные формальным образом указания,
описывающие последовательность действий, которые
следует предпринять в конкретной ситуации
• запрограммированное решение, которое исключает
необходимость «заново изобретать колесо»
• процедура найма сотрудников
• процедура адаптации работников
• процедура возврата денег
• процедура рассмотрения жалоб работников

40. Правила

• точно определяют, что должно быть сделано в
специфической единичной ситуации.
• отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на
конкретный и ограниченный вопрос, а процедуры
рассчитаны на ситуации, в которых имеет место
последовательность нескольких связанных между
собой действий.
пример. Кодекс корпоративной этики

41. Миссия организации

должна отражать цели и интересы различных групп, связанных
с деятельностью организации и вовлеченных в процесс её
функционирования, с акцентом на интересы собственников,
сотрудников и покупателей
Собственники
организации
Сотрудники
организации
Покупатели
Общество в
целом
Местное
сообщество
МИССИЯ
Деловые
партнеры

42. Миссия организации

отражает следующие характеристики организации:
• целевые ориентиры (задачи и устремления в
долгосрочной перспективе)
• сфера деятельности (продукт и рынок)
• философия (принятые ценности и верования)
• возможности и способы осуществления
деятельности (сильные стороны, возможности
для выживания в долгосрочной перспективе,
способы и технологии выполнения работ)

43. Миссия должна быть

• реалистичной
• конкретной
• основанной на специфических особенностях
• стимулирующей
Примеры миссий:
•Миссия Монолит: Мы строим дома, в которых комфортно жить, и компанию, в
которой комфортно работать.
•Миссия Alibaba: Убрать все барьеры между покупателем и продавцом.
•Миссия Amazon: Быть «самой заботящаяся о клиенте компанией на Земле».

44. Социальная ответственность бизнеса

• Первый уровень - стабильность бизнеса
(предприятие выпускает качественную продукцию и
платит налоги)
• Второй уровень - забота о персонале (достойная
заработная плата, хорошие условия труда,
возможность обучения и карьерного роста и пр.)
• Третий уровень - забота об обществе (социальные
программы и инвестиции, спонсорство,
благотворительность, частно-государственное
партнерство и пр.)”

45. Анализ и оценка внешней среды Факторы внешней среды

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
КОНКУРЕНТНЫЕ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
МЕЖДУНАРОДНЫЕ
РЫНОЧНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
СОЦИАЛЬНЫЕ

46.

Управленческое обследование
внутренних сильных и слабых
сторон организации оценка функциональных зон,
выявление сильных и слабых сторон:
•маркетинг
•финансы
•операции (производство)
•человеческие ресурсы
•культура и образ организации

47. SWOT-анализ

• анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
• важнейший этап маркетингового плана
• проводят для анализа деятельности фирмы в целом, для
определенных продуктов, сегментов рынка, географических
территорий

48.

49.

50.

51. СТРАТЕГИЯ (греч. strategos – «искусство генерала»)

долгосрочное качественно определённое
направление развития организации, касающееся
сферы деятельности организации, средств и форм
деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к её
целям

52. Процесс планирования стратегии

1. Определение
миссии
2. Анализ
внутренней
среды
10. Оценка, контроль и
формирование новой
стратегии
или
Корректировка
стратегических задач
3. Формулировка
целей
4. Планирование
стратегии
9. Оперативное
управление
8. Формирование
бюджетов
7. Проведение
структурных
изменений
5. Постановка задач
6. Разработка
планов

53. Процесс разработки и реализации стратегии

ДЕЙСТВИЕ
РЕЗУЛЬТАТ
Анализ,
прогнозирование и
мониторинг внешней
среды
Исследование и использование возможностей
и угроз, стоящих перед предприятием
Определение миссии
Формулирование стратегического ориентира с
учетом возможностей и угроз
Анализ внутренней
среды
Выявление сильных и слабых сторон,
способствующих или препятствующих
эффективному достижению стратегического
ориентира
Формулировка целей
Выражение общего стратегического ориентира
в форме конкретной цели с учетом сильных и
слабых сторон предприятия
Планирование,
реализация и контроль
стратегий
Выработка стратегии и управление
основными способами её достижения

54.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Ограниченный
рост
1
Рост
внутренний
внешний
2
Сочетание
стратегий
4
Сокращение
ликвидация
отсечение
лишнего
сокращение и
переориентация
3

55. Что такое матрица БКГ

• В 1968 году основатель Boston Consulting Group Брюс
Хендерсон предложил стратегию для стабильного роста
прибыли.
• Суть стратегии: компания должна брать деньги
из прибыльных направлений, которые уже не требуют
значительных инвестиций, и вкладывать средства
в быстрорастущие новые проекты.
• Так появился инструмент стратегического планирования
бизнеса — матрица Бостонской консалтинговой группы. Она
помогает менеджерам разобраться, какие направления
«кормят» бизнес, какие будут «кормить», если в них больше
инвестировать, а какие только тянут вниз.

56. Матрица БКГ

57.

58.

59.

60.

61.

62.

63. Матрица Игоря Ансоффа

64.

65. Матрица McKinsey & Company

Матрица McKinsey & Company

66.

67.

Области выработки стратегий
(по Майклу Портеру)
Снижение
издержек производства
Стратегия
лидерства
в борьбе за
снижение
издержек
Специализация
в производстве
товара/услуги
Стратегии
дифференциации
Концентрация
на рыночном сегменте
Фокусированные
стратегии