DF6AA6F6-4ACB-4832-897E-71495D1600F0Управление проектной деятельностью_Валешева Ю.В. (1)

1. Управление проектной деятельностью

2. Содержание курса

1. Основные понятия.
2. Схема управления проектом.
3. Жизненный цикл проекта.
4. Техника и процесс планирования.
5. Методы управления проектами.
6. Варианты схем управления проектами.
7. Характеристика подсистемы функции проекта.
8.Методологические подходы по разработке и управлению
проектами.
9.Этапы технологии разработки проекта.
10. Взаимосвязь управления проектами и инвестициями.
11. Перспективы развития.
12. Управление рисками.

3. 1. Понятие «Проект»

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом
признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
● Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
● Координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
● Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется,
например, большое предприятие» (толковый словарь Webster). С точки зрения системного
подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в
конечное— результат при участии ряда ограничений и механизмов.

4. Определение термина «Управление проектами»

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования,
руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного
цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение
его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления
для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству.

5. 2. Схема управления проектом

6. Структуризация

Суть структуризации (говорят
также - декомпозиции) сводится к
разбивке проекта и системы его
управления на подсистемы и
компоненты, которыми можно
управлять.
Реализация проекта происходит в
рамках организационной
формы, структура которой в
значительной степени влияет на
сам проект.
Основной структурной единицей
участников проекта является команда
проекта - специальная группа, которая
становится самостоятельным участником
проекта (или входит в состав одного из
этих участников) и осуществляет
управление инвестиционным процессом в
рамках проекта.

7. 3. Жизненны цикл проекта

Жизненный цикл проекта - (промежуток времени между моментом
появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения)
является исходным понятием для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на четыре
основные смысловые фазы:
Прединвестиционную
Инвестиционную
Эксплуатационную
Ликвидационную

8. Жизненный цикл

Содержание прединвистиционной
стадии
● Анализ инвестиционных
возможностей
● Предварительное ТЭ
● ТЭО
● Доклад об инвестиционных
возможностях
● Планирование
● Организация финансирования
Содержание инвестиционной
стадии
● Переговоры и заключение
контрактов
● Проектирование
● Строительство
● Маркетинг
● Обучение
Солдержание стадии эксплуатации
● Приемка и запуск
● Производство
● Замена оборудования
● Расширение, модернизация,
инновация
На стадии ликвидации проекта
проводится завершение проекта как
одноразового мероприятия

9. Жизненный цикл проекта

10. 4. Техника планирования

Этапы и последовательность полноценной техники планирования

11. Процесс планирования

Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых
целей.
Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология
реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является
несоответствие плана технологическому циклу.
Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и
прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все
ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка
планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух
разных проектах. Для решения данной проблемы все проекты в компании должны быть
приоритезированы.
График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и
ресурсы.
Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может
быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют
с графиком работ.
В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного
письменного задания, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План
проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют,
последствия этого мы рассмотрим ниже. В больших проектах, необходимо также разработка планов
управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

12. 5. Методы управления проектами

Определить цели проекта и провести его
обоснование;
Выявить структуру проекта (подцели, основные
этапы работы, которые предстоит выполнить);
Определить необходимые объемы и источники
финансирования;
Подобрать исполнителей— в частности, через
процедуры торгов и конкурсов;
Подготовить и заключить контракты;
Определить сроки выполнения проекта,
составить график его реализации, рассчитать
необходимые ресурсы;
Рассчитать смету и бюджет проекта;
Планировать и учитывать риски;
Обеспечить контроль за ходом выполнения
проекта и многое другое.

13. 6. Варианты схем управления проектом

«Основная» система
Руководитель (менеджер) проекта —
представитель («агент») заказчика, финансовой
ответственности за принимаемые решения не
несет. Им может быть любое юридическое или
физическое лицо — участник проекта, имеющее
лицензию на профессиональное управление. В
этом случае менеджер проекта обеспечивает
координацию и управление ходом разработки и
реализации проекта, в контрактных отношениях с
другими участниками проекта (кроме заказчика)
не состоит
Преимущество системы —
объективность проект-менеджера,
недостаток — ответственность за
результаты проекта целиком
возлагается на заказчика

14. Базовые варианты схем управления проектом

Система «расширенногоуправления»
Руководитель (менеджер) проекта — принимает
ответственность за проект в пределах
фиксированной (сметной) цены. Менеджер
обеспечивает управление и координацию
процессов проекта по соглашениям между ним,
заказчиком и участниками проекта. Как и в
«основной» системе, им может быть любое
юридическое или физическое лицо — участник
проекта, имеющее лицензию на
профессиональное управление и способное
отвечать по своим обязательствам перед
заказчиком
Проект-менеджер управляет проектом,
координирует поставки и работы по
инжинирингу. В этом случае
ответственность возлагается на менеджера
проекта в пределах контрактных условий

15. Базовые варианты схем управления проектом

Система «под ключ»
Руководитель (менеджер) проекта — проектностроительная фирма, с которой заказчик
заключает контракт «под ключ» с объявленной
стоимостью проекта.
Организация работы по проектированию
предполагает взаимосвязь проектного управления и
функционального менеджмента, основными
субъектами которого являются функциональные
менеджеры и проект – менеджеры. Проектирование,
как правило, осуществляется в организации,
предусматривающее: цели организации (системы);
цели проекта (продукта); функциональные цели. В
соответствие с функции менеджмента и управления
проектами (проектного управления) будут
различными.

16. Сравнительный анализ функций традиционного проектного менеджмента

Функциональный менеджмент
Проектный менеджмент
Ответственность за стабильность
Ответственность за возникающие изменения
Полномочия определены структурой
управления
Неопределенность полномочий
Устойчивый круг задач
Изменяющийся круг задач
Ответственность ограничена функциями
Ответственность за пакет функциональных
задач
Работа в стабильных организационных
структур
Работа в пределах проектного цикла
Постоянство задач, подлежащих выполнению Преобладание нестандартной деятельности
Основная задача – оптимизация
Основная задача – разрешение конфликта
Достижение промежуточных
функциональных результатов
Достижение конечных целей проекта
Ограниченная изменчивость условий и
ситуаций
Неопределенность внутренне присуща
деятельности

17. Концептуальная модель организации управления проектами

Концептуальную модель организации управления проектами можно представить в виде
следующих подсистем

18. 7.Характеристика подсистемы функций проекта

Подсистема функций проекта предполагает совокупность действий, связанных с определением
функций проекта

19. 8. Методологические подходы по разработке и управлению проектами

Ситуационный, когда для проектирования выбирается ситуация как совокупность объективных
и субъективных факторов и условий, детерминирующих развитие и функционирование объекта
проектирования.
Проблемно-поисковый, когда для проектирования выбирается проблема, характеризуемая
наличием противоречия между существующим и должным, между целями и результатами
деятельности, и определяются направления разрешения противоречий в ходе развития объекта и
способы их разрешения.
Проблемно-ситуационный, интегрирующий в себе два первых. Содержательно в этом подходе в
качестве технологических процедур выступают проблемные ситуации, которые упорядочиваются
и классифицируются.
Проблемно-средовый, когда социальная среда рассматривается как особого свойства социальная
общность, связанная с конкретным проявлением в ней существующих проблем и факторов.

20. Содержание предварительного плана мероприятий по проектированию

21. три основных «измерения» проекта с точки зрения руководителя

1. Сроки реализации проекта. В этих рамках совершаются определенные действия, последовательность которых
должна привести к получению требуемого результата. Эти действия увязываются в определенный график,
отклонение от которого служит признаком того, что не все идет, как положено.
2. Затраты на реализацию проекта. Вторым средством измерения проекта является бюджет, который определяет,
сколько денег будет потрачено, на что и когда. Превышение бюджета – даже при условии соблюдения сроков, –
свидетельствует о том, что руководитель либо недооценил трудности проекта, либо не смог организовать экономное
расходование ресурсов.
3. Качество реализации проекта. Даже если соблюдены сроки и бюджет, нельзя еще сказать, что проект выполнен
успешно. Требуется еще проверить, какого качества результаты были получены, т.е. соответствуют ли они целям и
задачам организатора проекта.

22. 9.Этапы технологии разработки проекта

23. Первый этап

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Основу технологии разработки проектов составляет предпроектный этап,
который связан с определением проектной проблемы и формулировка ее
актуальности на основе применения следующих подходов –
концептуального, средового и проблемного.
Концептуальный подход предусматривает следующую последовательность
действий:
Формирование общей концепции проекта и ее формулирование.
Предварительная проработка целей и задач проекта.
Предварительный анализ осуществимости проекта.
Технико-экономическое обоснование проекта.
Разработка проектной документации.
Формирование проектной команды.
Управление проектом.
Оценка эффективности проекта.
Завершение проекта.

24. Первый этап

25. Второй этап

Второй этап (объективизационно-проекционный) предполагает реальную и
идеальную объективизацию проектной проблемы и ее исследование
1.
2.
3.
4.
Реальная объективизация проектной проблемы включает следующие
составляющие
Исследование целостности объекта проектирования с точки зрения его
функционирования отдельных компонентов объекта проектирования
Определение факторов (объективных и субъективных), характеризующих
состояние проектируемого объекта
Преобразование совокупности факторов в перечень наиболее существенных
из них путем факторной систематизации
Исключения, объединения, модифицирования и ранжирования

26.

Идеальная объективизация проектной проблемы включает следующие составляющие
1. Исследование культурно-знаниевой среды, содержащей знания об объекте
2. Преломление (посредством) анализа сущности идеала (ценностей) к функционированию и
развитию отдельных компонентов объекта проектирования
3. Анализ взаимосвязи культурно-знаниевых средовых компонентов в процессе
функционирования объекта проектирования как целостности
4. Определение социокультурных факторов, характеризующих исследуемую культурнознаниевую среду объекта и относящихся к механизму, процессам, материалам, компоновке,
организации и форме среды
5. Преобразование совокупности факторов в перечень наиболее существенных факторов
путем факторной систематизации (исключения, объединения, модифицирования и
ранжирования)
6. Создание структуры исходных факторов для разработки проектной программы

27.

Третий этап(структуризационный) – предполагает процедуру структуризации проектной проблемы
Включение выявленной ранее проблемы в контекст предварительно исследованной проектно-проблемной ситуации
Пределение уровня ее проявления и проектирования
Четвертый этап (проектно-формирующий) формирование основных характеристик проекта
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Наличие альтернативных проектов
Спрос на проект
Продолжительность проекта
Сложность и перспективы проекта
Соотношение затрат и результатов проекта
Выбор среди альтернатив приоритетного проектного направления

28. Пятый этап (целевой)

Определение цели (миссии) проекта, т.е. того, чего мы хотим достичь в ходе реализации проекта.

29. Шестой этап (проектно-аналитический)

связан с анализом и финансовой реализуемостью проекта. Цель проектного анализа определить ценность проекта (выгоды и затраты проекта). Структура проектного анализа
включает следующие его виды:
● Технический -технологические альтернативы, масштаб и объем проекта, сроки
реализации проекта и его фаз, достаточность ресурсов, затраты на проект, график
проекта;
● Финансовый – смета и бюджет проекта, финансовые возможности проекта,
непредвиденные расходы; - коммерческий - оценка проекта с точки зрения конечных
потребителей или услуг; - экологический – поиск нахождения средств и методов,
обеспечивающие экологичность проекта;
● Организационный (институциональный) – оценка организационной, правовой,
политической, экономической и административной обстановки, в рамках которой
проект должен реализовываться, а также вырабатываться рекомендации и
предложения в части: менеджмента, организационной структуры, планирования,
комплектования и обучения персонала, финансовой деятельности, координации
деятельности, общей политики.

30. Седьмой этап

Седьмой этап (организационный) – процесс организации работы по разработке и реализации проекта, включающий
следующую последовательность работ
Первое: определение исходных данных и задания на разработку проекта: цель и задачи проекта, предмет
проекта, результат проекта, стоимость проекта, участники проекта, что необходимо сделать, сроки разработки и
реализации проекта
Второе: организация рабочей группы и участников проектирования

31. Категории участников проекта

Инициатор проекта
2. Координационный совет
3. Команда проекта
4. Команда управления проектом
5. Руководитель проекта
6. Потребители продукта проекта
7. Поставщики
1.

32. Восьмой этап (проектно-объектный)

осуществляется на основе определения проектных объектов путем проецирования
структуры проектной цели на плоскость проектной объективизации (реальной и идеальной)
Алгоритм выявления проектных объектов предполагает
структуирование и иерархическое построение выявленных проблем в развитии объекта
диагностики по критериям детерминированности и временным параметрам;
определение носителей проблемных ситуаций в каждой выделенной проблеме; определение ситуационных факторов, оказывающих воздействие на развитие проблемы;
определение конкретных объектов проектирования.

33. Девятый этап (проектно-технологический)

заключается в определении проектно-технологических задач путем соотнесения структуры
проектных целей со структурой проектных объектов
В ходе данного этапа осуществляется структурная декомпозиция работ, то есть, иерархическое
разбиение работ проекта, направленных на достижение его целей. Структурная декомпозиция
работ является основой для формирования расписания проекта (плана проекта)

34. Десятый этап (проектно-стратегический)

связан с определением проектной стратегии

35. Одиннадцатый этап (плановый)

Одиннадцатый этап (плановый) - предполагает составление расписания проекта
(календарного плана работ). Одной из самых известных техник во всем мире для
составления списка мероприятий проекта является техника SWOT-анализа.
Методология SWOT- анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и
слабых сторон проекта, а также внешних возможностей и угроз, и. во-вторых,
установление связей между ними

36. Двенадцатый этап (функциональный)

Двенадцатый этап (функциональный) - описание функционирования проекта. На данном этапе
необходимо представить, как будет работать проект, что будет введено вначале, а что позже,
что даст его реализация организации, людям. При этом сроки реализации указываются не
календарные, а в увязке с началом работ по проекту, которое начинается с началом
финансирования. В больших проектах описание работ обычно ведется по подпрограммам.
В ходе описания функционирования проекта важно создать офис проекта – специфическая
инфраструктура, обеспечивающая определенное территориальное распределенное пространство
для осуществления деятельности команды проекта, позволяющая реализовывать как
централизованные, так и децентрализованные функции проекта.

37. Тринадцатый этап (финансовый)

Тринадцатый этап (финансовый) – предполагает организацию и обоснование
проектного финансирования.

38. Структура финансового плана проекта

Вводная часть: название проекта; заказчик проекта; исполнители проекта; учредители проекта; суть и цель
проекта; стоимость проекта; потребность в финансах; основания для проектирования.
Анализ проектной ситуации: текущая ситуация проектной проблемы; направление и задачи проекта.
Существо предлагаемого проекта: продукция (услуги или работы); технология проекта; основание для
проектирования.
Анализ рынка в сфере проектирования: потенциальные потребители продукции (услуг); потенциальные
конкуренты; оценочная доля проекта на рынке услуг.
План маркетинга: ценовая политика; реклама; прогноз новой продукции (услуг).
Организационный план и управление персоналом: организационная структура разработки и управления
проектом; состав участников проекта; кадровое обеспечения проекта.
Финансовый план проекта: отчет о прибыли; отчет о движении денежных средств; балансовый отчет;
мониторинг бюджетной сети проекта.
Приложения: копии документов, из которых взяты исходные данные для проекта; формы отчетности
расходования финансовых средств по проекту; формы финансового мониторинга бюджетных расходов;
показатели аудита финансового контроля по реализации проекта.

39. Стоимостный анализ проекта

Стоимостный анализ проекта осуществляется в соответствии со стадиями управления
проектом и состоит из четырех основных подразделов:
Стоимостный анализ ограничивается определением степени инвестиционной
привлекательности проекта. Для этого необходимо в первом приближении соотнести
ожидаемые показатели результативности и рисков проекта, В этом случае рекомендуется
производить трехуровневый SWOT анализ проекта.

40. Четырнадцатый этап (правовой)

Основывается на правовом обоснование проекта.
Правовое обоснование проекта включает в себя следующие вопросы:
1.
2.
Определение правовой формы проекта
Определение наличия (отсутствия) правовых норм для разработки и осуществления нововведений

41. Пятнадцатый этап (информационно - прогностический)

заключается в информационном обеспечении, а также прогнозировании организационноуправленческих, социальных, экономических, социально-психологических и прочих
последствий нововведений

42. Шестнадцатый этап (документационный)

Основные документы проектирования
1. Предложения по организации проекта;
2. Приказ о ходе работ над проектом;
3. Лист согласований участия сотрудников в проекте;
4. Приказ о составе участников проекта;
5.Детальный план проекта;
6.Календарный план-график проекта;
7. Бюджет проекта;
8. Регламент управления проектом;
9. Отчет о ходе выполнения проекта (карточка проекта);
10. Приказ о завершении проекта;
11. Приказ о распределении мотивационного фонда проекта;
12. Карта проектных ресурсов;
13. Реестр проектов.

43. Семнадцатый этап (эффективно-оценочный)

Предполагает оценку эффективности проекта.
Показателями эффективности проекта
являются
- Оценка социально-экономической
эффективности проекта;
- Оценка коммерческой
эффективности проекта;
- Оценка финансовой реализуемости
проекта;
- Оценка эффективности проекта
структурами более высокого
уровня;
- Оценка бюджетной эффективности
проекта;
- Оценка ожидаемого эффекта
проекта с учетом количественных
характеристик неопределенности
(рисков).

44. Восемнадцатый этап (экспертный)

Экспертиза проекта заключается в оценивании соответствия результата деятельности запланированным показателям и
проводится в целях предотвращения создания объектов (продукции, услуг), использование которых нарушает права
физических и юридических лиц и интересы государства или не отвечает требованиям утвержденных в установленном
порядке стандартов, норм и правил, а также оценки эффективности осуществляемых капиталовложений
Основные вопросы, подлежащие проверке при экспертизе
-
Соответствие проекта заданию на проектирование
Наличие необходимых согласований проектной документации; - соответствие заявленных ресурсов (финансовых,
материальных, людских) проектному заданию
Обоснованность проекта проектному заданию
Достаточность средств для проектирования
Обоснованность и финансовая реализуемость проекта
Эффективность проекта
Достоверность стоимости определения проекта
Оценка эффективности проекта, условий и прогноза его реализации

45. 10. Взаимосвязь управления проектами и инвестициями

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой
высокоэффективную методологию управления инвестициями
Функции методологии управления инвестициями
● Осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой
по критериям доходности, риска и ликвидности
● Оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности
● Разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в
инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств
● Произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов
● Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
● Осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и
программ
● Организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта
● Обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и
подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых
инструментов) и реинвестировании капитала
● Организовать завершение проекта
● В полной мере учесть психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее
воздействие на показатели проекта в целом

46. 11.Перспективы развития

Опыт
ФРГ,
Японии,
Кореи,
США
свидетельствует о том, что система
управления проектами - мощное средство
выхода из экономического кризиса и метод
решения
крупных
научных,
производственных и социальных проблем.
Именно этот метод является средством
управления в изменяющихся условиях и
развивающихся системах, в условиях не
стабильности и неопределенности, когда
недостаточно
проработаны
вопросы
законодательства,
в
условиях
слабо
контролируемого роста цен и дефицита
ресурсов,
отказа
государства
от
непосредственного
руководства
производственно-хозяйственной
деятельностью предприятий, в условиях
появления
собственников
и
частных
инвесторов, нестабильной налоговой системы
и др
Крупнейшей
международной
организацией
в
области
управления проектами является
ИПМА (IPMA — International
Project Management Association)
— Международная ассоциация
управления
проектами,
объединяющая
более
20
национальных обществ Европы,
а также других стран

47. 12. Управление рисками по стандартам PMI

Риск проекта – это неопределенное событие
или условие, которое в случае наступления
может повлиять на показатели проекта.
Исследования показали, что вероятность
успешной реализации проекта, параметры
которого определены на базе того, как бывает
обычно, колеблется в диапазоне 20-38%,
поэтому учет рисков и неопределенностей
имеет огромное значение на всех стадиях
управления проектом.
Рассмотрим теорию управления рисками

48. Управление рисками

Теоретические основания
1. Спланировать, как в компании будет вестись планирование и управление рисками
2. Определение рисков и разработка реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с
целью идентификации причин рисков
3. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный
(построить дерево целей) анализы
4. Разработать план реагирования на риски
5. Исполнение плана с отслеживанием рисков. Необходимо планирование антирисковых
мероприятий и поиск новых рисков
Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:
• План может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;
• Реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше
запланированной.