ОПД Тема 6.1. Методы ПД

1. Тема 6 Методы разработки и реализации в проектной деятельности

2. Этапы формирования нового УР

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо
измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их
значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей
ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их
дальнейшего развития.
Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с
течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений
принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации
существенны, то это должно насторожить руководителя.
Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с
плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что
проблема оценивается как разность между параметрами цели и
конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество
выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность
управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и
поставщиками и др.
Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений
ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее
важным отклонениям руководитель должен составить для
вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц
аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях
отклонений.
Этап 5. Руководитель согласовывает аналитическое заключение с
заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных
отклонений.

3. Этапы формирования нового УР

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения
негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид
целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий:
инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.
Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных
технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из
следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов,
путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе
«искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.
Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор
средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.
Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при
предложенном наборе средств и методов.
Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у
вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то
руководитель должен вернуться к этапу 6.
Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим
руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов
для РУР.
Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и
подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею
решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных
идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

4. Этапы формирования нового УР

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают
критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений,
полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.
Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы
(единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными
лицами.
Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.
Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.
Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР,
его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.
Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа,
доверенности, договора и т.д.

5. Этапы формирования нового УР

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению
УР, в том числе распределяет права и ответственность,
ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР
персонала. Указывается время начала и конца процесса
реализации УР.
Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической
реализации УР.
Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят
промежуточный контроль хода выполнения УР.
Этап
22.
Инициатор
решения
информируется
уполномоченными
лицами
или
непосредственно
исполнителями о ходе выполнения УР.
Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в
который включаются сведения о конечном состоянии
проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития
(благоприятном или неблагоприятном).
Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной
структуре ввести в базу данных все сведения о
формировании
УР
для
возможного
дальнейшего
использования.

6. Типы методов принятия решений

Формализованные
(математические)
Неформализованные
(активизирующие)
Аналитические
Мозговой штурм
Статистические
Метод Дельфы
Математического
программирования
Метод сценариев
Матричные
Метод дерева
решений

7. Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с
набором аналитических зависимостей, определяющих соотношение
между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде
формул, графиков, логических соотношений.
В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей,
имеющих объективный характер: зависимости между спросом и
предложением, жизненного цикла продукции от времени,
производительности труда от квалификации персонала, стиля
управления от характера деятельности компании, качества УР от
полноты и ценности информации и др.
Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей,
выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в
результате обучения. Большой набор ценных зависимостей обычно
объявляется
конфиденциальной
информацией
конкретной
организации.

8.

Аналитические методы
Характер графической зависимости роста
производительности труда от материального
поощрения работников.

9. Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом
удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности
для разработки или реализации УР другими компаниями.
Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа
статистических материалов, как полученных в результате реальных
действий, так и выработанных искусственно, путем статистического
моделирования. К
К этим метода относят :
Последовательный анализ (принятие
решения на основе ряда гипотез).
Метод статистических испытаний (ход
операций моделируется на ЭВМ, со
всеми
присущими
операциями
случайностями

10. Метод математического меодлирования

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям
оптимальности программы действий УР.
Рис. Схема реализации метода математического программирования
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций,
подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.
Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое
решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.
Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

11.

Математическое программирование:
• Линейное (применяется, когда условия операции описываются
системой линейных уравнений или неравенств).
• Нелинейное (применяется, когда условия операции описываются
системой нелинейных уравнений или неравенств т)
• Динамическое (служит для выбора
выполнения многоэтапных действий)
наилучшего
плана

12. Матричный метод

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе
компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.
Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более
заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть
двухмерная, трехмерная и т.д.
Матричный метод применяется при возникновении повторяющихся или сходных
ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и
различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений
критериев и установлении их приоритетов.

13. Метод вопросов и ответов

Основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые
могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.
Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:
• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?
• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?
• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?
• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?
• Можно ли найти более прочную форму?
• Можно ли сделать это более безопасным?
• Можно ли сделать это более полезным?
• Можно ли сделать это более удобным?
• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?
• Можно ли сделать это более надежным?

14. Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровые методы применяют при большом объеме информации,
трудностях ее обработки или недостатке времени.
Теоретико-игровые методы основаны на создании человеко-машинной
системы разработки решений. Эта система очень результативна, так как
использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и
информационного обеспечения поддержки решений. Методы позволяют
корректировать модель системы управления после каждого сеанса
проведения игры.
Теоретико-игровые методы включают следующие:
•Теория игр (применяется, когда проблема вызвана злонамеренными
действиями конфликтующей стороны).
•Теория стратегических решений (применяется, когда проблема вызвана
объективными факторами).

15.

Эта модель представляет собой набор:
•справочных данных;
•имитационной модели компании;
•методик экономического расчета и прогнозирования;
•информации о решениях в аналогичных ситуациях в других организациях и
реальных полученных при этом результатах;
•законодательных актов и др.
Совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом
сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования.
После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому
участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной
модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику
даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных
требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс
продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего
решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его
производства (отрицательное решение).

16. Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором
признаков, например, время реализации, финансовые затраты,
повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли,
качество продукции.
Эти признаки располагают для каждого решения в порядке
предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак,
цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные
данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с
помощью методов математической статистики.

17. Метод простой ранжировки

№
Признак
Желательный
приоритет
Фактический приоритет
1
2
3
4
1
Время
реализации
4
1
3
4
2
2
Финансовые
затраты
3
3
2
1
5
3
Повышение
объема сбыта
1
5
1
3
4
4
Прибыль
2
2
4
2
1
5
Качество
продукции
5
4
5
5
3

18. Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие
весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два
варианта формирования весовых коэффициентов:
• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому
числу, например, для шести признаков решения устанавливаются
коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет 1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный
коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны
долям этого числа (например, 1, 2, 4,6).

19. Метод задания весовых коэффициентов

№
Признак
Оценка реализации решений
Весовой
коэффицие
нт
1
2
3
4
1
Время
реализации
0,3
1
3
4
2
2
Финансовые
затраты
0,2
3
2
1
5
3
Повышение
объема сбыта
0,1
5
1
3
4
4
Прибыль
0,3
2
4
2
1
5
Качество
продукции
0,1
4
5
5
3
Итого
1
2,4
3,1
2,8
2,6

20. Метод парных сранений

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и
дальнейшей статистической обработкой УР.
Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР
записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два
первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате
парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

21.

22. Метод комиссий

Открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого
мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате
открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не
прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии.
Преимущества метода:
• рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования
экспертных оценок;
• обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может
изменить первоначальную точку зрения).
Недостатки метода:
• отсутствие анонимности;
• дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных
экспертов;
• различная активность
компетентностью.
экспертов,
часто
не
совпадающая
с
их

23. Круговой метод

Группа из 12-15 человек делится на группы по 3-4 человека. Каждый на
специальной карточке выписывает 2-3 идеи по решению поставленной задачи.
Затем происходит обмен карточками по кругу и каждый следующий участник
развивает и дополняет то, что было написано на карточке. По итогам круга
составляется перечень предложений, с которыми группа выходит на групповой
турнир.
Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до всех
членов группы.
Затем начинается голосование. Каждый получает по 5 голосов. Их можно
разделить между несколькими идеями или отдать одной. Голосуют поднятыми
вверх пальцами.
Голосование также может проходить в несколько этапов, пока не останется
заранее оговоренное количество идей или те идеи, которые набрали заранее
оговоренное число голосов.

24. Кольцевой метод «Кингисё»

Японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на
рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения
лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть
предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего
проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не
совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.
Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью
одного из следующих принципов:
• принципа большинства голосов;
• принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;
• принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен
ущемлять интересов каждого в отдельности;
• принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
• принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из
которых невыгодно отменять свое решение.

25. Корабельный совет

26. Метод конференции идей

Основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.
Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:
• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;
• число участников в диапазоне 4—12;
• формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;
• время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;
• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.
На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого
лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что
подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой
для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

27. Метод Дельфи

Дельфийский метод был разработан в 1950—1960 годы в США для прогнозирования
влияния будущих научных разработок на методы ведения войны (разработан
корпорацией RAND). Имя заимствовано от Дельфийского оракула.
Особенности метода: заочность, многоуровневость, анонимность.
Исходная предпосылка метода — если грамотно обобщить и обработать
индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации на
рынке, то можно получить коллективное мнение, обладающее достаточной
степенью достоверности и надежности.
Суть метода: с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью,
мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении
правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в
несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных
позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой, даёт
возможность проводить опрос экстерриториально.
Субъекты:
•группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной
форме.
•организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

28. Метод Дельфи

29. Метод Дельфи

Недостатки метода:
• беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие
полномочия.
• мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение —
меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.
• анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для
оперативного анализа.
• Возрастает конформизм экспертов — стремление попасть в большинство.
• возможность манипуляции экспертами организационной группой.
Способы решения проблем:
• подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных
школ,
• ту же проблему прогнать через другую группу,
• самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений.
Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

30. Метод мозговой атаки

31. Метод мозговой атаки

Метод
мозгового
штурма
(мозговой
штурм,
мозговая
атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на
основе стимулирования творческой активности.
Метод мозговой атаки (мозгового штурма) впервые появился в 1930
году, а описан он был значительно позднее – в 1953-м. Автор данной
концепции – американский исследователь Алекс Осборн. В свое время
он выступил в защиту свободного высказывания и рекомендовал свой
метод преимущественно для правильного планирования любой
предпринимательской деятельности. Мозговая атака до сих пор
используется ведущими бизнесменами для организации и ведения дел.

32. Метод мозговой атаки

33. Метод мозговой атаки

1. Постановка проблемы.
Предварительный этап. В начале этого
этапа проблема должна быть четко
сформулирована. Происходит отбор
участников штурма, определение
ведущего и распределение прочих
ролей участников в зависимости от
поставленной проблемы и выбранного
способа проведения штурма.

34. Метод мозговой атаки

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см.
ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для
этого этапа:
• Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
• Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку
высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и
сбивает творческий настрой.
• Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
• Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он
позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат
мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не
ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей
могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того,
насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

35. Метод мозговой атаки

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:
• участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.
В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим
сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей
решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение
поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают
участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке
возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «согласия с начальством».
В
процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются
высокой оригинальтнорстью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные
решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий
записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма[1].
Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится
максимально эффективное и часто нетривиальное решение задач

36. Метод мозговой атаки

Преимущества метода.
• посредством совместной деятельности специалистов, отличающихся друг от
друга опытом, знаниями, видению ближайшего будущего, создаются
необходимые условия для синергетического эффекта;
• новые подходы, перспективы видения и интересные аналогии возникают «на
стыках различных дисциплин, областей человеческой практики» в ходе
обсуждения
поставленных
проблем
качественно
отличающимися
специалистами;
• доброжелательная обстановка позволяет участникам усвоить навыки критики
по существу, научиться импровизировать, а также усиливает положительный
настрой и доверие

37. Метод мозговой атаки

38. Метод поименного выдвижения предложений

39. Метод суда

Этапы проведения:
1) Из состава участников совещания выбираются «прокурор», «адвокат»,
«судья». Все три категории могут представлять как один человек, так и
небольшая группа. В том случае, если роль отыгрывает группа людей,
то выступает одновременно только один из них.
2) Для того, чтобы избежать беспорядка в обсуждении, назначается
модератор, его функцию может выполнять «судья» или один из
«судей».
3) На обсуждение последовательно выносятся идеи или проекты
решений, после чего «суд» работает над каждым из них отдельно.
«Прокурор» критикует предложение, а «адвокат» защищает.
4) Выслушав стороны и оценив плюсы и минусы предложенных
вариантов «судья» или «судьи» выносят свое решение.

40. Метод суда

41. Морфологические методы

Методы исследования систем большой сложности, которые были предложен в 1942 году
швейцарским астрономом Фрицом Цвикки.
Один из принципиальных аспектов данного метода – всеобщность, т.е. использование полной
совокупности знаний об объекте; вследствие упора на полноту знаний необходимым
требованием для морфологического анализа является полное отсутствие какого-либо
предвзятого предварительного суждения.
Морфологический подход представляет собой упорядоченный способ рассмотрения
проблемы и получения систематизированной информации по всем возможным её
решениям. Основная идея морфологического подхода – систематически находить
наибольшее число, а в пределе – все возможные варианты решения поставленной проблемы
путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов.
Для удобства представления данных используют так называемый «морфологический ящик». Он
является многомерным пространством. «Морфологический ящик» строится в виде дерева
решения или таблицы (матрицы) решения, в клетках которых помещены соответствующие
параметры. Последовательное соединение одного какого-либо параметра первого уровня с
одним из параметров последующих уровней представляет собой одно из возможных
решений проблемы. Учитывая, что некоторые из этих решений практически неосуществимы,
действительное число решений будет несколько меньше.

42. Метод 6-3-5

Основывается на двух фазах:
1.
Происходит генерация идей. Разработчиками нарабатывается массив данных,
из которых в дальнейшем можно получить желаемый результат.
2.
Анализ предложений, отбор достойных вариантов.
Этапы метода.
Этап 1. Для начала работы необходимо собрать группу, в которую войдет шесть
человек. Каждый представитель группы за пять минут должен выдвинуть три
предложения или идеи, которые, по его мнению, могут стать решением
оставленной задачи. Все предложения записываются в заранее подготовленный,
специальный бланк, в первую колонку. По истечению пяти минут, участник
передает бланк следующему исследователю. Только после того, как каждый член
группы изложит свои мысли.
Этап. 2. Обсуждение и аналитическое изучение каждой изложенной идеи.
Итоговые заключения. В результате деятельности шести человек, работа которых
длится в совокупности 30 минут, образовывается 108 предложений. Такого
массива информации достаточно для выполнения поставленных целей.

43. Метод сценариев

44. Метод сценариев

Этапы метода:
• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую
ситуацию и проблему;
• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить
сценарий возможного прохождения решения и
предполагаемых результатов, а также
реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять
участие в разработке и реализации решения;
• созывается совещание по обсуждению сценария.
Возможны три варианта результатов обсуждения:
1. полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и
решения,
реализации
2. внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и
решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
реализации
3. составление окончательного сценария .

45. Метод сценариев

Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:
• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек
или компаний);
• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные
ценности (наглядность метода сценария в значительной мере
объединяет оценки людей);
• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или
компании людей;
• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

46. Метод прогнозного графа

Метод включает несколько туров.
На первом туре составляется предварительный список промежуточных
целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты
указывают специалистов, способных оценить возможность реализации
каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей.
На втором туре анализу подвергаются уже не конечная, а
промежуточные цели, сформированные экспертами на первом туре.
Последующие туры экспертизы аналогичны второму.
Процедура заканчивается на том туре, когда более не требуется
дополнительных анализов и детализации.

47. Метод дерева решений

Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить
результаты действия различных решений и выбрать наилучший их
набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по какимлибо условиям процесса. Модель представляет собой графическое
изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней
приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах
каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода
дерева решений приведена на рисунке
Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами,
так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами.
Реализация метода эффективна для типовых управленческих
процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется
обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих
результатах.

48. Метод дерева решений

49. Метод дерева решений

50. Методы принятия управленческих решений

Метод мозговой атаки
Метод «Опросных листов»
Метод «Группового гения».
Метод :Диаграмма «Звезда»
Метод «6 шляп Эдварда де Боно»
Метод «рыбьего скелета»
Метод Уолта Диснея

51.

Метод опросного листа
Такие листы могут служить в качестве указателей идей.
Они могут касаться конкретной области деятельности
предприятия или быть общими, например: по маркетингу,
дизайну, финансам и т.п.
Используемые опросные листы не должны быть
поверхностными, но и не слишком детализированными. В
первом случае могут быть упущены существенные
проблемы, а во втором резко возрастает объем работ.

52.

Метод группового гения
Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые
обычно пользуются разными типами творческого мышления,
образуя группу, способную сочетать разные методы.

53.

Метод диаграмма «Звезда»
Очень простая техника, которая наглядно показывает разницу
между идеальным (искомым) состоянием и фактическим
положением дел.
На доске рисуется несколько линий Эти линии от центра
отражают аспекты, важные для компании. Обозначаются
желательные состояния, далее фиксируется реальное
положение дел.

54.

Метод диаграмма «Звезда»
Диаграмма дает наглядность, является той точкой, к которой
привлечено внимание, объектом размышлений.

55.

Метод 6 шляп
Это метод упорядочивает процесс мышления,
работы над задачей, как в индивидуальном, так и в
групповом варианте.
Предлагается запомнить цветовое значение 6 шляп,
соответствующее тем или иным режимам
мышления.
Суть метода шести шляп
В основе метода Эдварда де Боно находится концепция параллельного мышления.
Как правило, то или иное решение рождается в столкновении мнений, в дискуссии и
полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается отнюдь не самому
лучшему из вариантов, а тому, который более успешно продвигался в полемике. При
параллельном мышлении (конструктивном по сути) разные подходы, мнения и идеи
сосуществуют, а не противопоставляются и не сталкиваются лбами.

56.

57.

Метод рыбьего скелета
Наглядное представление причин обнаруженной проблемы, ситуации по
нескольким (обычно, пяти) факторам.

58.

Метод Уолта Диснея
Модель предполагает последовательное рассмотрение проекта с
трех позиций: мечтателя, реалиста и критика в соответствующей
последовательности.
1. «Мечтатель»
— это позиция
видения цели,
проекта без каких
либо условий,
рамок,
ограничений
3.«Критик» — взгляд,
2.«Реалист» —
который предполагает
позиция анализа
продукта «мечтателя» рассмотрение проекта
с точки зрения
с точки зрения его
ошибок, сложностей,
реального
трудностей
осуществления.
реализации.