преза добролет

1.

Анализ стратегии
авиакомпании «Добролёт»:
факторы создания и
конкурентная позиция
Комплексный анализ предпосылок создания бюджетной авиакомпании
«Добролёт», стратегических решений и конкурентной динамики на
рынке авиаперевозок России в период 2014-2015 годов.

2.

Конкурентные позиции игроков на рынке (2014-2015 гг.)
1
2
3
4
«Аэрофлот»
Лидер. Премиальный и массовый сегмент. Полносервисная модель, обширная международная сеть, хаб в Шереметьево.
S7 Airlines
Сильный №2 / Нишевый лидер. Фокус на деловых пассажирах и транзитных перевозках через Домодедово и Толмачево. Активная программа лояльности.
«Уральские авиалинии», «Ютейр»
Региональные лидеры. Сильные позиции в своих макрорегионах (Урал, Сибирь), сочетание регулярных и чартерных перевозок.
«Победа»
Прямой конкурент «Добролёта» в low-cost-сегменте. Более агрессивная и эффективная реализация той же стратегии лидерства по издержкам. Хаб во
Внуково.
5
«Добролёт»
Новый игрок в low-cost-сегменте. Попытка занять незанятую нишу, используя ресурсы «Аэрофлота».

3.

PESTEL-анализ
Политические факторы
Экономические факторы
Государственная политика развития внутренней авиации и программы
Снижение реальных доходов населения в 2013 2014 гг. вызвало рост спроса на
субсидирования региональных маршрутов стимулировали рост внутреннего
дешёвые перевозки. Волатильность курса рубля создавала давление на издержки,
трафика. Регуляторная поддержка национальных операторов создавала
но низкая насыщенность рынка low-cost открывала возможности.
преимущества при доступе к слотам.
Социокультурные факторы
Технологические факторы
Сдвиг в сторону разумного потребления: готовность отказываться от
Доступность систем онлайн-продаж снизила затраты на дистрибуцию, сделав
дополнительных услуг ради низкой цены. Рост онлайн-бронирования и принятие
онлайн главным каналом продаж. Нормативные требования к безопасности
модели плати за допы создали благоприятную среду.
влияли на минимальную себестоимость.
Ключевой вывод: Сочетание экономического спроса, технологической готовности и стратегии Аэрофлота по расширению портфеля создали идеальный момент для
запуска low-cost продукта.

4.

5 сил Портера
Для анализа силы конкуренции используем модель 5 сил Портера. На момент запуска "Добролёта" (2014) конкуренция была высокой и обостряющейся.
Рыночная власть поставщиков
Угроза новых игроков
Очень высокая. Производители самолетов (Boeing, Airbus) —
Средняя/Низкая. Высокие барьеры входа: огромные
мало альтернатив, высокая цена продукта. Авиатопливо —
капитальные затраты на флот, сложность получения
ключевая статья расходов, цены диктуются мировым
лицензий и слотов в аэропортах, занятость лучших слотов,
рынком. Аэропорты обладают большой властью при
экономия на масштабе у существующих игроков. Но угроза
распределении слотов.
была реальной, так как сам "Добролёт" и "Победа" были
новыми игроками.
Рыночная власть покупателей
Очень высокая. Низкая лояльность — для пассажира lowcost-сегмента цена главный критерий. Легко переключиться
на другого перевозчика. Прозрачность рынка и
Соперничество среди конкурентов
Очень высокое. Основные конкуренты: "Аэрофлот", S7,
"Уральские авиалинии", "Ютейр", "Победа" и "Добролёт".
Высокая концентрация игроков, медленный рост рынка в
кризис, ценовые войны как основной инструмент
конкуренции.
Конкуренция в отрасли очень сильная, что создает постоянное давление на цены и рентабельность.
минимальная дифференциация услуги.
Угроза товаров-заменителей
Средняя/Высокая. Железнодорожный транспорт (Сапсан,
Ласточки) — серьезная угроза на коротких и средних
дистанциях. Автобусные перевозки — замена для самых
бюджетных пассажиров. Личный автомобиль.

5.

Ключевые факторы изменения
отрасли
Макроэкономика
Рост доходов 2000-х, затем кризис 2014-2015 спровоцировал спрос на бюджетные
перевозки
Технология
Глобальная модель LCC (Ryanair, easyJet, Southwest) доказала эффективность и
прибыльность
Государство
Стратегическая поддержка развития авиаперевозок, субсидирование региональных
маршрутов
Конкуренция
Рыночная ниша для агрессивного игрока, неудачи независимых лоукостеров

6.

Влияние на привлекательность
отрасли
Повышение
привлекательности
Снижение привлекательности
Расширение рынка новыми
Усиление ценового давления
пассажирами
Снижение прибыльности
эффективности
традиционных перевозчиков
Повышение операционной
Высокие барьеры входа остались
Лучшее удовлетворение спроса
Вывод: Для государства и потребителей привлекательность выросла.
Для традиционных конкурентов конкуренция усилилась, прибыльность
упала.

7.

Стратегические изменения
Диверсификация портфеля
Аэроф лот (премиум), Победа (лоукост), Россия (массовый сегмент)
Упреждающий удар
Занять нишу лоукостера раньше независимых игроков
Оптимизация затрат
Единый тип самолета, высокая плотность, быстрый оборот
Новое ценообразование
Низкие базовые тариф ы + плата за услуги (багаж, питание, места)
Добролёт (2014): Полигон для отработки модели. Победа (2014): Полноценная стратегия
захвата растущего бюджетного сегмента, главный драйвер роста пассажиропотока.

8.

Карта стратегических групп
Позиционирование игроков рынка
Российский рынок авиаперевозок чётко сегментирован по
двум осям: цена и уровень сервиса. Каждая авиакомпания
занимает свою нишу, балансируя между стоимостью
билета и качеством обслуживания.
Низкая цена / низкий сервис: Победа
(Внуково
Добролёт планировался)
Средняя цена / средний сервис:
Уральские авиалинии
Высокая цена / высокий сервис:
Аэрофлот международные
рейсы, премиум-сегмент)
Размер каждого игрока на карте отражает его долю рынка и пассажирооборот Добролёт планировался как прямой конкурент Победы в бюджетном
сегменте с минимальным сервисом.

9.

Ресурсы и возможности
Материальные
Нематериальные
Самолёты Boeing 737 (аренда
у «Аэрофлота»)
Инфраструктура и терминалы
«Аэрофлот»
аэропортов (чаще всего —
Внуково)
Бренд и поддержка группы
Лицензии и слоты на
популярные маршруты
Отработанная low-cost бизнесмодель (высокая плотность
салонов, онлайн-продажи)
Человеческие
Ключевые менеджеры и пилоты, перешедшие из «Аэрофлота» или
нанятые с опытом
Команда, нацеленная на быстрые и эффективные операции
(сокращение времени обработки самолёта)

10.

Цепочка создания ценности Портера
Бизнес-модель «Добролёта» была построена на принципе максимального упрощения и удешевления всех процессов, что позволило авиакомпании предложить
конкурентные цены при сохранении прибыльности.
Основная деятельность
Максимально упрощена и удешевлена.
Входящая логистика: Быстрая посадка пассажиров (без группировки).
Операции: Один тип самолета, высокая плотность кресел, минимальное время оборота в аэропорту.
Исходящая логистика: Быстрая высадка.
Маркетинг и продажи: Только онлайн, агрессивные низкие тариф ы.
Обслуживание: Минимальное (платное за все допуслуги).
Вспомогательная деятельность
Централизована в «Аэроф лоте».
Инф раструктура: Общая с группой.
Управление персоналом: Стандартизированные процедуры.
Технологии: Использование единой платф ормы.
Закупки: Льготные условия за счет масштаба «Аэроф лота».

11.

Как сохранить конкурентное преимущество
01
02
Строгий контроль CASK
Диверсификация маршрутной сети
Оптимизация turnaround, стандартизация флота, централизованные
Баланс внутренних и международных направлений, минимизация
закупки для минимизации издержек на доступное место-километр.
политического и географического риска.
03
04
Инвестиции в IT
Гибкая стоимость услуг
Revenue Management, прогноз спроса, персонализация дополнительных
Динамические доплаты, корпоративные контракты, развитие ancillaries
услуг для максимизации выручки.
как источника дополнительной прибыли.
05
06
Корпоративная культура и KPI
Резервы на форс-мажор
Вознаграждение за эффективность, снижение простоев самолётов,
Валютные хеджирования, страхование лизинга, план Б для замены
мотивация персонала на результат.
поставщиков при кризисных ситуациях.

12.

Выбор стратегии лидерства в издержках: обоснование и альтернативы
Выбор в пользу стратегии лидерства в издержках (cost leadership) был обусловлен следующими ключевыми причинами:
1
Соответствие рыночному спросу
2
Природа продукта
Главной неудовлетворенной потребностью на рынке была низкая цена. Стратегия
Авиаперевозка — это во многом «товарный» продукт. Для значительной части пассажиров
лидерства в издержках напрямую направлена на удовлетворение этой потребности.
перелет из точки А в точку Б является стандартизированной услугой, где решающим
фактором выбора становится цена.
3
Потенциал для снижения издержек
4
Барьеры для дифференциации
Используя общие ресурсы группы «Аэрофлот» (закупки, техобслуживание, аэропортовый
Создать уникальное ценностное предложение в бюджетной авиации крайне сложно и
хаб), но упрощая сервис, «Добролёт» мог достичь значительно более низкой себестоимости,
дорого. Улучшенный сервис неминуемо ведет к росту цен, что уничтожает основное
чем традиционные перевозчики.
преимущество low-cost.
Альтернативные стратегии и их недостатки
Стратегия дифференциации
Стратегия фокусирования
Можно было бы создать авиакомпанию с фокусом на качестве сервиса и комфорте. Однако этот
Можно было бы сфокусироваться на определенных направлениях (например, только курортные
сегмент уже был занят самим «Аэрофлотом» и другими крупными игроками. Высокая
или только дальневосточные рейсы). Однако это ограничивало бы масштабы бизнеса и
конкуренция и насыщенность рынка не позволяли решить задачу захвата новой,
потенциал роста, не соответствуя глобальной цели «Аэрофлота» — увеличить общий
быстрорастущей ниши бюджетных перевозок.
пассажиропоток и занять лидирующие позиции на всем рынке.
Выбор стратегии лидерства в издержках был не просто оправдан, а являлся единственно верным и логичным решением для достижения поставленной цели — занять нишу бюджетных
авиаперевозок. Любая другая стратегия не позволила бы предложить рынку тот ключевой продукт (крайне низкая цена), в котором он нуждался.

13.

Возможные действия конкурентов и ключевые факторы успеха
Стратегические действия конкурентов
«Аэрофлот»
«Победа»
Удерживать лидерство через развитие хабовой модели, укрепление программы
Агрессивная экспансия – открытие новых маршрутов, наращивание парка, ценовое
лояльности "Аэрофлот Бонус", развитие дочерних компаний ("Победа" для низкого
давление на всех конкурентов, включая "Добролёт".
ценового сегмента).
S7 Airlines
Региональные перевозчики
Укрепление позиций в сегменте деловых пассажиров, развитие транзитных узлов,
Поиск защиты через госсубсидии, углубление в нишевые региональные маршруты,
расширение международной маршрутной сети.
сотрудничество с крупными игроками в рамках код-шеринга.
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Минимальные операционные издержки
Эффективная маршрутная сеть
Единый тип самолетов (A320/B737), высокая загрузка
Прямые рейсы между популярными направлениями,
рейсов и плотная компоновка салона, сокращение
отказ от дорогих хабов где возможно.
Высокая дисциплина и производительность
Эффективное использование самолетов и экипажа
(больше часов налета в день).
времени оборота самолета на земле, прямые онлайнпродажи, минимальный бортовой сервис.
Четкий тарифный менеджмент
Узнаваемость и доверие бренда
Динамическое ценообразование и эффективная система продажи допуслуг (багаж,
Для "Добролёта" этим должен был стать бренд "Аэрофлота", но в итоге сильнее оказался
питание, приоритетная посадка).
бренд "Победы".

14.

Сравнение потенциала
использования ресурсов
«Добролёт»
Имел высокий потенциал благодаря доступу к мощным ресурсам
«Аэрофлота» (бренд, финансы, самолеты, слоты). Это был
стратегический проект с огромными преимуществами.
Независимый стартап
Имел бы низкий потенциал, так как не имел бы доступа к таким же
ресурсам (сложность с получением лицензий, дорогая аренда
самолетов, отсутствие лобби).

15.

Перспективы прибыльности в отрасли авиаперевозок
В целом, перспективы прибыльности в отрасли низкие.
Сдерживающие факторы (давление на прибыль)
Благоприятные факторы (возможности для прибыли)
Высочайшая конкуренция ведет к ценовым войнам
Рост спроса в долгосрочной перспективе
Власть поставщиков (топливо, самолеты) не позволяет контролировать
Господдержка на социально значимых маршрутах
значительную часть издержек
Эффект масштаба: Крупные игроки и холдинги (как группа "Аэрофлот") могут быть
Цикличность и зависимость от макроэкономики. Кризисы мгновенно бьют по
прибыльны за счет диверсификации и оптимизации бизнеса в целом
спросу
Низкие барьеры для выхода, но высокие для входа, что создает ловушку:
компании продолжают работать даже при низкой рентабельности, усугубляя
конкуренцию
Итоговые выводы
Прибыльность в отрасли возможна, но она достигается с большим трудом и только самыми эффективными игроками, которые могут жестко контролировать издержки, занимать
правильные рыночные ниши и выдерживать ценовое давление. История "Добролёта", который был поглощен более эффективной "Победой", — прямое тому доказательство.
Экономическая нестабильность, девальвация рубля и рост цен на авиатопливо требовали еще более жесткой экономии. Правовые факторы (регулирование со стороны Росавиации,
требования к минимальному набору услуг) определяли границы, в которых можно было упрощать сервис. Конкурентные факторы (появление и агрессивный рост авиакомпании
«Победа» от группы «Аэрофлот») привели к тому, что «Добролёт» не выдержал конкуренции и в 2015 году его бренд и маршрутная сеть были переданы «Победе». Это наглядно
показало, что даже при правильной стратегии успех зависит от качества ее исполнения и скорости адаптации.

16.

Приложения

17.

Факторы изменений в отрасли и их влияние
Фактор изменений
Влияние на отрасль
Экономическая
Сдвиг спроса в низкоценовой сегмент. Ускоряет рост low-cost-перевозок, но одновременно давит
нестабильность
на рентабельность из-за роста валютных издержек.
Государственная поддержка
Стимулирование развития региональных маршрутов, которые часто нерентабельны сами по
себе. Меняет карту маршрутов.
Цифровизация
Снижение издержек на продажи и продвижение. Усиливает прозрачность рынка и ценовую
конкуренцию.
Изменение потребительских
Легитимизация модели low-cost. Позволяет компаниям сегментировать услугу и взимать плату
привычек
за допы (багаж, еду), увеличивая общий доход с пассажира.
Консолидация и появление
Обострение конкуренции, снижение цен, вытеснение слабых игроков. "Добролёт" не выдержал
новых игроков
этого давления и был поглощен более эффективной "Победой".

18.

Факторы внешней и внутренней среды: предпосылки создания
«Добролёта»
Экономические факторы
Социокультурные факторы
Технологические и правовые факторы
Падение реальных доходов населения в 2014
году и последующие годы
Незанятая ниша low-cost перевозчиков на
потребления»
рынке РФ
Неудовлетворенный спрос на дешевые
Рост мобильности населения несмотря на
Развитие систем онлайн-бронирования и
продаж
Готовность пассажиров отказаться от
включенных в цену услуг ради низкой цены
авиабилеты
Формирование культуры «разумного
Минимизация издержек на агентские комиссии
и call-центры
Рост популярности самостоятельных
путешествий
Развитие онлайн-бронирования отелей и туров
экономические трудности
Внутренние факторы группы «Аэрофлот»
Ресурсы и компетенции
Стратегические цели
Финансовая мощь и доступ к капиталу
Диверсификация бизнеса и захват новой рыночной доли
Управленческий опыт и кадры
Охват бюджетного сегмента без ущерба основному бренду
Инфраструктурные возможности и доступ к хабу в Шереметьево
Стратегия обороны от потенциальных конкурентов
Повышение общей эффективности группы компаний

19.

Драйверы изменений в отрасли
Макроэкономика
Курс валют и цены на нефть напрямую влияют на операционные издержки
Цифровизация
Развитие онлайн-продаж и тарифного менеджмента
Регулирование
Госсубсидии на региональную доступность
Поведение клиентов
Готовность к a-la-carte оплате допуслуг
Консолидация
Выход сильных игроков в бюджетный сегмент
Эти факторы изменяют структуру издержек (CASK/RASK), усиливают ценовое давление и требуют быстрой операционной гибкости от всех участников рынка.

20.

Сравнительная оценка ресурсов
Матрица потенциала ключевых игроков рынка демонстрирует сильные и слабые стороны каждой авиакомпании по критическим параметрам успеха.
Ресурс / Компания
Аэрофлот
Победа
Добролёт
Ryanair
Флот (масштаб/стандартизация)
Высокий
Средне/Высокий
Низкий (стартап)
Высокий
Доступ к капиталу
Высокий
Средний
Средний
Высокий
Бренд/репутация
Высокий
Средний
Высокий (за счёт
Средний
Аэрофлота)
IT / Revenue Management
Средний
Средний
Низкий
Высокий
Операционная дисциплина
Средняя
Высокая
Низкая (на старте)
Очень высокая
Добролёт обладал преимуществом бренда Аэрофлота, но уступал по операционной зрелости и технологиям. Для успеха требовалось быстрое наращивание
компетенций в ключевых областях.

21.

Ресурсы и возможности авиакомпании
Материальные ресурсы
Нематериальные ресурсы
Человеческие ресурсы
Флот: количество и возраст самолётов,
Бренд Аэрофлот репутация и
Персонал: опытные менеджеры, лётный
доступ через холдинг
доверие клиентов как мягкая сила
состав, техслужбы
Финансы: резервы и доступ к
IT-системы: продажи и аналитика,
Компетенции: навыки в yield
капиталу/лизингу
динамическое ценообразование
management и маркетинге
Инфраструктура: хабы и слоты в
Контракты: техобслуживание, ноу-хау по
Культура: операционная дисциплина и
аэропортах (Шереметьево, Внуково)
эффективности
эффективность
Цепочка создания ценности
Первичные виды деятельности: логистика (топливо, запчасти), операции
(подготовка самолёта, turnaround), управление слотами, маркетинг и
продажи, клиентский сервис.
Вспомогательные: инфраструктура компании, управление персоналом,
технологии (IT, CRM), закупки (лизинг, договоры с аэропортами).

22.

Ключевые факторы макросреды и анализ конкурентных сил
Факторы макросреды (PEST-анализ)
Экономические факторы
Политико-правовые факторы
Платежеспособный спрос населения: Уровень доходов и их реальная
Государственное регулирование: Требования Росавиации и Минтранса
покупательная способность — главный фактор. Падение доходов создает спрос на
(безопасность, минимальные стандарты сервиса, правила эксплуатации),
дешевые перевозки, но одновременно сужает аудиторию, способную летать
налоговое и таможенное законодательство.
вообще.
Субсидии и госпрограммы: Поддержка региональных перевозок, программа
Курс рубля: Поскольку основные издержки номинированы в иностранной
"Государственная поддержка обеспечения доступности воздушных перевозок" —
валюте, а выручка — в рублях, слабый рубль катастрофически сказывается на
ключевой фактор для рентабельности многих маршрутов.
себестоимости.
Социокультурные факторы
Технологические факторы
Готовность пассажиров к модели low-cost: Привычка к тому, что за багаж, еду и
Цифровизация: Развитие онлайн-продаж и мобильных приложений — основа
выбор места нужно платить отдельно. Смена потребительского поведения с
для снижения издержек на дистрибуцию (отсутствие касс, комиссий агентам).
"полный сервис" на "плачу только за необходимое".
Рост мобильности: Желание людей путешествовать по стране, посещать
родственников в других регионах.
Наиболее важными с точки зрения стратегии low-cost являются экономические факторы (они определяют спрос) и политико-правовые (они определяют "правила игры" и уровень издержек).