Современные организационные структуры

1.

Лекция 6
Современные организационные
структуры
Вопросы
1. Функция организации как процесс создания
организационных структур и распределения
обязанностей
2. Факторы, влияющие на структуру организации
3. Основные особенности (специфика)
организационных структуры
4. Классические типы организационных структур
5. Адаптивные структуры

2.

Планирование
• целеполагание
• прогнозирование
Организация
• структурирование
• распределение
обязанностей
Контроль
• мониторинг
• учёт, анализ
• регулирование
Мотивация
Руководство
Лидерство

3.

Миссия
определяет
Стратегия, цели
определяют
Организационная
структура

4.

1
"Офис достигает совершенства
как раз к тому времени,
когда фирма приходит в упадок"
12-й закон Паркинсона
Организация – структура,
возникающая в результате
договоренности людей
о совместной деятельности
для достижения определенных
целей
опр.

5. Суть организации

Четко
определённая
цель
Специально
разработанная
структура
Социальное
образование
(персонал)

6.

Структуры организации
• Управленческая
• Производственная
• Технологическая
• Экономическая
• Информационная
• Социальная

7. Организация как механизм и способ

• разделения труда
• разделения на функции
(функциональность управления)
• кооперации труда
• делегирования полномочий
• наделение ответственностью
• организации взаимодействий

8.

Общие признаки организации
• Цели
• Координирующий центр
• Целостность (обособленность)
• Саморегулирование
• Минимальность структуры

9. Принципы организации (общие)

прозрачной
2. В организации должно быть лицо,
принимающее конечное решение
1. Организация должна быть
(в сфере своей компетенции)
3. Каждый сотрудник должен иметь только
одного непосредственного начальника
4. Количество иерархических уровней
должно быть минимально
Принципы не указывают, что нада делать
Они подсказывают, чего следует избегать

10.

Вместо поисков единственного
правильного типа организации
необходимо выявлять, выстраивать
и проверять на практике
организационные структуры, которые
соответствуют поставленным целям
Миссия организации
↓
Стратегия (цели)
↓
Организационная культура
↓
Организационная структура

11.

Эффективная структура
обеспечивает
• Координацию разнообразных видов
деятельности
• Объединение однотипных рабочих
заданий в группы
• Создание взаимосвязи между
работниками (группами, отделами)
• Определение формального
порядка подчинённости и
меры ответственности
• Более эффективное использование
имеющихся ресурсов

12. Этапы организационной деятельности

Установление целей организации
Выявление и классификация видов деятельности,
необходимых для достижения целей
Группировка видов деятельности, исходя из
максимального использования имеющихся ресурсов
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление групп деятельности
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих целей
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка должностных связей и информационных потоков

13.

Менеджеры высшего звена большинства
компаний затрачивают немало времени и
усилий, пытаясь определить, какая
структура является более эффективной
для их организации
Довольно трудно найти две организации
с совершенно одинаковой структурой
То, что подходит для одной организации,
часто не подходит для другой
Тем самым, структурные отличия
в разных организациях неслучайны

14.

2
Факторы, влияющие
на структуру организации
Выпускаемый продукт
(оказываемая услуга)
Стратегия организации
Степень неопределённости
внешней среды
Технологии
Размер
Кадровая политика
Обученность персонала

15.

Стратегия и структура
Структура вторична
Изменения корпоративной стратегии
приводят к изменениям структуры
Стратегические критерии,
накладывающие ограничения на структуру
• степень новаторства – усилия,
направленные на поиск существенных
и уникальных нововведений
• подражание лидерам (степень имитации)
• минимизация затрат – стремление
к жёсткому контролю над издержками

16.

Размер и структура
Рост компании сопровождается
специализацией рабочих заданий
департаментализацией (группированием)
централизацией
формализацией
С увеличением организации влияние
её размера на структуру постепенно
уменьшается, т.е. размер теряет своё
определяющее значение

17. Модель кризиса роста организации Л. Грейнера

Кризис
финиша
Размер
Кризис
бюрократизма
Кризис
контроля
Кризис
автономности
Кризис
детства
Коллаборационизм
Координация
деятельности
Делегирование
полномочий
Директивное
управление
Создание
Этапы

18.

Основные особенности
(специфика) организационной
структуры
3
Специализация рабочих заданий
Департаментализация
Командная цепочка
Норма управляемости, количество
иерархических уровней
5. Степень централизации
6. Формализация
1.
2.
3.
4.

19.

3.1. Специализация рабочих заданий
устар. Разделение труда
способствует повышению
производительности
Адам Смит, Генри Форд
Традиционный подход
• скука
• усталость
• стресс
• низкое качество
работы
• рост прогулов
• текучесть кадров
Новый подход (60-е гг.)
• разнообразие видов
деятельности
• ротация
• взаимозаменяемость
• участие в заключительных
операциях (необходимость
видеть результат)

20.

3.2. Департаментализация –
группирование отдельных рабочих
заданий
Традиционный способ группирования –
функциональная департаментализация
Конструкторский
отдел
Производственные
отделы
Отдел
кадров
Отдел
снабжения
Бухгалтерия

21.

Департаментализация
по функциям
по продукту (ассортименту)
региональная
по клиентам
по процессам (особенностям
производства)
• с перекрёстными функциями
Пример: работа производственных единиц
организуется на основе процессов, а внутри
каждого подразделения – на основе функций

22.

3.3. Командная цепочка –
линия властных полномочий
Властные полномочия –
присущее должности право
• принимать решение,
• отдавать приказы
• требовать их выполнения
Ответственность
Единоначалие
по Файолю и Веберу

23.

Организационные уровни
3.4. Норма управляемости –
оптимальное количество подчинённых
1
1
1
2
4
8
3
16
64
4
64
512
5
256
4096
6
1024
7
4096
Норма управляемости – 4
Норма управляемости – 8
На 800 менеджеров меньше

24. 3.5. Централизация Факторы, влияющие на степень централизации

Тенденции к централизации
Тенденции к децентрализации
• Внешняя среда стабильна • Внешняя ситуация сложна
и неопределённа
• Компания крупная
• Решения очень серьёзны • Компания территориально
рассредоточена
• Менеджеры низового
• Принимаемые решения
звена не хотят брать
относительно безопасны
на себя ответственность
по принятию решения
• Возможно, они не имеют
опыта по принятию
решения
• Менеджеры низового звена
способны брать на себя
ответственность
по принятию решения
и имеют такой опыт

25.

3.6. Формализация – увеличение
количества (повышение значения)
правил и норм
Она определяет, насколько работы
стандартизованы и деятельность
работников регламентирована
конкретными правилами и процедурами
Чем выше уровень формализации,
тем меньше личный вклад работника
в выбор способа выполнения работы
По мере роста профессионализма
работников формализация становится
тормозом
Пример: высока свобода действий у журналистов, репортёров

26.

4
4.1.
Простая (примитивная) структура
низкая степень департаментализации
низкий уровень формализации
высокая норма управляемости
централизация власти в одних руках
Основной недостаток – полная
зависимость от одного человека
Другой – с увеличением организации
происходит информационная перегрузка на
«верхнем этаже» управления

27.

Простая (примитивная)

28.

4.2.
Функциональная структура
Объединение в группы специалистов,
работающих в смежных областях
Представляет собой организационную схему,
близкую к концепции функциональной
департаментализации
Преимущества
Недостатки
• исключение дублирования и
параллелизма
• высокая степень стандартизации
и формализации
• высокая компетентность
специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных
функций
• низкая взаимосвязь между
подразделениями
• лёгкость обучения в среде
профессионалов
• возможность преобладания
мелких целей подразделений
перед общими целями
организации

29.

Конструкторский
отдел
Производственный
отдел
Отдел
кадров
Отдел
снабжения
Бухгалтерия
Функциональная

30.

4.3. Дивизиональная структура
состоит из отдельных подразделений
(бизнес-единиц)
Представляет собой организационную схему,
близкую к концепции департаментализации по видам
товаров (услуг), клиентам, регионам
Преимущества
Недостатки
• нацеленность на результат
• дублирование рабочих
• повышение качества товара заданий и ресурсов
• увеличение расходов
• разгрузка менеджеров
высшего уровня
• снижение эффективности

31.

1-й уровень
2-й уровень
2-й уровень
1-й уровень
2-й уровень
2-й уровень
Дивизиональная (линейная)

32.

4.4. Матричная структура
Компоненты функциональной
депертаментализации и
департаментализации по продукции
объединяются (налагаются)
Основной недостаток – двойной
порядок подчинения

33.

Главный
инженер
1-й уровень
Главный
технолог
Отдел
кадров
2-й уровень
Бухгалтерия
Матричная
2-й уровень

34.

5
Адаптивные структуры
(органические, организмические)
5.1. Бригадная (командная)
Бригады сами планируют свою работу
Несут ответственность за результат
Имеют собственный график работы
Менеджеры превращаются в советчиков,
«борцов с помехами»
Возможна только при высоком
профессионализме сотрудников
Принцип «одного окна»

35.

Бригадная (командная)

36.

5.2. Проектная – следующий шаг
в развитии матричной структуры
• В ней нет формальных структур,
в которые работники возвращаются
после завершения проекта
• Менеджеры превращаются в наставников,
советчиков
Требует высокого уровня знаний
и квалификации сотрудников
Похожа на матричную структуру

37. В быстро развивающихся компаниях работника нанимают или назначают для выполнения конкретного проекта С течением времени проект заканчив

В быстро развивающихся компаниях
работника нанимают или назначают
для выполнения конкретного проекта
С течением времени проект заканчивается,
работника переводят на другой проект,
потом на третий
Каждый проект – это новая группа людей
со своим руководителем и своим графиком
работы
Карьера теперь представляет собой
продвижение не по вертикальной иерархии,
а по горизонтали работ и проектов
Работник добивается успеха лишь в том случае,
если преуспевает вся организация
Занятость не гарантирована никому

38.

1-й проект
2-й проект
Главный
инженер
1-й уровень
Главный
технолог
Отдел
кадров
2-й уровень
3-й проект
Бухгалтерия
Проектная
2-й уровень

39.

5.3. Сетевая стуктура
Дальнейшее расширение бригадного подхода
• Плоские структуры (отсутствие иерархических
уровней)
• Привлечение рядовых служащих
к процессам принятия решений
• Повсеместное внедрение современных
компьютерных технологий
Джек Вэлч, легендарный председатель правления
директоров General Electric
«Совершенно плоский блин с черникой,
на котором все ягоды абсолютно одинаковы»
5.4. Организация «без границ»

40.

Конструктора
Производители
Центральный
офис
Маркетологи
HR-менеджеры
Сетевая

41. Основные особенности адаптивных структур

1. Решения принимаются на основе обсуждения,
а не базируются на авторитете и устоявшихся нормах
2. Основные черты
• доверие, а не власть
• убеждение, а не приказ
• работа на цель, а не исполнение должностных
инструкций
3. Главные интегрирующие факторы – миссия и
стратегия развития организации
4. Творческий подход к работе и кооперация
5. Правила работы формулируются в виде принципов,
а не установок
6. Распределение работы обусловливается
не должностями, а характером решаемых проблем
7. Готовность к проведению в организации
прогрессивных изменений

42.

Классические типы
структур
Адаптивные типы структур
Чётко определённая
иерархия
Постоянные изменения лидеров
(групповых и индивидуальных) в
зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей
и прав
Система норм и ценностей,
формируемая в процессе
обсуждения и согласований
Разделение каждой задачи
на ряд процедур
Процессный подход к решению
проблем
Обезличенность
во взаимоотношениях
Возможность самовыражения,
саморазвития
Жёсткое разделение
трудовых функций
Временное закрепление работы
за интегрированными проектными
группами

43.

Литература
1. Гончаров. Менеджмент. – Мн.: Мисанта.
2003. – 624 с.
2. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. - М.:
Вильямс, 2004. – 880 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.
– 702 с.
4. Дафт Р. Менеджмент. – СПб,: Питер, 2006.
– 864 с.