5.1 презентация итоговая

1.

Направление: Менеджмент
Профиль: Менеджмент в строительстве
Выпускная
квалиф икационная работа
на тему
«Управление девелоперскими
проектами»
Обучающийся: Бабаджанов Артем Тимурович
Руководитель: Бекетова Ольга Николаевна

2.

Цель и задачи работы
Цель работы:
Провести комплексный анализ проектной деятельности ООО «ENTER Engineering Pte. Ltd.» на примере реализации терминала
хранения и распределения нефтепродуктов (ТХРН) в г. Ташкент с целью выявления проблемных зон и выработки предложений
по её оптимизации.
Задачи:
Изучить структуру и полномочия проектных подразделений ENTER Engineering, участвующих в реализации EPC-проектов.
Проанализировать ключевые этапы девелоперского проекта ТХРН: от разработки ТЗ до сдачи объекта в эксплуатацию.
Оценить экономические, временные и качественные параметры проекта, включая эффективность использования ресурсов.
Выявить основные проблемы, включая задержки сроков, удорожание, недостатки в документации и цифровизации.
Разработать и обосновать комплекс мероприятий по совершенствованию проектной деятельности, включая внедрение ИТрешений и повышение квалификации персонала.
2

3.

О компании
ООО «ENTER Engineering Pte. Ltd.» — одна из крупнейших
строительных компаний Узбекистана, специализирующаяся на
реализации промышленных и инфраструктурных проектов по модели
EPC (инжиниринг, поставка, строительство). Основное направление
деятельности — строительство объектов нефтегазовой отрасли, включая
резервуарные парки, автозаправочные станции, газо- и
нефтеперерабатывающие комплексы, а также топливо-заправочные
комплексы для авиации.
Компания выполняет весь цикл работ: от подготовки проектной
документации (совместно с проектными институтами) до ввода объектов
в эксплуатацию и их гарантийного сопровождения. В реализации
проектов участвуют собственные проектные дирекции, строительные
подразделения и службы авторского и тех. надзоров.
Ключевым заказчиком ENTER Engineering выступает компания SANEG,
для которой реализованы десятки крупных объектов, включая Терминал
хранения и распределения нефтепродуктов (ТХРН), пример которого и
взят для данной ВКР.
Терминал хранения и распределения нефтепродуктов в городе Ташкент
3

4.

Суть девелоперства
Суть девелоперского проекта ТХРН в г. Ташкент заключается в том, что ENTER Engineering является дочерней компанией
SANEG, которую создали для строительства исключительно собственных объектов компании и государства.
О проекте:
Заказчик: SANEG
Исполнитель: ENTER Engineering (модель EPC)
Цель: Устранение дефицита хранения топлива, обеспечение оптового и розничного сбыта
Объект: Терминал на 12 000 м³ (бензин и дизель), с насосной, складами, подъездными путями и т.д.
Роль ENTER: Проработка ТЗ, проверка проектной документации, строительство, сдача и гарантийное сопровождение
Бюджет: Формируется по смете, прибыль ENTER — 2–4%
4

5.

Оценка эффективности проекта
1. Временные и организационные показатели:
Пример: проект ТХРН задержан более чем на год (2020–2024 вместо 2022).
Причины:
Проблемы с поставкой оборудования и материалов (этап Procurement); Дефицит финансирования, зависимость от дисциплины
заказчика; Параллельная реализация нескольких крупных проектов.
2. Экономические показатели:
Проект ТХРН подорожал с $25 млн до $48 млн.
Причины перерасхода:
Рост цен на материалы и оборудование (инфляция, рыночные колебания); Внедрение новых технических решений; Расширение
площади строительства (дополнительный склад 1 га).
Все расходы покрыты компанией самостоятельно. Отклонения не повлияли на устойчивость проекта.
3. Качественные показатели:
Выполненные работы соответствовали нормам.
Основные дефекты:
Сварные швы, окраска, геометрия бетона, просадки колодцев. Все замечания фиксировались и устранялись в срок. Рекламации
носили устный характер и устранялись до сдачи объекта.
4. Цифровизация и проектные методологии:
Применялась только BIM на стадии проектирования.
5. Безопасность и экология:
Экологические нормы соблюдены: проведена экспертиза, организован контроль воды и воздуха, реализованы природоохранные
меры (фильтрация, озеленение).
5

6.

Таблица экономических показателей
6

7.

Внедренные мероприятия
Ключевые направления оптимизации:
1.Цифровизация процессов:
Внедрение Primavera P6, SCADA, TN Qurilish, ABC24 для автоматизации планирования, расчётов и контроля. Это сократит ручной
труд, снизит ошибки и ускорит принятие решений.
2.Обучение персонала:
Запуск обучающих программ по цифровым инструментам для проектных команд, ПТО, УСМР и др. Цель — устранение кадрового
дефицита и повышение цифровой зрелости.
3.Сметная и финансовая интеграция:
Автоматизация смет и привязка к графикам работ для оперативного пересчёта и учёта рыночных цен.
4.Централизация документооборота:
Создание единой платформы хранения и управления проектной документацией с версионным контролем и резервным копированием.
5.Оптимизация структуры:
Сокращение избыточного административного персонала и перераспределение бюджета на завершение приоритетных объектов и
внедрение ИТ-систем.
6.Управление спецтехникой:
Создание дочерней компании для аренды простаивающей техники — как внутри, так и на внешнем рынке.
7.Управление в реальном времени:
Внедрение систем контроля за отклонениями от графика, автоматической оценки причин задержек и оперативного реагирования.
8.Изменение корпоративной культуры:
Введение KPI, премирования и прозрачного карьерного роста для повышения мотивации персонала.
7

8.

Эффективность мероприятий
Реализация комплекса мероприятий, предложенных для совершенствования проектной деятельности ENTER Engineering, позволит
существенно повысить управляемость проектами, сократить издержки и сократить риски перерасхода бюджета и срыва сроков.
В краткосрочной перспективе это даст ускорение выполнения текущих задач за счёт внедрения программ Primavera, TN Qurilish и
ABC24, которые позволят автоматизировать планирование и расчёты, снизить долю ручного труда и ошибок. Также ожидается
повышение точности и прозрачности документации за счёт внедрения цифрового документооборота и единой информационной
среды. Обучение сотрудников работе с современными цифровыми инструментами снизит зависимость от внешнего персонала, а
оптимизация численности неэффективного административного персонала и реструктуризация парка техники обеспечат
перераспределение ресурсов на приоритетные направления.
В долгосрочной перспективе это приведёт к сокращению сроков реализации проектов на 20–30%, ограничению перерасхода
бюджета в пределах 10% вместо 90% (как в случае с проектом ТХРН), сокращению сроков окупаемости с 4–5 лет до 1–2 лет, а
также формированию нового источника дохода за счёт аренды простаивающей техники.
Предложенные изменения обеспечат переход от реактивного управления проектами — где решения принимаются постфактум,
после возникновения проблем — к проактивной модели, при которой управление строится на раннем выявлении рисков, цифровом
контроле и своевременной коррекции. Такой подход снижает неопределённость, повышает точность планирования и позволяет
завершать проекты в рамках бюджета и сроков. В этих условиях компания сможет стабилизировать финансовое положение,
завершить 70–80% текущих объектов и в дальнейшем запускать новые проекты только при наличии устойчивой ресурсной базы.
8

9.

Экономическое сравнение до и после
9

10.

Общее заключение
Несмотря на очевидные преимущества и потенциальную эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию
проектной деятельности, их практическая реализация в ближайшей перспективе представляется маловероятной. Основной барьер к
внедрению изменений связан не с техническими или финансовыми ограничениями, а с институциональной инерцией внутри
управляющей структуры холдинга. Текущая модель управления, при которой материнская компания остаётся удовлетворённой
существующим уровнем доходности и конечными результатами, даже при существенных задержках и перерасходах, не стимулирует
проведение реформ.
В условиях, когда прибыль всё же обеспечивается, объекты рано или поздно вводятся в эксплуатацию, а сроки строительства
рассматриваются как переменная величина, мотивация к цифровизации, оптимизации процессов и повышению качества оказывается
низкой. В результате откладываются внедрение новых инструментов, не проводится кадровая модернизация, а уход
квалифицированных специалистов, вызванный задержками заработной платы и отсутствием перспектив роста, лишь усугубляет
снижение качества строительства.
Таким образом, модель управления ENTER Engineering, как дочерней структуры, скорее всего, сохранится в существующем виде до
момента системных изменений на уровне высшего руководства. Только смена управленческой парадигмы — постановка новых
стратегических задач перед генеральным директором, внедрение KPI, пересмотр приоритетов — может стать катализатором
преобразований. В противном случае любые технические предложения останутся лишь на бумаге.
С учётом вышесказанного можно заключить, что эффективность компании сегодня обеспечивается не за счёт устойчивой
внутренней структуры, а скорее вопреки её неэффективности — за счёт инерции, низкой конкуренции на отдельных рынках и
внешнего административного ресурса. Такая модель неустойчива в долгосрочной перспективе и требует как минимум
стратегической переоценки целей развития и подходов к управлению проектами.
10

11.

Спасибо за
внимание