Антикризисное управление медицинской организацией (на примере ГАУЗ "Клиническая поликлиника №3")

1. Антикризисное управление медицинской организацией (на примере ГАУЗ "Клиническая поликлиника №3")

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования «Волгоградский государственный медицинский
университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации
Институт общественного здоровья им. Н.П. Григоренко
Кафедра экономики и менеджмента
Антикризисное управление
медицинской организацией
(на примере ГАУЗ "Клиническая поликлиника №3")
Волгоград, 2025
Выполнил студент
4 курса 401 группы
Рассошкин Василий Юрьевич
Научный руководитель:
к.э.н., доцент
Хало Любовь Анатольевна
1

2. Актуальность, объект и предмет исследования

Актуальность исследования обусловлена экономической
нестабильностью, изменениями в законодательстве и
конкуренцией на рынке, усугубляемыми внутренними факторами
(управление, кадры, база).
Объектом исследования - является деятельность ГАУЗ
“Клиническая поликлиника №3” в контексте антикризисного
управления.
Предмет исследования - являются процесс формирования
антикризисного плана для медицинской организации и оценка его
эффективности.
2

3. Цель и задачи работы:

Цель разработать антикризисный план для ГАУЗ “Клиническая поликлиника №3” на основе анализа ее
текущего состояния и выявления потенциальных рисков, обеспечивающий повышение эффективности ее
деятельности в условиях кризиса.
Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд следующих задач:
- изучить теоретические основы антикризисного управления в медицинских организациях, включая
понятия, принципы и методы;
- рассмотреть особенности антикризисного управления в здравоохранении, а также правовые основы и
зарубежный опыт в данной сфере;
- определить понятие кризиса в медицинской организации и его основные виды;
- провести анализ финансово-экономического состояния ГАУЗ “Клиническая поликлиника №3”;
- оценить кадровый потенциал поликлиники и выявить потенциальные риски, угрожающие ее стабильной
работе;
- дать общую характеристику ГАУЗ “Клиническая поликлиника №3”, включая её организационную
структуру и особенности деятельности;
- смоделировать возможные кризисные сценарии для поликлиники;
- разработать антикризисный план для ГАУЗ “Клиническая поликлиника №3”, включая конкретные меры
и мероприятия;
3
- обосновать предложенные антикризисные мероприятия и оценить их эффективность.

4. Теоретические основы кризиса в медицинских организациях

Сущность кризиса - угроза жизни/здоровью пациентов + социальная
ответственность.
Особенности: ограниченные ресурсы, необходимость быстрого
реагирования.
Классификация кризисов:
По происхождению: внутренние (ошибки управления) / внешние
(эпидемии, финансирование).
По длительности: краткосрочные (аварии) / долгосрочные (нехватка
кадров).
4

5. Краткая характеристика ГАУЗ «Клиническая поликлиника №3»

Статус: ГАУЗ (Государственное автономное учреждение
здравоохранения).
Мощность: 1300 посещений в смену.
Штат (2023): 533 человека (врачи - 173.25, ср.медперсонал - 231,
младший/адм.персонал - 128.75).
Основные подразделения: Терапевтические отделения,
специализированные кабинеты, диагностика, отделение платных услуг
и др.
Основные источники финансирования: ОМС, платные услуги,
целевые средства.
Обслуживаемое население (2024): 65 289 человек.
5

6.

Финансовый анализ
Динамика доходов: Рост выручки (291.8
млн руб. в 2022 -> 388.3 млн о снижается
доля).
Зависимость от внешнего
финансирования: Значительные
безвозмездные поступления (до 42.7 млн
руб. в 2023) для покрытия убытков.
Основная статья расходов: Оплата труда
(до 79.8% выручки в 2025, но снижается
доля).
Отрицательный денежный поток: Выбытия > Поступлений (Изменение остатков: -27.6 млн руб (2022), -11.8 млн
руб. (2023), -31.6 млн руб. (2024)).
Показатели 2024 (Критично):
ROA ≈ -18.03% (Убыточность)
ROE ≈ -19.27% (Низкая эффективность капитала)
Кбл (быстрой ликвид.) ≈ 0.28 (<1, проблемы с покрытием срочных обязательств)
6

7.

Финансовый анализ
7

8.

Матрица SWOT-анализа ГАУЗ
“Клиническая поликлиника №3”
8

9.

Ключевые риски и приоритеты
Каждый риск оценивается по шкале от 1 до 5, где 1 — низкий
риск, 5 — высокий риск.
Вывод: Фокус на финансовую устойчивость, удержание
пациентов и кадров.
9

10.

Антикризисный план Финансовая устойчивость
Цель: Ликвидация убыточности, создание резервов.
Мероприятия:
1. Диверсификация доходов: Активное развитие платных услуг (цель: +7%
годового прироста ~24.5 млн руб.)
2. Оптимизация расходов:
- Рационализация закупок, энергосбережение (цель: -5% по статье
"Оплата работ/услуг" ~1.8 млн руб.)
- Управление запасами (медикаменты, материалы).
3. Снижение текучести кадров: Улучшение условий труда, мотивация
(цель: снижение с 8.5% до 6% → экономия ~1.95 млн руб. на замене).
4. Создание резервного фонда.
10
Ожидаемый совокупный эффект: ~13.6 млн руб./год.

11.

Антикризисный план Операционная устойчивость и
Кадры
Операционная устойчивость:
1. Цифровизация: Внедрение/развитие ЭМК, телемедицинских консультаций, онлайнзаписи.
2. Оптимизация процессов: "Бережливая поликлиника" - сокращение времени ожидания
(цель: с 40 мин до 25 мин).
3. Модернизация: План обновления критически важного оборудования.
4. Планы ЧС: Действия при эпидемиях, авариях (изоляторы, запасы СИЗ, координация).
Кадровая устойчивость:
1. Программы удержания: Соц. пакет, карьерный рост.
2. Развитие: Обучение, повышение квалификации, кросс-функциональная подготовка.
3. Кадровый резерв.
4. Психологическая поддержка персонала.
11

12.

Антикризисный план - Репутация
и Коммуникация
Управление репутацией:
1. Повышение качества услуг: Стандарты обслуживания, обратная связь
(опросы), оперативное решение жалоб.
2. Прозрачность: Информирование о деятельности, успехах.
3. Проактивная работа с СМИ/соцсетями.
Кризисные коммуникации:
1. Четкие каналы: Для персонала (почта, совещания) и пациентов (сайт,
соцсети, СМС, стенды, горячая линия).
2. Оперативность и достоверность: Своевременное информирование о
ситуации и мерах.
3. Единый центр/ответственные за коммуникацию в кризисе.
12

13.

Организация реализации плана
Антикризисная команда: Главный врач, зам. глав. врача, глав. бух.,
нач. отдела кадров, руководители ключевых подразделений.
Распределение ответственности: Четкое закрепление мероприятий за
конкретными лицами (напр.: Финансы - главбух; Кадры - нач. ОК;
Качество услуг/репутация - зам. глав. врача; ЧС – глав. врач).
Система мониторинга и контроля:
Ключевые показатели (KPI): Финансовые (доходы, расходы, прибыль,
ликвидность), Кадровые (текучесть, укомплектованность),
Операционные (время ожидания, количество посещений),
Качественные (удовлетворенность пациентов).
- Периодичность отчетности: Ежемесячно/ежеквартально.
- Корректировка плана по результатам мониторинга.
13

14.

Оценка экономической
эффективности плана
350 023 561,90 руб.× 7% =