Управление организационной культурой

1. Управление организационной культурой

2.

организационная
культура
-интегральная характеристика организации (ее
ценностей, норм, образцов поведения, стилей
управления, способов оценки результатов, способов
разрешения конфликтов ), данная в языке символов,
традиций, привычных стандартов деятельности;
-эволюционный (регулирование и воспроизводство) и
стратегический инструмент развития организации;
-память организации;
-комплекс ценностно-нормативных характеристик,
продолжительное время определяющих деятельность
организации;

3.

Управляя организационной культурой можно эффективно управлять организацией.
Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие
нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и
ценностям.
Организационная культура позволяет привести в гармонию индивидуальные цели и цели организации,
формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели,
разделяемые всеми сотрудниками.

4.

Функции организационной культуры
Воспроизводство. Обеспечивает продолжение и повторение основных характеристик деятельности организации во
времени и пространстве.
Ре г ул и р ов а н и е . формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил
организационная куль- тура определяет поведение людей внутри организации, а нередко и за ее пределами.
Регулирующая функция задает однозначность и упорядоченность всех процессов хозяйственной деятельности
организации.
Охранная функция. С пособствует сохранению организации и препятствует проникновению отрицательных и
нежелательных ценностей элементов чужеродных культур. Нейтрализует действие негативных внешних воздействий.
Замещающая функция. Способствует переносу части функций руководителя, которые не являются важными и
первоочередными на автоматическое исполнение, в ы свободив время на решение более важных задач.
Развивающая функция. Способствует восприятию сотрудниками культуры организации во всем ее многообразии,
мотивируя их на стандарты, выработанные данной культурой.
Интегрирующая функция. Способствует осознанию целей и ценностей организации и ощущению себя ее частью,
созданию командного взаимодействия вокруг новых идей и решений.
Адаптирующая функция способствует приспособлению сотрудников к организации, приспособлению к экономической
ситуации, регулированию партнерских отношений организации.

5.

Компоненты
организационной культуры
1.Мировоззрение
1.Организационные ценности
Стили поведения
нормы
психологический климат

6.

1.
Мировоззрение. Представления об окружающем мире, природе человека и общества,
направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими
сотрудниками, клиентами, конкурентами.
2.
Организационные ценности. Предметы и явления организационной жизни, существенные и
значимые для духовной жизни работников.
3.
Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся
специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые
обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может
стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для
данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
4.
Нормы. Совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по
отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и
ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организаций.
5.
Психологический климат. Психологический климат представляет собой преобладающую и
относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива
друг к другу и к труду.

7.

Крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую
культуру и некоторое количество субкультур.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством
членов организации.
Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации.

8.

Один из типов субкультур - это контркультуры, которые достаточно упорно отвергают то, чего
организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда
индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им
привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные
контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет
организационные ресурсы.
контркультуры
1.Прямая оппозиция
ценностям доминирующей
организационной
культуры.
1.Оппозиция структуре
власти в рамках
доминирующей культуры
организации.
1.Оппозиция к отдельным
образцам отношений и
взаимодействия, поддерживаемым доминирующей
культурой.

9.

Уровни культуры по Эдгару Шайну

10.

Эдгар Шайн предложил трехуровневую модель, состоящую из:
1. Артефактов (самый верхний, поверхностный уровень) - включает зримые (видимые) внешние факты
организационной культуры. Таких как:
- применяемая технология,
- архитектура,
- использование пространства и времени,
- наблюдаемое поведение,
- язык,
- манера общения,
- мифы и истории, связанные с организацией,
- внешние ритуалы и церемонии, то есть, все то, что человек может воспринимать своими пятью
чувствами.

11.

2. Ценностей (средний уровень)
- это то, что его легко наблюдать, но достаточно сложно
интерпретировать.
Провозглашенные ценности - официально признанные цели организации, ее философия, миссия,
стратегии .
Это то, что должно быть увидено сторонним наблюдателем или вновь принятым членом организации, но
при этом они не раскрывают истинной сущности организации.
3. Базовых положений (самый нижний, глубинный уровень), которые выступают как совокупность скрытых
и принимаемых предположений относительно отношения сотрудников организации к тем или иным
явлениям и предметам:
- убеждения,
- особенности восприятия
- мысли и чувства.
Базовые представления трудно полностью осознать даже самим членам организации.

12.

Типологии организационной культуры
Модель Роджера
Харрисона
Корпоративная
культура,
ориентированная
на роль
Корпоративная
культура,
ориентированная
на задачу
Корпоративная
культура,
ориентированная
на человека.
Корпоративная
культура с
ориентацией на
власть (силу)

13.

1.
Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся
быть рациональными и аккуратными. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила,
ясно сформулированные функциональные предписания. Им свойственны: соблюдение законов и
ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко
определенными карьерными путями. Ценятся стабильность и компетентность. Система не может
быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.
2.
Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение
сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями
и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации
оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана
на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от
способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная
структура меняется, чтобы эффективнее выполнять задания или функции.

14.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Люди в таких организациях никогда не
делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – способности и потенциал
отдельных работников. Организация – средство реализации этого потенциала. Именно люди
определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются
контролировать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не
желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема –
рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный
контроль над под- чиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера
складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

15.

Чальз
Хэнди
выделил
четыре
Модель Чарльза Хенди
типа
организационной
культуры,
отличающихся
способом
распределения власти, ценностными ориентациями работника, характером отношений медлу
личностью и организацией, а также структурой организации и характером ее деятельности. Каждому
из
этих
типов
Хэнди
дал
названия-метафоры,
соответствующие
древнегреческой мифологии: Зевса, Аполлона, Афины и Диониса .
именам
четырех
богов

16.

17.

1. Культура власти (культура Зевса). Проявляется в большой роли личной власти в организации. В качестве
источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которыми обладает один человек. Графическое изображение
культуры власти представляет паутину, в центре которой находится паук. Паук, как концентратор всей власти,
определяет позиции остальных членов в организации, главным критерием в этом является лояльность руководству. В
связи с этим влияние имеет не формальная должность, а качество взаимоотношений с руководством.
К сильным сторонам культуры власти относится быстрота принятия решений, которые распространяются от центра
в виде концентрических волн. Этому способствует и предпочтение устного общения письменному.
Случаи некомпетентного руководителя ведут к появлению негативных моментов: устраняются наиболее
компетентные работники, возможно появление страхов, как реакция на злоупотребление властью в личных целях и
политическое интриганство.

18.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и
инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности,
специализацией участников — словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка,
неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не
индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и
государственным учреждениям.
Изображена в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в
колон- нах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.
Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной
колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой
колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на
соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа.
Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.
Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать,
что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие
организации испытывают большие трудности.

19.

3. Культура задания (Культура Афины). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы
приспосабливаться к требованиям работы. Для них главное – выполнить работу. Для того, чтобы
улучшить качество работы, они объединяются в экспертные группы. Руководители в таких организациях
за- гружены не в полной мере. Хороший сотрудник в таких организациях сам за- ставляет себя
выполнять работу как можно лучше.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных ситуациях и
постоянно меняющихся условиях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения
проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллек- тивной выработке идей, общих ценностях.
Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный
тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным,
или венчурным, организациям.
Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональ- ным началом и основывается на
творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит
координационный характер.
Считается, что на стадии зарождения организации в управле- нии ею преобладает культура власти;
стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура за- дачи или
культура личности. Во время кризиса предпочтительна культура власти.
изображена в виде про- топлазмы. Протоплазма (от греч. πρώτοσ – «первый» и πλάσμα – вылепленное,
оформленное) содержимое живой клетки – её цитоплазма и ядро. Основная проблема для
руководителей организаций такого типа – это то, что члены орга- низации не признают власть
организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в

20.

Типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна
Наибольший интерес с точки зрения практической применимости к анализу существующей организационной
культуры и выработки стратегии ее изменения в будущем представляет типология американских исследователей
культуры организаций Кима Камерона и Роберта Куинна.
В основе типологии К. Камерона и Р. Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей
В основу типологии Кима Камерона и Роберта Куинна74 были положены две группы критериев: 1)
главные индикаторы эффективности компании (гиб- кость и дискретность или стабильность и контроль);
2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и
дифференциация).
При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие
четыре типа организационных культур: клановую, адхократическую, бюрократическую (иерархическую),
рыночную.
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об
организации.

21.

22.

Клановый тип культуры
Основывается на базисных предположениях, что с внешним окружением лучше всего справиться «большой семьей».
Представления о клане в разных национальных культурах будут разными: американские авторы (К. Камерон и Р. Куинн)
представляют клан как бригадную работу с заботой о повышении квалификации наемных работников и широком
делегировании полномочий, а также включение работников в со- участие в бизнесе. Японский клан представляет собой
сплоченные коллективы работников и руководителей, где каждый стремится оправдать возложенные на него надежды и
чувствует собственную ответственность, боясь «потерять лицо» в обществе. Прототипом российского клана выступает
община с круговой порукой (черта, сходная с азиатскими культурами), где абсолютной властью обладает «глава»,
принимающий решения (в литературе представленный в образе «самодура»).
Бюрократический тип организационной культуры
Берет свое начала в глубокой древности: она была высоко развита и в Древнем Китае, и в Римской империи. Довольно
известной считается бюрократия Пруссии времен Фридриха II, а также фран- цузская бюрократия. Бюрократия —
инструмент необходимой рационализации хозяйствования, ведения дел в технологически сложных современных обществах,
поскольку рационализация управления дает возможность уменьшить фактор личностного воздействия в социальных
системах. Бюрократия в этом понимании также дает возможность ответить на «квалификационный» вызов современной
технической цивилизации благодаря замене рекрутирования кадров по личному выбору, произволу и пристрастию отбором на
основе компетентности и деловых качеств. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распре- деления
полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это позволяет
осуществлять
планомерный
выпуск
стандартизированной
продукции
в
стабильном
внешнем
окружении.

23.

Рыночный тип организационной культуры
Приобрел популярность в конце 1960-х годов, в связи с разрастающейся конкуренцией, порожденной
технологическими усовершенствованиями. Данный тип организаций отличался основным вниманием к
операционным издержкам. Характерными чертами рыночного типа являются внимание на внешнее окружение
(клиентов, поставщиков, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования), позволяющее добиваться
конкурентных преимуществ: прибыльности, итоговых результатов, сильных позиций на рынке, лояльных
потребительских баз. При этом отношения внутри организации строятся на конкурентных началах, где критерием
выступает продуктивность.
Адхократический тип организационной культуры
Сформировался на основе следующих предположений: новаторские решения обеспечивают успех дела; новая
продукция является залогом рыночной ниши; деятельность в организации должна быть построена на основе
гибкости стратегий, позволяющих реализовывать креативные разработки. Работники в адхократической культуре
одновременно лидеры и члены «групп быстрого реагирования». Иллюстрацией данного типа организационной
культуры является мобильный офис, оснащенный необходимой техникой, обеспечивающей доступ к
информационным потокам и способный к реконфигурации в любой момент.

24.

Типология организационных культур М. Бурке
Французский исследователь М. Бурке предложил классификацию культур организаций, которая учитывает
особенности взаимодействия организации с внешней средой, размер и структуру организации, мотивацию персонала.
Параметр культуры
Взаимодействие с внешней
средой
Не интересуется изменениями
внешней среды
Размер и структура
организации
Бюрократическая система
Персонал слабо
мотивирован
Характерна для государственных
предприятий, конформизм,
анонимность отношений
2. Культура
«собирателей
колосков»
Стратегия зависит от случая
Мелкие и средние предприятия. Персонал слабо
Структура архаична, функции мотивирован
распылены
Уважение к руководству- основа
системы ценностей
3. Культура «огорода»
Стремление сохранить
доминирующие позиции на
традиционном рынке
Пирамидальная структура
Низкая
Используют испытанные в прошлом
модели с внесением в них
минимума изменений
4. Культура
«французского сада»
То же
Крупные предприятия.
Бюрократическая система
5. Культура «крупных
плантаций»
Постоянное приспособление к
изменениям окружения
Крупные предприятия,
имеющие 3-4 иерархических
уровня
К людям относятся как Несколько измененный вариант
к винтикам,
«огорода» (IBM)
необходимым для
функционирования
системы
Степень мотивации
Поощряется гибкость персонала
достаточно высокая
6. Культура «лианы»
Ориентация каждого работника Сокращенный до минимума
на требования рынка
управленческий аппарат
Тип культуры
1. Культура
«оранжереи»
7. Модель «косяка рыб» Высокая ориентация на
изменения рынка. Гибкость,
Структура и поведение
организации изменяются в
Мотивация персонала
Примечание
Высокая
Широкое использование
информатики
Высокая
Особые требования к
интеллектуальной гибкости

25.

На формирование культуры начинающей организации, сказываются факторы внешней среды, главные
цели, стили работы и взаимоотношений, привычные ценности лидеров. Обычно небольшие в начале
коллективы людей довольно быстро усваивают ценности и стили лидеров, и, таким образом, начинает
формироваться организационная культура.
1. Основатель решает создать новое предприятие.
Этапы
Формирование организационной культуры
2. Основатель привлекает еще одно или более ключевое
лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи
основателя.
3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать
организацию, изыскивая необходимые средства, получая
патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее
местоположение, арендуя помещения
4. К организации присоединяются другие лица, и
начинает формироваться ее история.

26.

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и
принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
методам поддержания
организационной культуры
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их
отношении и общении с подчиненными. На личном опыте менеджер помогает
формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы. Критерии,
лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через
систему наград и привилегий.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями и выдающимися членами.
5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что
руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для
формирования организационной культуры.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях
менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой
степени, в которой они себе ее и не представляли.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на
работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных
способов поддержания культуры в организации.