Управление организационной культурой

1.

Управление организационной культурой
Аверин Александр Владимирович
к.ф.н., доцент, доцент
кафедры менеджмента и маркетинга,
начальник отдела контроля качества
ГБУ «Малый бизнес Москвы
1

2.

Базовые компоненты организационной культуры
1. Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей,
созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и
отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных
формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений,
установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения,
правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся
культуре).
3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании,
кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются
от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее
идеальным устремлениям.
5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.
Таким образом, под организационной культурой следует понимать социально-духовное
поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных,
явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих
единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения
персонала компании и позволяющих организации
продвигаться к успеху.
2

3.

ЦЕННОСТЬ – важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность
выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность
присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по
себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств, которые вовлечены в
сферу общественного бытия человека, человек в них заинтересован или испытывает
потребность.
Система ценностей выполняет роль повседневных ориентиров в предметной и
социальной действительности человека, обозначений его различных практических
отношений к окружающим предметам и явлениям.
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ - это мнения о том, что является наилучшим для данной
организации.
НОРМА - (лат. norma — дословно «наугольник»,
переносное значение «правило») — регулирующее
правило, указывающее границы своего применения.
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ НОРМА - признанная данным
обществом форма поведения
Нормы поведения отражаются в понятиях Мораль и
Нравственность. Они показывают, как люди должны
повести себя в различных ситуациях.
3

4.

АРТЕФАКТЫ – (от лат. artefactum — искусственно сделанное) — явление,
процесс, предмет, свойство предмета или процесса, появление которого в
наблюдаемых условиях по естественным причинам невозможно или
маловероятно. Появление артефакта, следовательно, является признаком
целенаправленного вмешательства в наблюдаемый процесс, либо наличия неких
неучтённых факторов.
АРТЕФАКТ КУЛЬТУРЫ — искусственно созданный объект, имеющий знаковое или
символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные
людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные
теории, суеверия, произведения искусства и фольклор.
АРТЕФАКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: рабочая среда, тон и язык общения,
манера проведения совещаний и т.п.
УПРАЖНЕНИЕ:
Обсудить, какие артефакты наблюдаются в Университете. Какие
выводы о нормах и ценностях можно сделать из наблюдаемых
артефактов?
4

5.

Уровни организационной культуры (по Эдгару Шайну)
Видимый, но часто
требующий
дешифровки
Поверхностный уровень
(артефакты)
Инфраструктура здания,
офисы, технология,
продукты деятельности,
стиль одежды, манера
общения, рабочее место,
эмоциональная атмосфера,
внешние ритуалы и
церемонии
Объективная культура
Более высокий
уровень осознания
Принимаются на
веру, невидимы,
подсознательны
Провозглашаемые
ценности
(подповерхностный)
Базовые представления –
глубинный уровень
Моральные взгляды,
этические правила,
стратегия, философия,
ценности, кодекс
поведения, нормы
взаимоотношений, цели и
целеполагание, миссии и
девизы
5
Смысл предметов и явлений,
отношение к
общечеловеческим ценностям,
верования и убеждения,
национальный менталитет,
представления о природе
человека, оценка времени и
пространства, природа истины
и способы ее обретения,
важность работы, семьи и
саморазвития, правильные
отношения индивида и группы.
Субъективная культура

6.

Функции культуры компании
ПОЗНАВАТЕЛЬНАЯ
ЦЕННОСТНО-ОБРАЗУЮЩАЯ
КОММУНИКАЦИОННАЯ
НОРМАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ
МОТИВИРУЮЩАЯ
ИННОВАЦИОННАЯ
СТАБИЛИЗАЦИОННАЯ
6

7.

При формировании и развитии культуры организации наряду с
основными принципами надо принимать во внимание ряд ее
признаков:
•Культура организации социальна, т.к. на ее становление оказывают влияние
многие сотрудники;
• регулирует поведение членов коллектива, оказывая влияние на отношения;
• создается людьми, т.е она является результатом человеческих действий,
мыслей, желаний;
• осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;
•полна традиций, т.к. происходит определенный исторический процесс
развития;
• познаваема;
• способна изменяться;
• осознаваема и неосознаваемая;
• нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она
многогранна и в зависимости от метода познания открывается новыми
гранями;
• есть результат и процесс, она находится в развитии.
7

8.

Процесс формирования культуры компании
Основатель фирмы и его базовая группа
Рынок
(ожидания клиентов,
партнеров, гос. структур)
Технология
(предъявляет
требования к людям)
Восприятие
требований рынка
Общество
Организационная культура фирмы
ценности и нормы формируются через:
Представление о
ценностях
персонала и
основателя
Персонал фирмы
Осознание
своего
предназначения
в обществе
на основе их строятся:
которые оказывают влияние на:
Качество трудовой
жизни персонала
Результативность
труда
Удовлетворенность
трудом
Осмысление своего
места в жизни 8
Основные параметры оргкультуры:
1. Миссия, философия
2. Цели
3. Ценности
4. Нормы поведения
5. Организационный климат
6. Имидж

9.

Процесс создания оргкультуры компании
предусматривает следующие подходы:
Внутренний подход – предполагает выбор миссии, связанной
с производством или обслуживанием, определение
социальной миссии, принципов подбора персонала,
направленности внутренней культуры организации на
удовлетворение ее членов.
Когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует
на планирование карьеры и развитие персонала, на
существование системы предложений по
усовершенствованию процессов, на стратегическую
направленность, неформальные модели лидерств.
Символический подход – предполагает наличие в
организации особого языка, символических действий,
специальных церемоний, фиксированной истории, легенд.
Побуждающий подход – привлекает особое внимание
организации к системе мотивирования работников.
9

10.

Процесс создания оргкультуры компании
При формировании корпоративной
(организационной) культуры разрабатываются
цели, задачи и сфера деятельности организации
по двум основным направлениям:
1. Направление внешней
адаптации:
что необходимо сделать
и как это необходимо
сделать
2. Направление
внутренней интеграции:
каким образом решаются
повседневные проблемы,
связанные с общей
работой и совместным
существованием
10

11.

Процесс создания оргкультуры компании
Определение миссии и главных задач, выбор
стратегия при исполнении этой миссии.
Проблемы внешней
адаптации и выживания
Установление специфических целей и
достижение согласия по ним.
Средства. Методы достижения целей. Решения по
организационной структуре. Система
подчиненности и стимулирования
Контроль. Установление критериев измерения
достигнутых результатов. Создание
информационной системы.
Коррекция. Типы действий в отношении
индивидов и групп,
не выполнивших задание.
11

12.

Процесс создания оргкультуры компании
Общий язык и концептуальные категории. Выбор
методов коммуникации.
Проблемы
внутренней интеграции
Границы групп и критерии вхождения и выхода из
групп.
Власть и статус. Установление правил по приобретению
и потере власти; определение и распределение
статусов в организации.
Личностные отношения. Установление правил об уровне
и характере социальных отношений.
Награждения и наказания. Определение желательного и
нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение значения вещей, не
поддающихся объяснению и неподвластных контролю
12
со стороны
организации; вера как снятие стресса.

13.

ПРИМЕР:
Организационная культура часто возникает и существует без осознанного
ее формирования. По наблюдениям, полученным на основе
исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение
осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры
примерно составляет:
•российские компании (российский менеджмент без значительного
влияния со стороны западных партнеров) - 20:80;
•западные компании (иностранный и российский менеджмент) 70:30;
•западные компании (только российский менеджмент и достаточно
сильные корпоративные традиции) - 50:50;
•восточные компании – 90:10.
Иванова С.В. статья «Корпоративная культура: традиции и современность».
13

14.

Основные элементы организационной культуры и механизм
их взаимодействия
Ценности:
ценности – цели,
ценности – средства,
ценности – ориентации,
ценности – знание и опыт сотрудников
Поведение и коммуникации:
нормы, стандарты, правила, кодексы,
этика и этикет, организационный климат,
имидж
Культура труда:
условия труда, средства труда,
социальное партнерство, социальная
ответственность, инновации
Миссия организации
Символы:
девизы, лозунги, логотипы, бренды,
мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
Цели:
философия фирмы, цели и
целеполагание, деловое кредо
14
Схема. Основные элементы оргкультуры компании

15.

ВЫВОД:
!
Содержание оргкультуры определяется не простой суммой ее
элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют
определенные образцы поведения.
!
Отличительной чертой оргкультуры является тот порядок, в котором
располагаются формирующие ее базовые элементы, что указывает на то,
какая политика и какие принципы должны превалировать в случае
возникновения конфликта между разными структурными составляющими.
15

16. Организационная система сбалансированных показателей

ВИДЕНИЕ И МИССИЯ
– это очень важное заявление, отражающее общественно значимые намерения
организации
Организационная система сбалансированных показателей
Миссия организации
Видение организации
Ключевые факторы успеха организации
Организационные цели
Организационные показатели
результативности и целевые значения
Действия по организационному
совершенствованию

17.

Организационная система
сбалансированных показателей
Миссия организации
ПОЧЕМУ МЫ СУЩЕСТВУЕМ?
•Почему существует наша организация?
Видение организации
•Кто мы?
•В чем заключается наша деятельность?
•Какова позиция нашей организации на
Ключевые факторы успеха организации рынке?
•В чем уникальность нашей организации?
•Для чего существует наша организация?
Организационные цели
•Что является основной функцией
организации?
•Что является глобальной целью
Организационные показатели
организации?
результативности и целевые значения •Для кого существует организация?
•Кто наиболее важные заинтересованные
лица организации?
Действия по организационному
•Какую базовую потребность
совершенствованию
обеспечивает наша организация?
Rampersad, 2003

18.

Организационная система
сбалансированных показателей
К ЧЕМУ МЫ СТРЕМИМСЯ?
Миссия организации
•Какова заветная цель нашей организации?
•Каким мы видим будущее организации?
•Каковы наши долгосрочные цели? Чего мы
Видение организации
хотим достичь?
•В каком направлении мы будем развиваться
дальше?
•Каким мы видим желаемое и практически
Ключевые факторы успеха организации
достижимое состояние дел в организации?
•Каковы направления проведения перемен,
необходимые для достижения этого будущего
Организационные цели
состояния?
•Какие перемены мы видим перед собой,
Организационные показатели обозревая картину бизнеса?
•Какие идеи мы отстаиваем?
результативности и целевые значения
•Что нас объединяет?
•Кем мы хотим быть в своей организации?
Действия по организационному •Каковы наши принципы?
•Во что мы верим(каковы наши базовые
совершенствованию
Rampersad, 2003
ценности)?

19.

Организационная система
сбалансированных показателей
Миссия организации
Видение организации
Ключевые факторы успеха организации
КАКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛАЮТ НАС
УНИКАЛЬНЫМИ?
Организационные цели
•Каков наиболее важный фактор для успеха
нашей организации?
Организационные показатели •Какие организационные факторы
существенны для поддержания нашей
результативности и целевые значения
жизнеспособности?
•Каковы ключевые компетенции организации?
Действия по организационному
совершенствованию

20.

Организационная система
сбалансированных показателей
Миссия организации
Видение организации
КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ МЫ ХОТИМ
ДОСТИЧЬ?
Каких краткосрочных измеримых результатов
мы должны достичь?
Ключевые факторы успеха организации
Организационные цели
Организационные показатели
результативности и целевые значения
Действия по организационному
совершенствованию

21.

Организационная система
сбалансированных показателей
Миссия организации
Видение организации
Ключевые факторы успеха организации
Организационные цели
Организационные показатели
результативности и целевые значения
Действия по организационному
совершенствованию
КАК ИЗМЕРИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ?
•Как видение и цели могут быть
измерены?
•Какие цифры должны быть
достигнуты?
•Каковы целевые значения?

22.

Организационная система
сбалансированных показателей
КАКИМ ОБРАЗОМ МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ
РЕЗУЛЬТАТОВ?
•Как мы можем реализовать цели?
•Какие действия по организационному
Видение организации
совершенствованию мы собираемся
предпринимать?
•Как мы создаем фундамент для реализации
Ключевые факторы успеха организации
разработанных стратегий?
•Как мы доносим их до членов организации?
•Как мы можем понять, что наша
Организационные цели
организация обучается непрерывно?
Миссия организации
Организационные показатели
результативности и целевые значения
Действия по организационному
совершенствованию

23. Личная система сбалансированных показателей

Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию

24.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
КТО Я?
•Какова моя жизненная
философия?
•Почему я существую на
Земле?
•Для чего я живу?
•Каковы мои заветные
стремления?

25.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
К ЧЕМУ Я
СТРЕМЛЮСЬ?
•Какими ценностями и
принципами я
руководствуюсь?
•Чего я хочу достичь?
•Какие идеи я
отстаиваю?
•Во что я верю?
•Каковы мои идеалы?
•Какие ключевые роли я
хотел бы исполнять?

26.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
КАКИЕ КАЧЕСТВА ДЕЛАЮТ
МЕНЯ УНИКАЛЬНЫМ?
Что определяет мой
личный успех?
Какие факторы,
отраженные в моей миссии,
моем видении и моих
ключевых ролях
существенны для решения
моих личных задач?
Каковы мои ключевые
компетенции?

27.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
КАКИХ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ Я ХОЧУ
ДОСТИЧЬ?
•Каких измеримых
краткосрочных личных
результатов я хочу достичь?

28.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
КАК Я МОГУ
КОЛИЧЕСТВЕННО ОЦЕНИТЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
•Как сделать мои
индивидуальные задачи
измеримыми?
•Каких целей я должен
достичь?
•Каковы целевые значения?

29.

Личная система сбалансированных
показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Задачи личности
Личные показатели результативности и
целевые значения
Действия по личностному
совершенствованию
КАК Я СОБИРАЮСЬ ДОСТИЧЬ
СВОИХ ЛИЧНЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ?
•Как я могу достичь моих
индивидуальных целей?
•Какие действия по
самосовершенствованию мне
необходимо выполнить, чтобы их
достичь?
•Как я смогу оценить по
результатам совей деятельности,
что я обучаюсь непрерывно?

30. Организационная и личная системы сбалансированных показателей

Личная система
сбалансированных показателей
Личная миссия
Видение личности
Ключевые факторы успеха личности
Финансовая перспектива
Задачи личности
Перспектива потребителя
Личные показатели результативности и целевые
значения
Действия по личностному совершенствованию
Организационная система
сбалансированных показателей
Миссия организации
Перспектива
Обучения и знаний
Видение организации
Ключевые факторы успеха организации
Организационные цели
Организационные показатели результативности и
целевые значения
Действия по организационному
совершенствованию
Перспектива
Внутренних процессов

31.

ВИДЕНИЕ И МИССИЯ
Для успешного отражения в миссии и философии фирмы факторов ее
внешнего прямого воздействия следует включить в них положения,
констатирующие, что:
1. Предмет деятельности фирмы и ее собственные потребности носят
социально-перспективный и общественно-значимый характер.
2. Фирма не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением
законов, в том числе и в области трудового законодательства.
3. Соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая
к коррупции и мошенничеству.
4. Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции.
5. Устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального
партнерства и взаимной выгоды.
6. Осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя
нововведения, внедряя новую продукцию и технологии.
7. Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех
отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным
слоям общества, охране окружающей среды и т.п.
31

32.

ПРИМЕРЫ МИССИЙ
Миссия компании Ford – «предоставление людям дешевого транспорта». В ней
четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители
продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая
миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику
компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в
ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это
фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от
других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней
людей.
Компания Motorola - «использование технологии с пользой для людей»
Компания не выделила то, что она производит телевизионные сети или
первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой
и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что
надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться
в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем
самым выработать рыночный иммунитет.
32

33.

Система ценностей компании 3М содержит «одиннадцатую заповедь»,
которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции».
История открытий компании 3М
1906 — первый абразив 3М Three-M-ite
1925 — клейкая лента Scotch
1939 — световозвращающая плёнка для дорожных знаков
1944 — магнитная лента для звукозаписи
1960 — диапроектор
1967 — одноразовые респираторы
1968 — цветной копировальный аппарат
1979 — легкий утеплитель Thinsulate
1980 — клейкие блокноты для заметок Post-it
2001 — высокочувствительный стетоскоп Littmann 4000
2002 — многофункциональная система для презентаций 3М
2005 — алюминиевый композитный усиленный провод для высоковольтных линий электропередач
2006 — технология 3D сканирования ротовой полости — Lava
2008 — микропроектор MPro 110
33

34.

ПРИМЕРЫ МИССИЙ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК
Содействие становлению и развитию среднего и
малого бизнеса в России путем предоставления
широкого спектра банковских услуг, высокого
качества обслуживания клиентов и эффективного
развития с учетом интересов акционеров,
клиентов и сотрудников.
ЮВЕЛИРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ ФИРМА
Производство и реализация изделий из
драгоценных металлов и камней, доступных
широкому кругу потребителей с разным
достатком.
ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКОЕ БЮРО
Наша деятельность направлена на сохранение и
развитие научно- технического потенциала
России, поддержание высокого уровня
разработок, создание рабочих мест с высокой
культурой
производства, сохраняющей и защищающей
окружающую среду.
ПРОИЗВОДСТВО ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ
ОФИСОВ
Наша цель - решение ваших проблем. Мы
помогаем решать административные, научные и
человеческие проблемы, создавая комфорт и
заботясь об условиях вашего труда.
ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ
Мы готовы инвестировать капитал в любую
область, работающую прибыльно и имеющую
34 потенциал дальнейшего роста, направленного на
приумножение национального богатства.

35.

Классификация типов корпоративной
культуры.
35

36.

Влияют ли национальные особенности
на систему корпоративных отношений
и культуру поведения?
36

37.

Герт (Герард Хендрик) Хофстеде — нидерландский социолог, предложивший
совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных
народов на основе исследований, проведённых в 1960-е—70-е годы.
Изучая культурологические особенности провел анкетный опрос работников
компании «IBM» в различных странах. Всего в опросе приняли участие 116 тысяч
человек. Оценка производилась по пяти параметрам:
Дистанцированность от власти — восприятие власти, степень, с которой
наделённые относительно меньшей властью члены общества, института или
организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для
культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская
Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее
важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой
дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно
построение отношений на основе равенства, уважения к личности.
37

38.

НИЗКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ
ВЫСОКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ
•Неравенство среди людей должно быть
минимизировано
•Родители общаются с детьми как с равными
•Дети общаются с родителями как с равными
себе
•Ученики/студенты общаются с учителями как
с равными себе
•Учителя приветствуют инициативу от
учеников, качество образования зависит от
двухсторонней коммуникации
•Неравенство среди людей ожидаемо и
желаемо
•Родители требуют от детей полного
подчинения
•Дети уважают родителей и старших
•Ученики/студенты признают превосходство
учителя
•Учитель берет на себя всю инициативу в
классе, качество образования зависит от
учителя
ГРУППОВАЯ РАБОТА:
Подумать, каким образом высокая и низкая дистанция власти будет
отражаться на рабочем месте?
НИЗКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ НА РАБОЧЕМ
МЕСТЕ
ВЫСОКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ НА РАБОЧЕМ
МЕСТЕ
38

39.

Обособленность (индивидуализм) — как противоположность сплочённости
(коллективизму) — тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», защита
частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными
сильными обязательствами действовать совместно (США); для коллективистской
культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы»,
поддержание отношений, норм.
КОЛЛЕКТИВИЗМ
ИНДИВИДУАЛИЗМ
•Дети учатся мыслить понятием «мы»
•Избежание прямой конфронтации
•Дети учатся мыслить понятием «я»
•Выражение собственного мнения – признак
честности
•Демонстрация позитивных чувств
•Пресса – главный источник информации
•Демонстрация реальных чувств
•Круг знакомых, друзей – главный источник
информации
•Невеста должна быть молода, жених должен
быть старше
•Критерии для выбора партнера
определяются индивидуально
ГРУППОВАЯ РАБОТА:
Подумать, каким образом индивидуализм/коллективизм будут
отражаться на рабочем месте?
КОЛЛЕКТИВИЗМ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
ИНДИВИДУАЛИЗМ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
39

40.

Напористость (личные достижения/забота о ближних) — нацеленность на
достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого
показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика,
Филиппины), для них характерны такие качества как соперничество, уверенность в
себе, целеустремлённость, приверженность материальным ценностям; страны с
низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) — к «женскому типу», для них
характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве
жизни.
МАСКУЛИННОСТЬ
ФЕМИННОСТЬ
•Высокие заработки
•Стабильность работы и заработка
•Признание
•Хорошие отношения с руководителем
•Сложные задачи
•сотрудничество)/командная работа
•Развитие/продвижение по службе
•Выбор места жительства зависит от того, что
удобно для семьи
40

41.

Избегание неопределённости (неприятие неопределённости) — степень
восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим
значением показателя избегания неопределённости типично недопущение
неопределённых, неясных ситуаций, стремление к установлению чётких правил
поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию,
нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом
мышления; для стран с низким показателем избегания неопределённости
характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное
принятие разногласий, иных точек зрения.
СЛАБОЕ НЕПРИЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
СИЛЬНОЕ НЕПРИЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
•Неопределенность – нормальная
характеристика жизни
•Низкий уровень стресса и беспокойства
•Формирование слабого суперэго
•Перемены вызывают интерес
•Жизнь в семье приносит удовольствие
•Неопределенность – это угроза, с которой
надо бороться
•Высокий уровень стресса и беспокойства
•Формирование сильного суперэго
•Перемены вызывают тревогу
•Жизнь в семье может быть полна стрессов
ГРУППОВАЯ РАБОТА:
Подумать, каким образом низкое и высокое неприятие
неопределенности будут отражаться на рабочем месте?
СЛАБОЕ НЕПРИЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
41
СИЛЬНОЕ НЕПРИЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

42.

Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на
будущее) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей,
желание заглядывать в будущее; опрос по данному показателю проводился в 1980-е
годы в сотрудничестве с Майклом Бондом среди студентов из 23 стран; для культур
с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны
расчётливость, упорность в достижении целей, стойкость, для культур с малым
значением (Европа) — приверженность традициям, выполнение социальных
обязательств.
ОРИЕНТАЦИЯ НА КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД
•Основные ценности на рабочем месте:
свобода, права, достижения
•Основные ценности на рабочем месте:
обучение, честность, адаптивность,
самодисциплина
•Отдых очень важен
•Отдых не так важен
•Акцент на дисциплине
•Небольшое количество сбережений,
небольшой объем инвестиций
•Стремление делать сбережения, инвестиций
в недвижимость
42

43.

Вопросы для обсуждения:
•Где, по Вашему, находится Россия на нижеприведенном графике?
•Как месторасположение России на этом графике отражается в специфике
организационного поведения?
•Как особенности российской национальной культуры находят свое отражение в
организационной культуре российских компаний?
43

44.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Моутону-Блейку)
1.«Загородный клуб» («культура личности») - тип корпоративной культуры,
при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется
повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в
коллективе, комфорт и положительная атмосфера. В конфликте интересов
личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности.
2. «Власть – подчинение» («культура власти») - эта корпоративная культура
основана на подавлении интересов личности в пользу интересов
производства при любых обстоятельствах.
3. «Организационное управление» («культура роли») - баланс интересов
сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур,
регламентирующих все основные действия и решения в организации.
4. «Групповое управление, или команда («культура задачи») – корпоративная
культура, при которой люди объединены общими целями, которые,
благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают или очень близки
к их личным целям.
5.«Обедненное управление» - однозначно негативная корпоративная
культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу,
так и к людям.
44

45.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА МОУТОНА-БЛЕЙКА
1.1.
Обедненное руководство
Приложения минимальных
усилий для достижения
необходимых
производственных
результатов достаточно для
сохранения членства в
организации
1
Низкая
2
3
9.9.
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость
через общую ставку в
организационные цели ведет к
созданию взаимоотношений,
основанных на доверии и уважении
5.5.
Организационное
управление
Можно добиться хорошей
организации управления
путем балансирования
необходимости в
производственных
результатах и поддержания
на удовлетворительном
уровне морального настроя
людей
4
5
45
9.1.
Власть – подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких
рабочих условий, где
человеческие аспекты
присутствуют в минимальной
степени
6
Степень учета интересов производства
7
8
9
Высокая
Степень учета интересов людей
1.9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению
потребностей людей ведет
к созданию комфортной и
дружелюбной атмосферы
и рабочему ритму в
организации

46.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Р. Рюттингеру на основе разработок Т.Дила и
А.Кеннеди)
В основе лежат попытки увязать оргкультуру компании по спецификой вида
деятельности.
Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются
степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.
Быстрая
Культура торговли
Спекулятивная культура
(культура выгодных
сделок)
Административная культура
Инвестиционная культура
Обратная
связь
Медленная
Малый
Риск
Большой
Схема специфических отраслевых культур
46

47.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Р. Рюттингеру )
культура торговли характерна для предприятий
торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм
по продаже недвижимости, финансовых фирм и т.п.
От работников требуется максимизация количества
деловых контактов с клиентами, настойчивость в
поиске выгодных сделок. Поощряется высокая
активность, склонность к экспериментам; черты
характера: дружелюбие, обаяние, красноречие,
юмор, прагматичность, коллективизм, умение
быстро принимать решения и проверять их на
практике, кампанейщина. Обычно это - молодые
люди, мотивированные принадлежностью к успешно
действующей команде и финансовыми стимулами.
При такой культуре в сотрудниках развиваются
негативные качества, затрудняющие их переход и
успешную деятельность в условиях других культур:
погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация
на достижение краткосрочного успеха, придание
личным связям большей ценности, чем связям с
фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме,
неустойчивость к трудностям, переживаемым
фирмой, и склонность в этих случаях к смене места
работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью
кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в
формировании корпоративной культуры
культура выгодных сделок (спекулятивная культура)
присуща организациям, производящим сделки с
ценными бумагами, платежными средствами,
сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в
сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики,
в спорте, рекламной деятельности, в венчурных
организациях. Обычно происходит быстрое
заключение сделок и получение денег, необходимо
быстрое использование шансов. Требуются
предприимчивые работники, молодые по возрасту
или «по состоянию души», индивидуалисты,
обладающие высоким самомнением (завышенной
самооценкой), тщеславием, проявляющие
бойцовские и агрессивные качества, твердость,
соревновательный дух, демонстрирующие
нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе
используются язык жестов и короткие реплики.
Обычны для таких людей неспособность к
коллективному труду, наличие причуд и суеверий и
склонность к азартной игре. Работники
мотивированы материальными вознаграждениями,
возможностью «стать звездой», работой «на износ»,
требующей постоянного напряжения;
47

48.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Р. Рюттингеру )
административная культура характерна для
организаций сферы обслуживания, сервиса,
предприятий хорошо защищенных отраслей,
крупных стабильно работающих фирм и некоторых
банков, страховых компаний. Такие организации
имеют сильные тенденции к самосохранению и
развиваются по своим законам. Правомерно
культуру таких организаций назвать
«бюрократической». В таких организациях слабое
кооперирование, первоочередное внимание
уделяется не результату, а форме. Решения, как
правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы,
общение и поведение - церемониальносубординальное, многочисленные ритуалы четко
проработаны и соблюдаются правила и распорядок.
В работниках поощряются аккуратность,
основательность, осторожность, придирчивость,
педантичность, покорность, адаптивность. Связь
между результатом и вознаграждением обычно
отсутствует, повышения работникам даются «за
выслугу лет». Мотивация зафиксирована в
соответствующих документах и зачастую достаточно
субъективна: зависит от воли начальства и
личностных качеств работника в восприятии
начальника. Зачастую такая организация работает
сама на себя, у нее слабая связь с обществом и
48
плохая репутация как о коллективном члене
сообщества
инвестиционная (инновационная) культура присуща
организациям, ориентированным на будущее, нефтяным компаниям, инвестиционным банкам,
строительным компаниям, в некоторой степени армии и промышленным предприятиям, занятым
производством средств производства. В работниках
ценится основательность, осмотрительность,
терпеливость, настойчивость, верность слову. В
условиях высокой степени риска, когда при неудаче
фирма может погибнуть, а работники и руководство потерять свои рабочие места, решения тщательно
проверяются, принимаются коллективно. Большое
значение придается профессионализму, опыту,
творчеству

49.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Киму Камерону и Роберту Куинну)
Представляет наибольший интерес для целей практической диагностики и изучения
оргкультуры. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур,
позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять
диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная
конструкция конкурирующих ценностей:
гибкость и дискретность
внутренний
фокус и
интеграция
Клан
Адхократия
внешний фокус и
дифференциация
Бюрократия
Рынок
стабильность и контроль
49

50.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Киму Камерону и Роберту Куинну)
Клановая культура
Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у
людей масса общего. Организации похожи на
большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как
воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря
преданности и традиции. Высока
обязательность организации. Она делает
акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает
значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату. Успех
определяется в терминах доброго чувства к
потребителям и заботы о людях. Организация
поощряет бригадную работу, участие людей в
бизнесе и согласие.
Динамичное предпринимательское и
творческое место работы. Люди готовы
подставлять собственные шеи и идти на риск.
Лидеры считаются новаторами и людьми,
готовыми рисковать. Связующей сущностью
организации является преданность
экспериментированию и новаторству.
Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В
долгосрочной перспективе организация
делает акцент на росте и обретении новых
ресурсов. Успех означает
производство/предоставление уникальных и
новых продуктов и/или услуг. Важно быть
лидером на рынке продукции или услуг.
Организация поощряет личную инициативу и
свободу.
50

51.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Киму Камерону и Роберту Куинну)
Иерархическая культура
Рыночная культура
Очень формализованное и
структурированное место работы. Тем, что
делают люди, управляют процедуры. Лидеры
гордятся тем, что они- рационально
мыслящие координаторы и организаторы.
Критически важно поддержание плавного
хода деятельности организации. Организацию
объединяют формальные правила и
официальная политика. Долгосрочные заботы
организации состоят в обеспечении
стабильности и показателей плавного хода
рентабельного выполнения операций. Успех
определяется в терминах надежности
поставок, плавных календарных графиков и
низких затрат. Управление наемными
работниками озабочено гарантией занятости
и обеспечением долгосрочной
предсказуемости.
Организация, ориентированная на
результаты, главной заботой которой
является выполнение поставленной задачи.
Люди целеустремленны и соперничают между
собой. Лидеры- твердые руководители и
суровые конкуренты. Они неколебимы и
требовательны. Организацию связывает
воедино акцент на стремлении побеждать.
Репутация и успех являются общей заботой.
Фокус перспективной стратегии настроен на
конкурентные действия, решение
поставленных задач и достижение измеримых
целей. Успех определяется в терминах
проникновения на рынки и увеличения
рыночной доли. Важно конкурентное
ценообразование и лидерство на рынке.
Стиль организации- жестко проводимая линия
на конкурентоспособность
51

52.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Ф.Р. Манфреду, Ке де Ври и Денни
Миллеру)
Параноидальные организации
В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью
подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает
соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным
организациям присущи:
• доминирующая роль реактивных стратегий;
• проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком
изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
• самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь
вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил,
перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «какнибудь да выкрутиться»);
• практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение;
• сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии
информации и контроля;
• бюрократический стиль управления.
Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна
холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
52

53.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Ф.Р. Манфреду, Ке де Ври и Денни
Миллеру)
Принудительные организации
все предписано, систематизировано, утверждено;
• ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой;
• на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания;
• решающую роль играет иерархия;
• планирование выступает в качестве закона;
• четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная
тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
• нет смешанных концернов;
• патриархальный стиль управления.
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что
они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так
страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на
конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в
нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от
каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим
контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто 53
непринятия) из-за страха совершить ошибку.

54.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Ф.Р. Манфреду, Ке де Ври и Денни
Миллеру)
Драматические (демонстративные)
организации
Депрессивные организации
Из самого названия следует, что нормальные
Такие организации выживают, скорее
производственные процессы в этих организациях всего, в стабильном окружении, в
превращены в драматические инсценировки и
условиях поддерживаемого и
представления. Им присущи следующие
регулируемого рынка, без существенной
особенности:
конкуренции. Для них характерно
• принятие решений базируется на фактах;
• отвага, риск и самостоятельность составляют
следующее:
существо деятельности;
• консервативная установка и
• имеет место сложность в разработке среднебюрократизм;
либо долгосрочных стратегий из-за постоянной
• запрограммированные, рутинные
смены одной рыночной ниши другой;
• организация находится в стадии бурного роста, порядки, закрепленные годами;
экспансии на рынке;
• отсутствие и полная бессмысленность
• структуры не успевают развиваться,
инициативы и как следствие отсутствуют какие-либо системы;
организация функционирует как
• стиль управления в основном кооперативный;
простейший механизм;
• контрольные механизмы недоразвиты и как
• стиль управления авторитарноследствие - для людей, подчиненных такому
руководству (руководителю), работа постепенно бюрократический.
превращается в кошмар, и фирма, в конечном
54
счете (если не изменится) обречена на
банкротство.

55.

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
(по Ф.Р. Манфреду, Ке де Ври и Денни
Миллеру)
Шизоидные организации.
В данных организациях руководители представляются окружающим холодными,
бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в
депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме
того, им присущи следующие особенности:
• интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
• руководитель почти лишен контактов;
• руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием;
• стиль управления - "попустительский";
• карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели;
• брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика
которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны
безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в
первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится
решающим критерием квалификации.
Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги
в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества
менеджеров
55

56.

Корпоративная культура: сценарий построения и
изменения
•Алгоритм формирования и корректировки корпоративной культуры
организации.
•Анализ ценностей компании.
•Диагностика корпоративной культуры: метод системного анализа,
статистические методы и методы опроса. Модели диагностики
корпоративной культуры Д.Денисона и Э.Шайна.
•Использование проективных методик в диагностике корпоративной
культуры. Определение ценностей компании применением проективных
методик.
•Методы социально-психологического анализа корпоративной культуры.
56

57.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СЦЕНАРИЙ ПОСТРОЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ
Главная проблема всех, кто приступает к формализации
корпоративной культуры, - это решить, на базе каких ценностей ее
строить: уже существующих или желаемых.
1.
2.
3.
4.
5.
Последовательность действий
Определить ценности, разделяемые руководством и большей частью
персонала компании, которые способствовали успеху и развитию
бизнеса до настоящего времени.
Описать ценность, отсутствие которой в существующей корпоративной
культуре мешает развитию организации.
На основе получившегося набора ценностей сформулировать принципы
работы компании.
Составить программу мероприятий по внедрению полученных принципов
и последовательно ее реализовать.
Провести анализ изменений.
Привлечь к участию в проекте руководителей и сотрудников. Это
значительно упростит внедрение необходимых новаций.
57

58.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СЦЕНАРИЙ ПОСТРОЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ
Направление изменений
Что мешает компании двигаться вперед? Что не устраивает ее руководителя? В чем
организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники?
Вариант получения ответов на эти вопросы – письменное и устное интервью:
•«Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?»
•«Организация работала бы эффективнее, если бы...»
•«Чем чаще всего недовольны наши клиенты?»
•«Что больше всего мешает в работе?»
•«Каковы самые «больные» вопросы в компании?»
•«Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?»
•«Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерального директора?»
Главная задача этого этапа - из получившегося списка выбрать одну проблему,
оказывающую серьезное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом
задействованы установки и ценности сотрудников компании. Например:
Проблема
Отсутствующая ценность
несоблюдение сроков
пунктуальность
отсутствие новых идей
креативность
58

59.

АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЙ
Через год после начала внедрения новых корпоративных ценностей
необходимо провести анализ результатов проделанной работы, чтобы
выяснить:
•насколько утвержденные ценности прижились в компании;
•как изменилось представление сотрудников о фирме, ее преимуществах и
недостатках, сильных и слабых сторонах;
•как повлияла работа по формализации корпоративной культуры на решение
проблем организации, что изменилось в поведении сотрудников;
•как оценивает руководство эффект от внедрения корпоративной культуры;
•каковы успехи и неудачи программы внедрения и подержания
корпоративной культуры и отдельных мероприятий.
В качестве инструментов можно использовать анкетирование,
сравнительный анализ показателей, интервью, внешнее наблюдение.
59

60.

ДИАГНОСТИКА
Чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо
обратить внимание на следующие элементы:
1.Внешний вид и поведение сотрудников:
•кто работает в компании - люди молодого или старшего возраста,
преимущественно мужчины, женщины и т.д.;
•как выглядят сотрудники - довольные, замученные, уверенные в себе,
закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые,
общительные, закрытые, спортивные, вялые и т.д.;
•как они одеты - незаметно, вызывающе, безлико, стильно, сексуально,
дорого, опрятно, одинаково и т.д.;
•как они взаимодействуют - все находятся на своих местах («тишина в
студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо
общаются, курят и т.д.
60

61.

61

62.

ДИАГНОСТИКА
2.Структурирование пространства, дизайн офиса:
•общее впечатление, размер помещения, освещенность, типовой или
индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот,
сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании,
указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой,
мест для курения и т.д.;
•рабочие места - качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация
рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров,
игрушек, растений, личных предметов;
•анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение,
можно определить приоритеты организации. Если она располагается на
нескольких этажах, то часто отделы размещены сверху (руководство и
самые статусные подразделения) вниз («рабочие лошадки»).
62

63.

63

64.

ДИАГНОСТИКА
3. Структурирование времени:
•график работы компании для клиентов;
•нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников;
•соответствие назначаемого и реального времени - для внутренних и
внешних встреч и т.д.
4. Нормы и правила:
•какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их
персонал; откуда появились эти правила - навязаны сверху или выработаны
совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне;
есть ли из них исключения;
•о чем не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление
определенных чувств, например агрессии, несогласия;
•как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности
и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение
конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть),
распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения,
насколько часто используется; кого и за что могут уволить.
64

65.

ДИАГНОСТИКА
5. Легенды, герои и антигерои:
•кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о
компании, какие действия или качества этого человека
они особенно отмечают.
6. Ритуалы и символы:
•какие действия или процедуры происходят в
организации регулярно, по определенному графику,
сценарию;
•как проходят совещания и собрания, на что обращается
на них особое внимание;
•как отмечаются корпоративные праздники, какие из них
наиболее торжественно, на чем делаются акценты.
7. Ценности и внутренние критерии эффективности:
•какие критерии применяются в первую очередь при
принятии решений; какова иерархия ценностей компании
(деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и
развитие, креативность и т.д.).
65

66.

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Метод системного анализа (включая
морфологическое и функциональнопараметрическое описание корпоративной
культуры, т.е. подбор возможных решений
для отдельных частей задачи и
последующее систематизированное
получение их сочетаний
(комбинировании).
Статистические методы
(нормативный, сравнительный, метод
отслеживания изменений,
конструктивно-критический метод и
т.д.).
Методы опроса: интервью,
анкетирование, социометрический
метод.
66

67.

МОДЕЛЬ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ДЭНИЭЛЯ ДЕНИСОНА
корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора
(параметра)
вовлеченность
способность к
адаптации
согласованность
(последовательность)
определяет
стратегию, цели
и задачи, а
также видение
компании
миссия компании
обеспечивает
ориентацию на
команду,
развитие
способностей,
передачу
полномочий
координацию и
интеграцию,
согласие,
ключевые
ценности
67
создание
(изменение),
ориентация на
клиента,
организационное
обучение

68.

МОДЕЛЬ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ДЭНИЭЛЯ ДЕНИСОНА
Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об
организации.
Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов
(утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см.
пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).
После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее
арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах
(максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).
68

69.

Пример
Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:
1. Стратегия:
•организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
•организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
•мне ясно стратегическое направление организации;
•организация имеет ясную стратегию на будущее;
•стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.
2. Цели и задачи:
•существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и
руководителями;
•лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;
•лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники
стараются достигнуть;
•мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными
целями;
•сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном
аспекте.
3. Видение:
• у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;
•лидеры организации ориентированы на будущее;
•краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;
•наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;
•мы способны решать краткосрочные задачи, не69ставя под угрозу наши долгосрочные
перспективы.

70.

Миссия и согласованность в
большей степени влияют на
финансовые показатели, такие
как ROA (отдача от активов), ROI
(отдача от инвестиций) и ROS
(отдача от продаж)*
Внешний фокус
адаптивность
миссия
вовлеченность
согласованность
Стабильная организация
Гибкая организация
Адаптивность и миссия (внешний
фокус) влияют на доходы, рост
продаж и долю рынка*
Внутренний фокус
Вовлеченность и адаптивность
оказывают воздействие на
развитие продукта и инновации*.
* значение индексов данных
параметров от 3 до 4
свидетельствует о высоком уровне
70
Согласованность и
вовлеченность (внутренний
фокус) влияют на качество,
удовлетворенность работников
и отдачу от инвестиций*

71.

Модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной
культуры компании и обработки результатов опроса, помогает
руководству компании ответить на вопросы:
1.
2.
3.
4.
знаем ли мы, что делаем?
насколько согласованны между собой наши действия?
обладаем ли мы организационной гибкостью?
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?
Результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную
культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима
компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен»,
спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.
К СВЕДЕНИЮ
Корпоративная культура помогает:
•сформировать систему принятия решений в компании;
•задать направления деятельности;
•управлять поведением работников;
•влиять на результативность и производительность
труда персонала.
71

72.

Диагностика корпоративной культуры по Э.Шайну
Метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп,
из которых состоит любая организация.
Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится
последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих
целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем
производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного
соответствия.
Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.
На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения,
существующие в данной организации.
Последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:
•определите «проблему бизнеса»;
•обсудите концепцию культуры;
•идентифицируйте артефакты;
•определите ценности вашей организации;
•сравните ценности и артефакты;
•повторите процесс с другой группой;
•определите разделяемые предположения.
Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых
ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие
72
или несоответствие друг другу.

73.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТИВНЫХ МЕТОДИК В ДИАГНОСТИКЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Проективные методики основаны на том, что человек невольно проецирует свой
жизненный опыт, представления, модели поведения на других. Это происходит при
различных условиях и ситуациях:
- при ответе на открытый вопрос в режиме ограничения времени
- при сочинении / описании
- при создании рисунка
- при выделении приоритетов
Как использовать проективные методики в бизнес-процессах:
1. «Подставное (ложное) тестирование»
2. Конкурсы
3. Решение ситуаций и задач в ходе тренинга
4. Оценка других людей
5. Описание ожиданий
73

74.

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ
1.Что Вам нравится на Вашем нынешнем/ предыдущем месте работы?
2.Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
3.Перечислите характеристики успешного коллектива?
4.Каким должен быть хороший подчиненный?
5.Идеальный руководитель, какой он?
6.Перечислите отличительные черты «хорошего клиента»?
ВОПРОСЫ - ПРОВОКАЦИИ
1.Что может заставить хорошего работника не прийти на важную встречу?
2.В каких ситуациях оправдана ложь?
3.Почему люди возвращают взятый в банке кредит?
4.За что руководителю стоит уволить своего сотрудника сразу?
74

75.

Определение ценностей компании применением проективных методик
Опросник для персонала может содержать, например, предложение продолжить следующие фразы:
«Наша компания самая...»;
«Сотрудники нашей фирмы самые...»;
«Сильные стороны нашей организации - это...»;
«Ключевые факторы успеха нашей компании - это...»;
«Я работаю в этой организации, потому что...».
Анкета для руководителей может включать следующие вопросы:
1.Ранжируйте приоритеты вашего бизнеса - от самых важных до наименее значимых (существующий
и идеальный вариант):
•довольные клиенты;
•рост прибыли;
•развитие компании;
•выход на новые рынки, освоение новых видов бизнеса;
•довольные сотрудники;
•реализация творческих идей и т.д.
•2. Ранжируйте ваши личные жизненные приоритеты - от самых важных до наименее значимых:
•здоровье;
•семья;
•финансовая стабильность;
•доход;
•творчество и т.д.
После анализа полученных результатов нетрудно составить список ценностей и
приоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать
фундаментальные - например, три ключевые - ценности, которые и лягут в основу
формируемых корпоративных принципов. 75

76.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПРОСНЫХ МЕТОДОВ В ДИАГНОСТИКЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Небольшой тест, приведенный далее, если его проводить анонимно, позволит вам
определить, что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании
(ответы А- культура власти, B- роли, C- задачи, D- личности или соответствующие
типы культуры по Моутону – Блейку). Очень важно по итогам этого теста не только
определить, как видят сотрудники вашу реальную культуру, но и как она соотносится
с их ожиданиями, а также понять, насколько совпадает корпоративная культура
компании с субкультурой отдела (структурного подразделения).
ТЕСТ «ЧТО ДУМАЮТ СОТРУДНИКИ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ ВАШЕЙ КОМПАНИИИ»
Инструкция к заполнению теста:
На каждый вопрос отметьте только один вариант ответа, который соответствует Вашему мнению.
Так должно
быть
1.Решения принимаются теми, кто:
A.Имеет большую власть
B.Уполномочен по должности
C.Более компетентен в этом вопросе
D.Стремится принять на себя эту ответственность
2.Ресурсы распределяются, исходя из:
A.Единоличного решения руководителя
B.Существующих правил и процедур
C.Интересов дела
D.Удобства исполнителей работа
76
У нас в
отделе
У нас в
компании

77.

Так должно
быть
3.Хороший сотрудник – это:
A.
Исполнительный, дисциплинированный
B.
Четко выполняющий свои обязанности
C.
Инициативный, мотивированный на результат
D.
Лояльный, приятный в общении
4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:
A.
Решения руководителя
B.
Существующей прописанной системой мотивации и внутреннего распорядка
C.
Специфики ситуации и типа личности сотрудника
D.
Интересов сотрудника
5. Хороший коллектив – это:
A.
Дисциплинированный
B.
Хорошо структурированный и профессиональный
C.
Профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки
D.
Дружный, веселый
6. Успеха добиваются люди:
A.
Хорошо понимающие установки руководства
B.
Четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным
установкам
C.
Мотивированные и развивающиеся
D.
Коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми
7. Сотрудник выполняет свою работу недостаточно хорошо при наличии у него
достаточных навыков потому, что:
A.
Недостаточно контроля
B.
Недостаточно четко составлены должностные инструкции
C.
Он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат
D.
Ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем –то недоволен
8. Хороший руководитель:
A.
Решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием
B.
Четко ставящий задачи в рамках задач более высокого уровня
C.
Умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес
D.
Создающий позитивную атмосферу в коллективе
77
У нас в отделе
У нас в
компании

78.

Корпоративная культура: сценарий построения и
изменения .
•Сущность, формы и методы внутреннего PR.
•Коммуникации как средство управления корпоративной культурой
компании. Анализ целевой аудитории в организации. Инструменты
внутреннего PR организации. «Мифы», «легенды» и «сказки» в
системе внутреннего PR организации.
•Имидж организации: управленческий алгоритм создания и
управления.
•Цели, задачи, методы и формы корпоративных мероприятий.
78

79.

Внутренний PR - это информационное воздействие на сотрудников, явное
или завуалированное.
Его цель - сформировать благоприятный образ компании в глазах
персонала, добиться его трансляции во внешнюю среду, установить
внутренние стандарты поведения.
Зачем управлять информацией руководителю?
Внутренний PR работает на формирование положительного имиджа
компании в глазах ее собственных сотрудников, на формирование
дружной и сплоченной команды, развитие корпоративной культуры,
доносит точку зрения руководства до сотрудников, помогает
руководству в свою очередь получить обратную связь от сотрудников,
способствует формированию общественного мнения по поводу значимых
для компании вопросов.
Направлять информацию в компании в нужное русло, подавать «под
нужным соусом» – это и есть внутренний PR.
Чем же нужно управлять, какие информационные
потоки существуют в компаниях?
79

80.

Информационные потоки организации
Нисходящие
(потоки информации
направленные от
руководителей своим
подчиненным) - это
стратегические цели
организации, приказы,
уведомления об изменениях
и т.п.
Горизонтальные
– общение между членами
одной и той же группы,
одного иерархического
уровня: обмен мнениями,
опытом, фактами, данными,
расчетами и т.п.
Восходящие
(потоки информации идущие
от сотрудников своему
руководству) – это отчеты,
предложения, мнения,
жалобы, просьбы о
поддержке и помощи.
80

81.

(1) Практика успешных компаний показывает, что информировать
сотрудников нужно о следующих вещах:
О чем информировать
На что направлено
1. Стратегия и перспективы развития
Видение будущего, чувство причастности,
организации, ее миссия, долгосрочные и
показывает, что все всерьез и надолго.
краткосрочные цели.
2. Корпоративные ценности компании; имидж, Возможность для сотрудника понять его ли это
который организация стремится создать себе на компания по состоянию души и внешним ее
рынке.
проявлениям.
3. Все значимые события в жизни организации
Вызывает у персонала чувство гордости за
(оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в
компанию.
конкурсах).
4. Достижения компании (достижение
определенных объемов продаж, количества
Демонстрируют надежность, солидность,
клиентов, завоевание определенной доли
успешность и устойчивость организации.
рынка, предложение новых услуг и т. д.).
5. Кадровые перемещения (основные
Демонстрация и объяснение сотрудникам: «как
назначения и увольнения), новые функции
жить нельзя» и какое поведение и достижения
сотрудников.
поощряются в компании.
6. Информация о персонале (возможность
обучения и его итоги, внутренние конкурсы на
замещение вакантных мест, критерии и итоги
Демонстрация возможностей и заботы о
аттестаций, показатели и критерии
персонале, формирование положительного
стимулирования и т.д.), а также информация о
имиджа компании.
социальных гарантиях персонала и
81
возможности их получения.

82.

(2) Практика успешных компаний показывает, что информировать
сотрудников нужно о следующих вещах:
О чем информировать
7. Внутренняя распорядительная
документация.
8. Нововведения и их предварительное
обсуждение (возможность вносить
предложения до принятия окончательного
решения).
На что направлено
Демонстрация сотрудникам, что все в
компании серьезно, по правилам, по честному.
Вовлечение персонал в обсуждение изменений,
проверка готовности к изменениям (в том
числе, если потребуется на ценностном уровне).
Точное знание позиций компании по
отношению к конкурентам, возможность
сотрудникам уверенно чувствовать себя при
продвижении товара.
9. Маркетинговая информация
(характеристики клиентов, конкурентов,
ситуации на рынке).
10. Регламентирующие документы
(документально закрепленные правила и
процедуры, нормативные документы и т. д.) и
другая информация.
11. Публикации сотрудников в СМИ,
независимые упоминания в прессе, ссылки на
опыт компании, интервью с руководителями.
12. Фирменный стиль, фирменная атрибутика,
наличие визиток у всего персонала
Точные инструкции к исполнению для
достижения желаемого результата для
компании и для самого сотрудника.
Вызывает чувство гордости за компанию,
развивает чувство причастности.
Демонстрирует сотрудникам уважение к ним,
серьезность и солидность компании.
82

83.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ
ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В
КОМПАНИИ
83

84.

Цели и задачи внутренних коммуникаций.
Ответственность
Цель - повышение эффективности работы сотрудников компании путем
своевременного информирования о положении отрасли, клиентов,
деятельности компании, предприятий и подразделений и получение
обратной связи
Ответственность
Руководители предприятий компании несут ответственность за организацию
внутренних коммуникаций на предприятии и эффективное использование всех
имеющихся в их распоряжении механизмов информирования и обратной связи.
ОВК (отдел внутренних коммуникаций) - за координацию использования
инструментов внутренних коммуникаций, развитие и совершенствование
имеющихся инструментов и введение новых, методическое обеспечение и
распространение передового опыта внутренних коммуникаций в организации,
подготовку специалистов в области внутренних коммуникаций, повышение
качества работы системы внутренних коммуникаций, за эффективное
использование инструментов внутренних коммуникаций, их совершенствование в
соответствии с регламентом.
Директора по персоналу - за координацию действий в области внутренних
коммуникаций, выявление тем, требующих дополнительной проработки в части
внутренних коммуникаций, контроль правильности выбора и использования
инструментов внутренних коммуникаций. 84

85.

Задачи:
Формирование понимания всеми сотрудниками организации ее миссии,
стратегии, долгосрочных и краткосрочных задач, собственной роли каждого
сотрудника в организации, а также ожидаемой компанией производительности
труда от каждого работника.
Создание единой корпоративной культуры, формирование чувства
принадлежности и лояльности к организации.
Мотивирование сотрудников на выполнение целей организации.
Информирование персонала о происходящем в компании, отрасли, на рынке ее
деятельности: новостях, успехах и достижениях, а также возможностях и
решениях имеющихся проблем и задач.
Вовлечение персонала в поиск наиболее оптимальных решений и техник
выполнения бизнес-процессов.
Предоставление специальной информации, необходимой сотрудникам
для выполнения профессиональных обязанностей; сокращение времени
на поиск необходимой информации; снижения количества ошибок, аварий,
проблем со здоровьем, быстрого прохождения корпоративных процедур и т. п.
Формирование единого делового языка, общеупотребительного для всех
сотрудников организации.
Формирование и подкрепление разделяемых всеми ценностей и норм деловой
этики, норм ежедневного профессионального поведения.
Сопровождение внедрения изменений.
Создание настроения, с которым человек приходит в организацию и выполняет
свои обязанности.
Поддержка сотрудников и предоставление
им плана действий в кризисные
85
периоды жизни организации.

86.

Принципы системы внутренних коммуникаций
• последовательность;
• ясность изложения;
• открытость;
• вовлечение руководителей в процесс коммуникаций;
• получение обратной связи от сотрудников;
• ответственность;
• приверженность и доверие;
• соблюдение этических норм.
86

87.

Система внутренних коммуникаций организации в
зависимости от размера компании может включать
в себя:
• одного или группу профессионалов, занимающихся организацией
коммуникационных мероприятий и подготовкой материалов для них;
• корпоративные средства массовой информации, выходящие с заданной
периодичностью;
• различные коммуникационные мероприятия, организуемые по мере
необходимости в зависимости от наличия информационного повода или
преследующие цель изменить поведение сотрудников;
• специальные коммуникационные проекты, ограниченные во времени
и имеющие определенные цели.
87

88.

Признаки целевых аудиторий
• пол;
• возраст;
• национальность (в большей степени язык, на котором говорят люди);
• образовательный уровень;
• профессиональная деятельность;
• уровень доходов;
• место жительства (мегаполис или небольшой город).
88

89.

Изучение коммуникационных потребностей каждой
целевой аудитории
89

90.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Корпоративная газета - это один из самых экономичных и массовых
инструментов информирования, позволяющий доносить сведения до всех
сотрудников организации. Выходит в свет тиражом от 1 до 200000
экземпляров в зависимости от задач, предполагаемого охвата сотрудников и
финансовых возможностей компании. Объем - от 2 до 32 полос.
Периодичность выпуска варьирует от одного раза в день (например, ОАО
РЖД, выпускающее газету «Гудок») до одного раза в квартал.
90

91.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение и характеристика
Преимущества газеты
Недостатки газеты
Массовое издание, может дойти до каждого
сотрудника
В одном издании невозможно учесть
информационные и коммуникационные
потребности различных внутренних аудиторий.
Оперативно информирует о новостях
организации, отрасли, рынка
Не дает возможности обратной связи, вопросов и
комментариев, кроме рубрики «Письма читателей»
При правильно проведенной работе, имеет
высокий рейтинг доверия
Выдает информацию независимо от того,
нуждаются в ней сотрудники или нет
Почти все корпоративные газеты
иллюстрированы
Газета имеет относительно скромные возможности
полиграфии
Читается не только сотрудниками, но людьми
за пределами организации
Опасно размещать критические материалы, не
предназначенные для чужих глаз
Относительно дешевая в изготовлении
Вложения компании в газету (особенно оплата
доставки) значительно возрастают, если сотрудники
работают в нескольких городах или странах
Сотрудников редакции - редакторов и
корреспондентов - найти достаточно легко: их
готовят в вузах, можно привлечь из
некорпоративных изданий
Профессиональные журналисты часто имеют
отличные от профессиональных коммуникаторов
навыки и точку зрения
91

92.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Корпоративный журнал - более «серьезное» и менее массовое издание, как
правило, направленное на определенную целевую аудиторию (например, на
руководителей, технологов детей сотрудников и т.п.). Журналы обычно бывают
цветные, «толстые», выпускаются тиражом от 5000 до 40000 экземпляров с
периодичностью от одного раза в неделю до одного раза в год.
Преимущества
Недостатки
Массовое издание, может распространяться среди
большого количества сотрудников
Обычно предназначен для среднего и
высшего менеджмента, работает только на 12 сегмента целевых аудиторий
Может содержать достаточно большие по объему
программные материалы
Выходит реже, чем газета и радиопередачи,
публикация новостей не имеет смысла
Обычно хорошо воспринимается сотрудниками,
имеет средний или высокий рейтинг доверия
Только информирует. Не дает возможности
обратной связи, вопросов и комментариев
Большие возможности по качеству полиграфии,
визуализации фотографиями, рисунками и
карикатурами, графиками и схемами
Более дорогостоящий инструмент
коммуникаций
Читается не только сотрудниками, но людьми за
пределами организации
Чаще всего не содержит критических
материалов
92

93.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Корпоративное радио - весьма действенный способ коммуникации с
персоналом организации, так как позволяет информировать большое
количество персонала одновременно. Используемый при этом звук дает
великолепный эффект присутствия.
Преимущества
Недостатки
Массово охватывает сотрудников компании
Требует радиофикации помещений
Дает эффект «живого присутствия» за счет
дикторского чтения текстов, записи выступлений,
диалогов и бесед, использования музыки
Невозможность привести большое
количество цифр - они не воспринимаются
на слух
Радиопередачи могут выходить ежедневно, включать в
себя «горячие» новости, комментарии к ним
руководителей
Нет возможности моментальной обратной
связи, вопросов и комментариев
Большие возможности по ответам на вопросы «из
первых рук», от руководителей, являющихся
ответственными за данную область деятельности в
организации
Слушается только сотрудниками, что дает возможность
обсуждать проблемы, поднимать острые вопросы
деятельности организации
93

94.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Интранет-порталы - специально выделенные внутренние компьютерные сети,
на которых возможно размещение, хранение, систематизация и обмен любой
внутрикорпоративной информации .
Преимущества интранет-портала
Недостатки интранет-портала
•Массово охватывает сотрудников компании, легок
в пользовании
•Раздел новостей может обновляться ежедневно
•Большие возможности по участию сотрудников в
подборе и анализе данных, оформлении заявок и
т.п.
•Данные отлично визуализируются,
систематизируются
•Может хранить колоссальный объем данных всех
типов, включая файлы, имеющие тексты, звук и
изображения
•Доступ предоставляется только сотрудникам, что
дает возможность обсуждать проблемы, поднимать
острые вопросы деятельности организации,
получать ответы и комментарии руководителей в
режиме онлайн
•Возможность персонального контакта с каждым
сотрудником по отдельности
•Позволяет создавать группы по различным
94
целевым аудиториям
•Требует компьютеризации рабочих мест или
специальных компьютерных классов.
Практически недоступен тем, у кого нет
компьютеров
•Ежедневное оформление требует тщательного
администрирования
•Возможность легкого самостоятельного
обновления содержания таит в себе угрозу
злоупотребления, несанкционированного
копирования и /или намеренного искажения
информации

95.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Рассылки по электронной почте - быстрый и легкий способ оперативно
проинформировать о чем-либо сотрудников, у которых есть компьютеры. По
электронной почте рассылаются обращения руководителей к сотрудникам, приказы,
распоряжения, уведомления, пресс-релизы, новостные бюллетени. Обычно такая
рассылка не предполагает ответов от адресатов, но в отдельных случаях авторы
рассылки могут попросить от сотрудников обратную связь.
Преимущества
Недостатки
Одним нажатием кнопки можно разослать
сообщение десяткам тысяч людей
Требует компьютеризации рабочих мест.
Практически недоступно тем, у кого нет
компьютеров
Информация может рассылаться так часто, как это
необходимо
Иногда электронные рассылки приобретают
характер спама - сотрудники не без основания
перестают на них реагировать
Информация может дополнительно
визуализироваться - сопровождаться рисунками,
графиками
Сообщения по электронной почте должны быть
короткими - читать объемный текст с экрана тяжело
Это относительно дешевый вид коммуникаций с
персоналом
Ошибки в наборе адресов ведут к тому, что
сообщение может быть отослано адресатам, которым
оно не предназначено
Информация рассылается обычно только
сотрудникам, что дает возможность информировать
о проблемах
Несмотря на то что на рассылку можно
незамедлительно ответить, это скорее односторонняя
коммуникация
95

96.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Информационные доски. На них размещают информацию о текущих
показателях деятельности организации: объеме производства, качестве продукции,
уровне продаж, выполнении целевых показателей, сведения по охране труда и
промышленной безопасности, краткие новости, объявления, в частности, о
возможностях обучения и профессионального и карьерного развития. Чтобы привлечь
внимание и интерес работников, материалы должны быть изложены крупным шрифтом
кратко, четко, логично. Также рекомендуется иллюстрировать их графиками,
рисунками, фотографиями или карикатурами.
Преимущества
Недостатки
Материалы, размещенные на информационных досках,
читаются большим количеством сотрудников
Возможно размещение только коротких
информационных материалов, чаще всего
объявлений и анонсов
Могут обновляться ежедневно, возможна и целесообразна
публикация новостей
У сотрудников нет возможности выбора
материалов для прочтения
Обычно хорошо воспринимается сотрудниками
Только информирует. Не дает возможности
обратной связи, вопросов и комментариев
Относительно дешевый инструмент коммуникации
Хорошие возможности по визуализации фотографиями,
рисунками и карикатурами, графиками и схемами
Читается только сотрудниками
96
Иногда листовки срывают и уносят те, кто
прочитал их первыми

97.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Информационный бюллетень - это краткий обзор новостей или материалов
определенной тематики, произошедших со времени выпуска предыдущего
бюллетеня.
Преимущества
Недостатки
Читаются большим количеством сотрудников
Информационные материалы короткие, нет
возможности досконально описать предмет
Можно выпускать материалы оперативно, по
мере надобности
У сотрудников нет возможности выбора
материала, информирование «в один конец»
Простой инструмент коммуникации
«Бумажный» вариант требует относительно
больших затрат времени и средств
97

98.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Пресс-релизы и обращения к сотрудникам - действенный метод сообщения
новостей персоналу и могут выпускаться периодически или от случая к
случаю, быть приурочены к различным событиям. Обычно содержат
информацию о достигнутых результатах за отчетный период, принятых
решениях, серьезных изменениях, затрагивающих всех или большую часть
сотрудников (например, слияние или покупка нового актива).
Должностная инструкция - один из немногих индивидуальных и обязательных
по закону инструментов коммуникации с сотрудником. Должностные
инструкции и остальные нормативные документы являются базой
информационных потребностей работника, которому необходимо знать, что
от него требуется и каковы ожидания от его деятельности.
98

99.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Встречи руководителей с сотрудниками - одна из важнейших и наиболее
действенных составляющих внутренних коммуникаций. Предполагают
формат общения «лицом к лицу». Руководитель имеет возможность передать
сотрудникам информацию, выслушать их вопросы и комментарии, понять,
насколько усвоены предоставленные им данные, какую реакцию вызвало его
сообщение, а также скорректировать дальнейшие планы в случае, если
работники высказали какие-либо предложения или просьбы. Для работников
беседа с руководителем - возможность быть услышанными, получить
информацию из первых рук, удостовериться в том, что мнение руководства и
их собственное совпадают (или расходятся).
Видеоконференции - необходимы оборудованные специальной техникой
помещения по месту нахождения работников. Перед видеоконференцией
рекомендуется заранее собрать вопросы аудитории и подготовить на них
ответы для выступающего. При этом вопросы и комментарии, поступающие
непосредственно во время проведения мероприятия, могут быть также
приняты и обсуждены. Более бюджетный вариант - аудио-конференция.
Результат практически тот же, за исключением возможности наблюдать
реакцию сторон .
99

100.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Ориентационная программа - обычно проводится в первые несколько дней
после поступления на работу сотрудников с целью в сжатые сроки дать им
максимально полное представление о компании, ее миссии, руководстве и
структуре, подразделениях и выполняемых ими функциях, существующих
нормах, правилах и регламентах, ценностях и принципах людей, которые в
ней работают.
Дни информирования. Обычно они проводятся один раз в месяц в виде
встреч с руководителями и специально подготовленными информаторами. В
небольших организациях достаточно одной встречи, на которой могут
присутствовать все сотрудники. В компаниях с большим штатом информация
излагается сначала первым лицом предприятия, руководителям
направлений, которые передают ее своим непосредственным подчиненным
(руководителям других уровней), а те сотрудникам своих подразделений и
отделов.
100

101.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Совместные завтраки или обеды, во время которых идет спокойное
нерегламентированное обсуждение, - отличная возможность
собрать вместе тех, кто может повлиять на решение проблем и предоставить
дополнительную информацию. Практически не используется в России.
Однако польза личных встреч руководителей и работников определенных
служб организации с сотрудниками в неформальной обстановке может быть
огромной.
Специальные коммуникационные мероприятия. Время от времени, в
зависимости от потребностей компании и ее сотрудников, можно и нужно
проводить специальные коммуникационные мероприятия - отдельные
коммуникационные акции или проекты, которые направлены на решение
существующих в организации проблем
101

102.

Инструменты внутренних коммуникаций: определение
и характеристика
Организация обратной связи. Для этого в компаниях используют комплекс
инструментов, каждый из которых дополняет другой: интранет-конференции,
опросы сотрудников, работу с фокус-группами, различные программы сбора
предложений и идей. По-прежнему популярны ящики для анонимных вопросов и
предложений, причем не электронные (по которым можно легко вычислить
человека), а вполне реальные. Хорошие результаты, по которым можно судить о
проблемах компании и ее сотрудников, можно получить от проведения «горячих
линий», когда специалисты различных отделов отвечают на вопросы сотрудников.
Спикеры и опинион-лидеры (специалист, пользующийся безусловным
авторитетом в своей области, способный за счет персонального влияния
сформировать мнение по определенному вопросу). Чтобы коммуникационные
потоки в компании не связывались только с одним человеком, нужны люди,
дающие некое экспертное мнение, которым доверяет большинство сотрудников
компании. В качестве спикеров и опинион-лидеров могут выступать: руководители
компании; специалисты по управлению персоналом; внутренние коммуникаторы;
авторитетные коллеги; ведущие специалисты отрасли; лидеры мнений,
занимающиеся данными проблемами в государственных органах и других
организациях; независимые эксперты. 102

103.

КРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Причины возникновения кризисной ситуации: стихийное бедствие, авария,
нарушение законодательства, активный рост, экономический кризис,
падение рынка или отрасли, массовые сокращения работников и т. п.
Особенности кризисных коммуникаций:
• Даже в сложных ситуациях следует сохранять разумный оптимизм и
суметь донести его до персонала организации. При этом необходимо
говорить правду о происходящем и будущем организации.
• В исключительных случаях лучше недоговаривать, чем обманывать
сотрудников. Вскрывшиеся истинные обстоятельства не только сведут на
нет доверие к руководству, но и посеют панические настроения в
компании.
• Тщательно подбирать слова в любых коммуникациях с сотрудниками,
которые общаются с клиентами, партнерами, поставщиками,
представителями средств массовой информации и т.п.
• Необходимо предоставить сотрудникам возможность «выплакаться».
Нормальная эмоциональная реакции психически здорового человека на
негативные новости - гнев и слезы. 103

104.

Рекомендации по эффективным коммуникациям с персоналом в
кризисные периоды
1. Готовиться к кризису и планировать антикризисные действия следует заранее. В
зависимости от потребностей компании, фазы ее жизненного цикла, стратегических задач
и текущих приоритетов требуется:
•подобрать и обучить группу сотрудников различных подразделений, чтобы в нужный
момент они были готовы войти в состав кризисных штабов, умели профессионально и
эффективно общаться со своими коллегами;
•разработать, внедрить, постоянно обновлять и совершенствовать стратегию кризисных
коммуникаций;
•провести оценку рисков и «узких мест» организации, чтобы подготовиться
к различным сценариям развития событий;
•разработать пакет инструментов коммуникаций с сотрудниками.
2. Постоянно проводить сбор и анализ вопросов и проблем, которые поднимают
сотрудники.
3. Сотрудники первыми должны узнать от руководства о кризисной ситуации, а не из
внешних источников. Честный, открытый и уважительный диалог развивает доверие и
поддержку действий администрации работниками.
4. Неопределенность, сильно угнетающая любого человека в период нестабильности,
должна быть сокращена до минимума.
5. Работа с вопросами и мнениями сотрудников необходима.
6. Создание пула «сообщников» значительно облегчает задачу.
7. Важно, чтобы сообщения, передаваемые сотрудникам, были последовательны и
логичны.
8. Если в компании недостаточно компетентных сотрудников - стоит подумать о
привлечении профессиональных консультантов.
104

105.

Имидж организации как объект управления
Рис. Корпоративный имидж в восприятии разных групп общественности
105

106.

Имидж организации как объект управления
1. Имидж — внешний образ, создаваемый субъектом с целью вызвать определенное
впечатление, мнение, отношение у других.
2. Имидж — совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой, модой,
предрассудками, традицией и т.д. объекту с целью вызвать определенные реакции по
отношению к нему.
Внешний имидж — это система представлений
Внутренний имидж - система представлений о
о фирме, которую должны разделять внешние
аудитории (потребители, партнеры и т.д.). Он
формируется, прежде всего, качеством работы и
спецификой деятельности компании. Наиболее
очевидным внешним проявлением имиджа
является система идентификационных констант
фирмы — фирменный стиль. Но не менее
важными оказываются и остальные компоненты:
имидж персонала, или, как его еще называют,
«деловой стиль фирмы» (специфика данной
фирмы в обслуживании и общении, основанная
на правилах корпоративной культуры),
персональный имидж руководства корпорации и,
конечно, репутация — устойчивое общественное
мнение о достоинствах и недостатках данной
фирмы.
фирме, которой должен обладать каждый
работник фирмы. Над формированием и
распространением этой системы представлений
работают руководители, менеджеры и
администраторы всех уровней. Они
вырабатывают и являются проводниками
корпоративной политики. Она, в свою очередь,
формируется на основе корпоративной
философии. Иногда корпоративная политика и
философия формулируются в виде
специфического документа — кодекса фирмы,
включающего в себя описание корпоративной
идеологии (основных принципов работы фирмы)
и корпоративной культуры (конкретных правил
поведения сотрудников, реагирования на те или
иные ситуации).
106

107.

КОРПОРАТИВНЫЕ ЛЕГЕНДЫ И МИФЫ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
В ситуации управления организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на
сотрудников., как уже работающих, так и вновь приходящих, при помощи определенных
мифологий. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее
распространению среди людей в организации. Мифология, имеется в виду не ложь или
придуманные , нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности:
реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет
смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими,
запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – составляют ту систему ценностей
и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в
организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха
отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную ситуацию,
которая на первый взгляд казалась безвыходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях
внутри организации, и с внешними партнерами и клиентами, и многое другое.
Напишите вариант «мифа», созданного в
Вашей компании
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
107

108.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Практическое задание 1
Документ, закрепляющий существующую корпоративную культуру, называется корпоративное руководство
(«положение о корпоративной культуре»). Индивидуально в рабочих тетрадях напишите по шесть основных
аргументов, указывающих на необходимость корпоративного руководства с точки зрения эффективного
взаимодействия организации с внешней средой и функционирования ее внутренней среды.
Затем проведите в творческих группах обсуждение на тему: ЗАЧЕМ НУЖНО КОРПОРАТИВНОЕ РУКОВОДСТВО? В
ходе обсуждения выработайте групповую точку зрения по данному вопросу и составьте итоговый список основных
аргументов, указывающих на необходимость корпоративного руководства.
После этого творческие группы по очереди выносят на обсуждение и защищают свои аргументы в поддержку
необходимости разработки и функционирования в организации корпоративного руководства.
Практическое задание 2
Ниже приводятся некоторые примеры внешних признаков корпоративной культуры компании. Проследите по
этим внешним признакам глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.
Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому,
что традиционно в этот день все одеваются «вольно».
У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.
Считается: работаешь на здоровый образ жизни – не кури.
День образования компании – бурный праздник с выездом за город.
Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей и пивом.
За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.
Все общаются на «ты» и по имени (это установка)
Никаких приемных – дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос
Обязательно пользуйся (по крайней мере на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которая
продает твоя фирма
Чем импозантнее твой вид – тем выше креативность. Строгость не уместна
108

109.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Практическое задание 3
Проанализируйте и напишите в рабочих тетрадях сильные и слабые стороны основных типов
корпоративной культуры организации, а также ситуации их максимальной эффективности.
Подготовьте аргументы в защиту своей точки зрения при групповом обсуждении задания.
Практическое задание 4
Здесь приведены несколько историй. Которые рассказываются в реальных компаниях и стали
своеобразной мифологией. Ваша задача – определить, какую задачу несут данные истории и
какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в
хорошем смысле слова) и ценности.
Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда
бросили клич по всей компании, провели конкурс , в итоге получился новый слоган, который по
сей день отлично работает.
Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушна
стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и
компания, по сути дела, потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по
собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался
принять заявление и сказал: «Я только заплатил за ваше обучение один миллион долларов,
поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны»
Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад,
причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.
Когда-то наш коммерческий директор пришел 109
в компанию рядовым сотрудником отдела
продаж.