Методы и приемы управления проектами

1. Методы и приемы управления проектами

Лекция 6 (тема 8 в КЛ)

2.

Жизненный цикл проекта
• Определение
содержания
• Планирование
• Исполнение
• Закрытие
• Оценка

3.

Классическая шестиэтапная модель
управления проектом
5
Заметки и отчеты
Презентации
Коммуникации
2 Планирование
1
Определение
содержания
Протоколы
Разделение работы
Команда
и полномочия
Усилия
и продолжительность
График
Ресурсы
Бюджет
Анализ рисков
4 Управление
Управление
затратами
Контроль
сроков
Совещания
Корректировка
планов
совещаний
Компетенция
3 Создание команды, руководство
и мотивация
Как создать команду
Качества и действия лидера
Что мотивирует людей
6 Ревизия
и завершение
Обзор проекта

4.

Контур управления
Пересмотрите
цели
4
Действуйте в соответствии
с результатами мониторинга
1
Установите цели
Откорректируйте задачи
Ничего
не изменяйте
3
Проводите мониторинг
движения к цели
2
Составьте план,
определите параметры и
выполняйте задачи

5. Методы мониторинга:

Наблюдение и личное участие – важно просто наблюдать, что
происходит и быть доступным для персонала. Этот метод
характеризуется широкими возможностями, однако занимает много
времени. Иногда менеджер может быть так сильно вовлечен в
происходящее, что ему трудно посмотреть на ситуацию со стороны.
Регулярная отчетность – письменные или устные отчеты по
ключевым показателям деятельности. Может дисциплинировать
персонал, однако качество решений по результатам мониторинга будет
сильно зависеть от качества отчетов.
Отчет об исключительных ситуациях – подготовка отчета только в
случаях отклонения от плана. Уведомление об исключительных
ситуациях экономично и эффективно, если доверие к лицу,
предоставляющему такую информацию обоснованно.
Опросы и обсуждения – во время личных встреч, на совещаниях, а
также с использованием различных средств коммуникации. Дают более
полную картину того, что происходит и почему.
Учетные записи и типовая статистика - изучение статистической
или финансовой информации. Типовая статистика подходит для
определения тенденций. Собственная статистика может дать
информацию гораздо быстрее, чем типовая.

6. Этапы мониторинга:

• Установление стандартов – параметров
выполнения работы или контрольных
показателей.
• Разработка инструментов для
измерения параметров выполняемой
работы – любые механизмы обратной
связи.
• Сравнение текущих показателей
выполняемой работы с установленными
стандартами.
• Принятие адекватных корректирующих
действий в случаях отклонений от
плана.

7. Периодичность контроля

• Предварительный – контроль обеспечения
человеческими, материальными и
финансовыми ресурсами
• Промежуточный – система обратной связи,
коррекция действий, ресурсов, целей
• Заключительный – оценка ценности
совершенных действий, определение степени
достижения поставленных целей и задач

8.

Мониторинг как элемент контроля
Контроль включает в себя:
• представление отчетов о прогрессе в реализации
проекта в сравнении с планом
• анализ причин обнаруженных отклонений
от плана
• принятие мер для устранения отклонений

9.

Отчеты о состоянии проекта
Вы должны получить от членов команды
проекта следующую информацию
• Выполнение делегированных задач
• Завершение ключевых этапов
• Любые отставания от графиков выполнения работ
и их причины
• Любые проблемы, требующие незамедлительного
решения
• Любые трудности, ожидаемые в ближайшем
будущем

10.

Основные вопросы заинтересованных
сторон
Соблюдается ли график реализации проекта?
Реализуется ли проект в рамках выделенного
бюджета?
Достигнуты ли все намеченные вехи?
Какие меры приняты для устранения отставания,
если таковое допущено?

11.

График сообщений по проекту
Эффективное общение
• Формальные протоколируемые совещания, график
проведения которых может определяться
вышестоящими инстанциями
• Совещания с покровителем проекта (возможно, «один
на один»)
• Рабочие совещания с командой проекта
• Индивидуальные совещания с членами команды
• Специальные совещания для решения возникших
проблем

12. По результатам мониторинга возможны следующие действия:

• Пересмотреть цели – весьма радикальная мера, но иногда по
мере выполнения плана по воздействием непредвиденных
обстоятельств и внешних факторов становится необходимой
• Пересмотреть план деятельности и стандарты – внести
изменения в задачи, которые следует выполнять, чтобы
избежать отклонений от плана (или компенсировать их). Это
может быть привлечение дополнительных ресурсов или
персонала, изменение процедур или методов работы,
пересмотр стандартов.
• Пересмотреть методы, периодичность и способы измерения
параметров выполняемой работы – внести изменения в
способы контроля: методы контроля, контрольные показатели,
способы их измерения, периодичность контроля.
• Ничего не предпринимать – в случае, если отклонения от
плана незначительны, любые корректирующие действия могут
повлечь за собой худшие последствия или не представляется
возможным пересмотреть стандарты в данный момент

13. Скрытые и явные компоненты структуры совещаний

Коммуникации
в сети ЛИНК
Скрытые и явные компоненты структуры совещаний
Компоненты
Их функции
Повестка дня и другие
документы
Довести до сведения участников назначение и план совещания, удерживать совещание в запланированном
русле. Подготовить документы для разъяснения пунктов повестки дня
Протокол
Обеспечить запись хода совещания и принятые решения
Размещение участников в
зале
Обозначить проводимое мероприятие как совещание; возможно, наметить также председателя и
секретаря
Правила и нормы поведения
Формализовать роли официальных лиц (председателя и секретаря) и установленную
последовательность рассмотрения вопросов, обеспечить схему проведения совещания - кто
обладает полномочиями, контролировать ход совещания - кто может говорить и когда и т.д.
Движение должно быть
двухсторонним
© МИМ ЛИНК
Язык совещания
Объяснить специфику мероприятия: на формальных совещаниях существуют принятые формы
обращения (к примеру, «Уважаемый председатель», а не по имени - «Алекс») и определенный
речевой этикет (к примеру, «Я хотел бы поддержать предыдущего докладчика», «Я хочу
выступить с поддержкой предложения...»)
Соглашения
Объяснить обычные способы поведения: например, исполнение решений
председателя; сигналы председателю о том, что Вы желаете выступить; следование
повестке и отказ от постановки вопросов вне принятой очереди или отсутствующих в
повестке дня
Источник: Управление организацией и персоналом. Часть 1., 2010
® © КАМАЗ ЛИНК

14. Роль менеджера проекта

Деятельность менеджера проекта является определяющей в
достижении успеха проекта, каким бы не был его масштаб,
поскольку он или она несет ответственность за доведение
проекта до его успешного завершения.
Хотя критерии успеха проекта, вероятнее всего, будут выражены с
точки зрения соблюдения установленных сроков, бюджета и
стандартов проекта, на самом деле большая часть работы
менеджера проекта будет подразумевать достижение этих
критериев с помощью людей, вовлеченных в проект.
В то время как роль менеджеров проектов традиционно является
мощной в таких сферах бизнеса, как строительство и
информационные технологии, менеджеры проектов становятся
все более значимыми и для других сфер бизнеса

15. ключевыми навыками менеджеров проектов являются:

• технические (т.е. знания
определенного сектора бизнеса, в
котором выполняется проект) и
• межличностные (т.е. навыки общения
и умения эффективно управлять
различными сторонами, участвующими
в проекте).
• Что важнее?

16. Три группы навыков

Эль Сабаа (El Sabaa, 2001), изучая менеджеров проектов Египта,
определил степень относительной важности определенных навыков.
• Человеческие
• Концептуальные и организационные
• Технические
Исследование Эль Сабаа было сфокусировано на трех различных
секторах бизнеса, но тем не менее полученные им результаты в
каждом из них были одинаковыми: человеческие навыки, в любом
случае, были восприняты как более значимые, чем технические.

17. Человеческие навыки

• Мобилизация: способность мобилизовать
ментальную и эмоциональную энергию своих
подчиненных.
• Коммуникация: способность слушать, убеждать и
понимать, что подразумевают под своим поведением
другие люди.
• Преодоление трудных ситуаций: гибкость, терпение
и настойчивость.
• Делегирование власти: давать возможность людям
как членам группы участвовать в принятии решений.
• политическая чувствительность.
• Высокая самооценка.
• Энтузиазм.

18. Концептуальные и организационные навыки

• Планирование.
• Организация.
• Стойкая целевая ориентация.
• Способность видеть проект как целое.
• Способность делать видимой
взаимосвязь проекта с индустрией и
сообществом.
• Ориентация на работу над проблемой.

19. Технические навыки

• Специальное знание в применении
инструментов и технических приемов.
• Знание предметной области проекта.
• Понимание методов, процессов,
процедур.
• Навыки в использовании компьютера.

20. Роли менеджера проекта

Лидерство
Мотивация
Формирование команды
Коммуникация

21. Лидерство

• Менеджеру проекта потребуется представить свое
видение конечного результата проекта и получить в этом
поддержку от заинтересованных сторон проекта как
внутри команды проекта, так и вне ее.
• Вид лидерства, который проявляет менеджер проекта,
может быть трансформационным или трансакционным
Трансакционные лидеры стараются мотивировать своих
последователей, делая ставку на их интерес, выстраивая
отношения, основанные на взаимных выгодах.
Траснформационные
лидеры
мотивируют
своих
последователей на достижение общего видения и
высоких стандартов поведения, помогая им развиваться и
совершенствоваться.

22. Мотивация

• Большинство проектов потребует от
менеджера проекта проявить
способность мотивировать людей,
вовлеченных в проект, в частности
членов команды, чтобы добиться
требуемого от них содействия в
обеспечении успешной реализации
проекта.

23.

Теории мотивации
Содержательные теории
Иерархия потребностей Маслоу
ERG-теория Альдерфера
Теория Лоуренса и Нория (четыре
движущие силы-стремления
человека
Теория X/теория Y Мак-Грегора
Двухфакторная теория Герцберга
Принципы обогащения работы
Герцберга
Процессные теории
Теория справедливости (Адамс)
Теория ожидания (Врум)
Теория постановки целей (Лок и
Латем)

24.

Иерархия потребностей (Маслоу)
Абрахам Маслоу

25.

Теория ERG (Альдерфер)
Потребности роста
Потребности
отношений
Клейтон Альдерфер
Потребности
существования

26.

Четыре движущие силы
(Лоуренс и Нориа)
Стремление приобретать
Стремление устанавливать связи
Стремление учиться
Стремление защищаться
Книга 2 ( раздел 2.1)

27.

Двухфакторная теория (Герцберг)

28.

Принципы обогащения работы
Герцберга
Принципы
1. Ослабить контроль, но сохранить
ответственность
2. Повысить ответственность людей за
выполняемую ими работу
3. Поручать человеку целостный участок
работы
4. Предоставлять работнику дополнительные
полномочия (свобода выполнения задания)
5. Периодически готовить отчеты, доступные
непосредственно работнику, а не его
начальнику
6. Вводить новые и более трудные задания
7. Поручать сотрудникам особые или
специализированные задания, позволяющие им
становиться специалистами своего дела.
Результаты
1. Ответственность и личное
достижение
2. Ответственность и признание
3. Ответственность, достижение
и признание
4.Ответственность, достижение
и признание
5. Собственное признание
6. Профессиональный рост и
обучение
7. Ответственность,
профессиональный рост и
обучение

29. 5 принципов проектирования мотивирующей работы

(1) разнообразие задач и используемых навыков;
(2) целостность задач (в других переводах индивидуальность). Возможность сказать "это
сделал Я";
(3) значимость задач, их важность. Работа должна
выглядеть заслуживающей того, чтобы ее делать;
(4) автономия как свобода выбора хоть чего-нибудь
- способа выполнения работы, времени выполнения,
очередности и т.п.;
5) обратная связь (возможность оценки результатов
собственных усилий).
Мотивирующий потенциал работы МПР = (Р+Ц+В)/3 * А*ОС
«5 принципов» Хэкмена и Олдхэма разработанны как следствие теории
гигиенической Герцберга. (Hackman, Oldham, 1976, 80; Hackman, Lee, 1979)

30. Теория X/ Y Мак-Грегора

Теория X
1. Среднестатистическому
человеку присуща нелюбовь к
работе, поэтому, по
возможности, он будет ее
избегать.
2. Учитывая эту присущую
нелюбовь к работе,
большинство людей
необходимо заставлять
работать, контролировать их,
выдавать указания и угрожать
им наказанием для того, чтобы
добиться от них необходимых
усилий к выполнению
организационных задач.
3. Среднестатистический
человек предпочитает быть
управляемым, избегать
ответственности, практически
не имеет амбиций и прежде
всего, хочет безопасности.
теория Y
1. Для выполнения работы человеку
столь же легко, как в игре или на отдыхе,
удается прилагать физические и
мыслительные усилия.
2. Внешний контроль и угроза наказания
являются не единственными способами,
вынуждающими прилагать усилия для
выполнения задач организации. Человек
будет использовать самоконтроль и
самоорганизацию для выполнения
порученных ему задач.
3 При соответствующей подготовке
среднестатистический человек не только
принимает на себя ответственность, но и
добивается ответственности.
4. Большинство людей обладает
способностью проявлять высокую
степень воображения, изобретательности
и творческого подхода при решении
организационных проблем.

31.

Теория справедливости (Адамс)
Собственные
Другие сотрудники
Вклады:
навыки и умения
усилия
квалификация
Вклады:
навыки и умения
усилия
квалификация
Суждение о
справедливости
Джон Стейси Адамс
Вознаграждения:
оплата
льготы
статус
удовлетворение от работы
Вознаграждения:
оплата
льготы
статус
удовлетворение от работы

32.

Теория ожидания (Врум)
Три аспекта, определяющие мотивацию человека:
Уверенность человека в том, что прикладываемые им
усилия на работе действительно приведут к успешному
результату выполнения работы (ожидание Усилия→Pезультат)
Уверенность человека в том, что успешные результаты
выполнения работы на самом деле приведут к получению
желательных для него вознаграждений
(ожидание Результат→Вознаграждение)
Степень уверенности человека в том, что полученные им
вознаграждения вызовут лично у него чувство
удовлетворения.
Виктор Врум
Книга 2 ( раздел 2.1)

33.

Теория ожидания (Врум)
Книга 2 ( раздел 2.1)

34.

Теория постановки целей
(Локк и Латем)
Цели, которые люди ставят себе, чтобы добиться
удовлетворения своих потребностей:
• играют важную роль в формировании
поведения людей
• являются движущей силой мотивации
Требования к целям
конкретность цели
трудность цели
приемлемость цели
обратная связь
Эдвин Локк

35.

?

36. Формирование команды

• обеспечение того, что команда проекта, за которую
он или она несет ответственность, владеет
правильным набором навыков для выполнения
проектного задания.
• Менеджеру проекта требуется содействовать
успешному сотрудничеству членов команды,
применяя технические приемы для максимизации
участия и делегирования полномочий.
• Способность разрешить конфликт будет важной
частью роли менеджера проекта по формированию
команды проекта, так как конфликты скорее,
мешают, чем помогают деятельности проектных
команд.

37. Коммуникация

• способность хорошо организовать донесение
информации о различных аспектах проекта
до различных индивидуумов или групп,
заинтересованных в его конечном результате.
• Это будет способствовать потоку
соответствующей информации о проекте к
заинтересованным сторонам на различных
стадиях проекта.
• Они могут также быть призваны для
получения поддержки по проекту или
резервирования ресурсов.

38. шесть ключевых видов деятельности менеджера проекта (1)

1. Формулирование целей – Менеджеры проектов были ответственны за постановку или
принятие всеобщих целей и направлений, их интерпретацию, реагирование на их
изменение, и прояснение любых проблем, возникающих в отношении к этим целям.
2. Приобретение ресурсов – Менеджеры проектов должны были определить ресурсы,
необходимые для их проекта, договориться о высвобождении этих ресурсов, закрепить их
за проектом и управлять их эффективным использованием в контексте проекта.
3. Построение ролей и структур – Менеджеры проектов прояснили их собственные роли,
роли членов их проектных команд, а также роли прочих задействованных групп и
отдельных лиц.
4. Установление хороших коммуникаций – Для получения поддержки и достижения
приверженности различных групп и лиц, участвующих в проекте, менеджеры проектов
связывают их друг с другом.
5. Отслеживание полной картины – Менеджеры проектов обозревали общий план проекта
как одно целое, управляя временем и другими ресурсами, предвосхищая реакции
заинтересованных сторон, выявляя связи с другими, относящимися к делу, видами
деятельности и распознавая непредвиденные события.
6. Способствование движению вперед – Менеджеры проектов предприняли действия и
взяли на себя риски, чтобы обеспечить продвижение проекта, особенно через трудные
фазы.
Бодди и Бучанан (Boddy and Buchanan, 1992)

39. шесть ключевых видов деятельности менеджера проекта (2)

1. Формирование • эти виды деятельности в
целей
значительной степени касаются
2. Получение
оказания влияния на остальных, с
ресурсов
целью заставить их работать
определенным образом.
• Менеджер проекта может иметь
очень незначительную формальную
4. Организация
власть, однако ключевая часть его
эффективного
работы заключается во влиянии на
общения
остальных, чтобы побудить их делать
5. Видение
определенные вещи.
полной
• Таким образом, чтобы быть
картины
успешным, он или она обязаны
6. Продвижение
опираться на широкий спектр
вперед
методов, в особенности политических,
и навыки межличностного общения.
3. Прояснение
ролей и
структур

40. Политические навыки

• Ежедневно менеджер проекта будет сталкиваться с
политикой – борьбой за захват и удержание власти, так как
он или она конкурирует за обеспечение проекта ресурсами
и поддержкой.
• проекты становятся превосходной питательной средой для
политики, в силу того что полномочия обычно не
определены, и команды проектов не владеют своими
собственными ресурсами
• политика проектного окружения может оказать мощное
влияние на то, как члены команды проекта действуют.
• Политические навыки будут необходимы для ведения дел и
разрешения конфликтов с заинтересованными сторонами,
над которыми у менеджеров проектов может быть
незначительная формальная власть.
• Несмотря на то что некоторые люди считают политику
«грязным» словом, игнорирование ее причастности в среде
управления проектами, вероятнее всего, причинит ущерб
успеху проекта.

41. Политические навыки (2)

Оценить политическое окружение
мнения о деятельности по проекту, репутация заинтересованных сторон проекта,
ключевые организационные ценности и ожидания от роли менеджера проекта.
Узнать о властных структурах в организации
В то время как структура организации показывает формальное распределение власти в
организации, она может скрывать истинный источник власти. Менеджеры проектов
должны выяснить, кто в организации обладает неформальным статусом и властью, так
как их поддержка может оказаться весьма существенной. Это особенно верно, когда это
касается управления бюджетами. Выяснение, кто реально контролирует бюджет, может
помочь ускорить запросы на дополнительное финансирование в случае необходимости.
Поддерживать видимость
Менеджеру проекта необходимо сохранять динамику проекта, чтобы демонстрировать
его значимость для организации, особенно для высшего менеджмента. Иметь
влиятельного высокопоставленного спонсора может быть очень полезным в этом
отношении. Главной частью поддержания видимости будет привлечение внимания к
вехам и достижениям проекта.
Управлять восприятием заинтересованных сторон
Проект должен быть видимым, для того чтобы показать заинтересованным сторонам, что
их ожидания оправдываются. Это особенно верно по отношению к поведению менеджера
проекта и команды проекта, которые обязаны публично исполнять роли, ожидаемые от
них.
Создавать впечатление успеха
Менеджер проекта должен всегда стараться создать впечатление успеха, даже если он
или она считает, что проект близок к провалу. Постоянное обращение за помощью
создаст впечатление, что Вы не уверены в себе. Проявление признаков слабости
поставит и менеджера проекта, и проект под угрозу нападок со стороны тех, кто не
поддерживает проект.

42. Как относиться к политике?

43. Навыки ведения переговоров

Маркировка поведения
Показывайте, когда Вы намерены предложить решение проблемы или задать важный
вопрос. Это один из способов привлечения внимания к значимым вопросам, оказывающий
давление на человека или группу лиц, от которых ожидается ответная реакция на Ваш
сигнал.
Подведение итогов
Во время длительных переговоров подведение итогов в письменной форме о том, что было
предложено и к какой стадии пришли переговоры, помогает как прояснить ключевые
вопросы, так и создать обстановку взаимного доверия, показывая, что все точки зрения
были приняты во внимание.
Придерживаться одного веского аргумента
Хотя может показаться, что лучше иметь как можно больше аргументов в поддержку своей
позиции, тем не менее опытные переговорщики стремятся полагаться на меньшее
количество, но более весомых аргументов. Это потому, что слабый аргумент не усиливает
веского аргумента, а производит обратный эффект – разбавляет и ослабляет его.
Использование вопросов
Вопросы могут быть использованы в качестве средств как убеждения, так и контроля.
Повторяя вновь и вновь человеку то, что он или она не желают принять, очевидно, не
сможет привести к изменению его точки зрения. Вместо этого лучше осторожно задать
конструктивные вопросы, которые подведут к осознанию сильных сторон Вашей позиции и
уязвимости их собственной позиции. Более того, лицо, которое задает вопросы, получает
больший контроль над разговором, вынуждая другую сторону отвечать. Написание списка
подходящих вопросов перед встречей может помочь Вам распорядиться ими более
результативно и использовать их, чтобы выиграть время, в случае если Вы попали в
затруднительное положение.

44. Итого: менеджер проекта

• 2 группы навыков:
технические
межличностные
1. Формирование целей
2. Получение ресурсов
• 3 группы навыков:
3. Прояснение ролей и
структур
– человеческие,
– организационные,
– технические
4. Организация эффективного
общения
• 4 роли менеджера
проекта:
– Лидерство
Мотивация
Формирование
команды
Коммуникация
6 видов деятельности
5. Видение полной картины
6. Продвижение вперед
Политические навыки
Навыки ведения
переговоров