Управление проектами (лекция 4)

1. Управление проектами

Лекция 4
Постановка целей

2.

• - Скажите, я
правильно иду ?
• - Это зависит от того,
куда Вам нужно
прийти..
• - Да мне, в общем-то,
все равно
• - Ну… туда-то Вы
обязательно попадете.
• Главное – никуда не
сворачивать.
• Льюис Кэрол «Алиса в
стране чудес»

3. Иерархия целей

Миссия
Цели
первого
уровня
подцели
Задачи и результаты

4. Стратегический выбор. (бизнес уровень) Формирование конкурентного преимущества

Стратегический
выбор
Общие требования к ресурсам и
способностям
операционное
превосходство
Направленность на снижение
себестоимости без ухудшения качества
(стандартное для отрасли качество).
лидерство в
продукции
Направленность на производство
продукта или услуги с характеристиками
повышенной для потребителя ценностью
тесные связи с
потребителями
Направленность на создание
дополнительной ценности за счет знания
и удовлетворения индивидуальных
потребностей потребителя, связанных с
обслуживанием.

5. Конкурентное преимущество

«При наличии двух или более
конкурирующих фирм на одном рынке
конкурентное преимущество над своим
соперником создает та фирма, которая
стабильно получает более высокую
долю прибыли (или обладает
потенциалом к ее получению)».
Роберт М. Грант

6. Связь создания дополнительной нормы прибыли с общими стратегиями по Портеру и ценностными дисциплинами Трейси и Вирсма

превышение прибыльности над
среднеотраслевой
руб.
Сложившаяся
среднеотраслевая
цена
«премиальная цена» - надбавка к цене,
которую потребитель готов заплатить за
дополнительные, нужные ему, качества.
Сложившаяся
среднеотраслевая
себестоимость
Общие стратегии по
Портеру
Ценностные
дисциплины по
Трейси и Вирсма
Затраты на создание добавленной
ценности для потребителя
лидерство по
затратам
Операционное
превосходство
дифференциация
Лидерство в
продукции
Дифференциация
за счет качества
тесные связи с
потребителями
Дифференциация
за счет сервиса

7. принцип SMART

Цели должны быть:
• S – Конкретными (четко определенными по
критериям завершения)
• M – Измеримыми (чтобы знать, когда задачи
достигнуты)
• А – Достижимыми (в рамках существующей
среды и доступных навыков)
• R – Реалистичными (а не наоборот)
• Т – Ограниченными во времени
(укладываться в срок сдачи, определяемый
реальной потребностью).

8. Цели должны быть:

• S (specifik) – конкретными – ясными и четкими в
отношении того, что должно быть достигнуто
M (measurable) – измеримыми – указывать, в чем
и как будет измеряться успех
A (agreed) – согласованными – с целями и
миссией организации и с любым, кто может повлиять
на результат ее достижения
R (realistik) – реалистичными – достижимыми с
учетом имеющихся ограничений
T (timed) – определенными по времени – для
достижения цели устанавливается необходимое
время

9. Преимущества SMART-целей

• Конкретность и ясность, мотивируют к
их достижению
• Легче разбивать на подзадачи при
переходе к этапу планирования
• Легко отслеживается степень
достижения по ходу выполнения

10. Недостатки SMART-целей

• Не подходят для проблемных задач, когда мы
еще смутно представляем, что и как должно
быть сделано для решения проблемы.
• Плохо работают в быстро меняющейся
ситуации.
• Не подходят для формирования
стратегических целей организации.
• Мы должны ставить перед собой не только
SMART-цели, но и абстрактные, дерзкие,
недостижимые, дерзкие, вечные.

11. Примеры показателей и параметров

Показатели S
Способы
измерения М
Финансовые показатели: прибыль,
рентабельность, обороты по реализации и
т.д.
В рублях, в %
Маркетинговые показатели: доля рынка,
удовлетворённость потребителя, число
рекламаций и т.д.
%, баллы, число
случаев и т.д.
Операционные показатели: время отгрузки,
количество произведённых деталей, число
принятых посетителей и т.д.
Минуты, штуки и
т.д.
Прочие: количество инноваций, уровень
мастерства, число увольнений
Штуки, баллы
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

12. SMART- цели и воронка шагов для задач

Когда мы находим решение для
проблемной задачи, мы можем
перейти от более общей цели,
не полностью соответствующей
критериям SMART
(недостаточно конкретной,
поскольку еще не знали, как) к
уже конкретной цели,
соответствующей критериям
SMART.
Образ «воронки задач» - от
вращения по кругу
устремляемся точно в заданном
направлении. Чем выше
уровень цели, тем менее она
SMART.

13. Целевое состояние - аналог положение точки в пространстве и во времени

Z
А (xа;yа;zа)
Y
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
Х

14. Целевое состояние - аналог положение точки в пространстве и во времени

Аббревиатура
Содержание
Пример
S
Спецификация
параметров и
показателей
Координаты по осям
абсцисс, ординат и
аппликат
M
Конкретные значения
показателей и
параметров
Конкретные значения
XYZ
T
Положение в
определённый момент
времени
Значение времени Т
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

15. Целевое состояние - аналог положение точки в пространстве и во времени

Чтобы задать некую целевую точку в
пространстве, надо указать её
координат XYZ и момент времени,
когда Вы хотите её достичь.
Примерно также задаются цели в
менеджменте, только показатели и
параметры используются другие
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

16. Существующая ситуация, желательная ситуация, проблема

Один из
показателей из
спецификации S
М2
Проблема, как
устранимая разница
Текущее состояние
(существующая ситуация)
М1
Т1
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
Целевое состояние
(желаемая ситуация)
Т2
Т

17. Цель

SMT – это описание целевого
состояния, но не сама цель.
Согласно концепции SMART, целью
оно станет только в случае
соответствия критериям
R-реалистичность и
A-согласованность
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

18. R -реалистичность, как сопоставление желаний и возможностей «Имею желание купить дом, но не имею возможности. Имею возможность

купить козу, но не имею желания. Так выпьем за то, чтобы наши желания
всегда совпадали с нашими возможностями!»
Кавказский тост
Возможности, это прежде всего ресурсы:
• Финансовые;
• Человеческие ресурсы;
• Временные;
• Компетентностные;
• И т.д.
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

19. R -реалистичность, как сопоставление целей с тенденциями и влияющими на них факторами

Один из
показателей из
спецификации S
Данные за прошлые
периоды
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
Наиболее
Маловероят
реальная
Влияние
ные
ситуация
различных
ситуации
факторов
Т

20. А –согласованность , как особая форма реалистичности

Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
согласовал цель?

21. А –согласованность , как особая форма реалистичности (матрица коммуникаций)

Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.

22. Задача , как одно из простых действий по достижению цели или решению проблемы.

Цель
Задача 1
Подза
Подза
Подза
дача
дача
дача
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
Задача 2
Задача 3
Подза
Подза
дачадача
Задача 4

23. Задача , относительность задачи и цели. В основе цели лежит желание независимого субъекта, в основе задачи – принуждение,

приказ. Но задача может
стать целью, если желания обоих совпадают. А –
согласованность…
Цель ГД
Задача
для ГД /
цель для
ГИ
Михаил Судоргин. Компания
«Мегалит» http://www.megalit33.ru/
2008 год.
Задача
для ГД /
цель для
главбуха
…
Задача
для ГД /
цель для
ДР

24. Приоритетность требований

• Высокий, средний, низкий
• информационно-коммуникационные технологии
• MoSCoW
– М (Must have – essential to the success of the project) –
принципиально необходимо для успешной реализации
проекта
– S (Should have if at all possible) – очень желательно при
наличии возможности
– С (Could have if this does not affect overall delivery) –
допустимо, если не наносит ущерб производственной
деятельности в целом
– W (Would like but won’t have this time) – предпочтительно, но
не сейчас.

25. Матрица масштаба проекта

26. SWOT-анализ

S
О
W
Т

27.

Из анализа внешней
среды (STEP)
SWOTанализ
Из анализа
внутренней
среды
Возможности угрозы
Сильные использовать бороться
стороны
Слабые Нельзя ли
стороны усилить?
уходить