Культура с 1 по 13 вопросы

1.

Культура
А

2.

1. Что такое бережливое производство? Инструменты : Гемба, Кайдзен, 5S, PDCA,
Соп, TРM, ВЭУ, КПСЦ, ЦС, Хейдзунка
Бережли́вое произво́дство — концепция управления производственным предприятием, которая основана на
постоянном стремлении предприятия к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает
вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota при исследовании её феномена, когда
автопроизводитель, ранее выпускавший низкокачественные автомобили, превзошел американские одновременно по
качеству и цене.
Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания.
В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение
любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного
потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota
— muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор.
В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и
процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих
ценности.
Бережливое производство — это непрерывное улучшение всех процессов в компании.

3.

Устраняем потери!
Муда – потери
потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.
нереализованный творческий потенциал сотрудников

4.

Инструменты Бережливого производства
Всего их 25, в компании АО «Уфанет» приняты к изучению и применению 16 инструментов.
1. Гемба
2. Кайдзен
3. 5 S
4. PDCA
5. СОП
6. ТРМ
7. ВУЭ
8. 5 почему?
9. Андон
10. ЦС
11. Пока-Йока
12. Муда
13. JIT
14. Хейдзунка
15. КП
16. КПСЦ

5.

Гемба — один из инструментов бережливого производства, основанный на непосредственном участии в рабочем
процессе для оценки ситуации и принятия решения.
В переводе Гемба значит «место, где происходит работа», поэтому и называют часто поход в гембу, т.е. поход в место,
где производится работа.
Данный метод уникален, потому что поиск проблемы и решения происходит непосредственно на рабочем месте, а не
удалено, проводя совещания, мозговой штурм и т.п
Для чего нужна гемба?
Как показывают исследования, топ менеджеры не владеют информацией, что происходит на местах. А о проблемах
вообще практически ничего не знают.
Разрыв между исполнителем и исполнителем можно устранить спустившись «на землю». Только так можно понять,
чем занят персонал, какие проблемы на месте возникают. Выявить причину этих проблем и по возможности
устранить на месте.
Гемба - Это место создания ценности.
Кайдзен— японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании
процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
Если каждый из вас предложит хотя бы небольшое улучшение, но регулярно, то из большого количества малых,
незначительных на первый взгляд, улучшений — мы получим существенное улучшение качества обслуживания.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от
директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство
без потерь.

6.

В японском языке слово «кайдзен» означает «улучшение». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования
вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших
материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и
частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение
Выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен, при этом обычно в их число
включают следующие:
Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги)
удовлетворяли потребности клиентов.
Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения
во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем,
совершенствование невозможно).
Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями)
между отделами и рабочими местами.
Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка
качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать
эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая
японскому менеджменту ротация.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько
финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между
работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведёт организацию к высоким
результатам

7.

Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и
организацию в целом.
Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за
которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому
сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими
навыками и умениями и пр.
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные
данные).
Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не
создаёт качества).
Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).

8.

5 S – система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле: Сортируй, Содержи в чистоте,
Соблюдай порядок, Стандартизируй, Совершенствуй.

9.

10.

PDCA – это модель, которая предлагает пошаговый план решения проблем и непрерывного совершенствования,
состоит из четырех фаз: Планируй-Делай-Изучай-Действуй.
PDCA
P — plan — планируй
D — do — делай
C — check — проверяй/изучай
A — act — действуй/корректируй
Очень удобный и наглядный инструмент, который можно использовать практически в любой области
1. PLAN (Планируй)
Все гениально просто. Так и тут, прежде чем приступить к работе, ее необходимо спланировать. На данном этапе
необходимо выполнить анализ текущего состояния, потенциал улучшений (преобразований) или концепцию
целевого состояния после улучшений. Получив исходные данные по состоянию ДО и ПОСЛЕ, сформировать план
действий.
ВАЖНО: на данном этапе необходимо так же определить критерии оценки достижения поставленной цели.
2. DO (Делай)
Когда Вы имеете план, можно переходить к его реализации. Во многих источниках данный шаг называется
Осуществление. Потому что в работу берется не весь план, а только его часть, с целью быстрой коррекции
действий. Что это дает? Если первые шаги реализации плана пойдут не так как спланировано, то это позволит
своевременно внести корректировки. Если вы остановитесь на этапе реализации, пока не сделаете весь план, то у
вас не будет возможности оперативно его скорректировать.
Важно: в рамках данного этапа идет не полная реализация, а тестирование. Выбираются самые простые и
действенные мероприятия и реализуются в первую очередь.

11.

3. CHECK (Проверяй/изучай)
Те небольшие действия, которые осуществляются в процессе реализации, необходимо проверять на соответствие
поставленным целям. Поэтому мы отметили важным моментом на первом этапе оценку достижения целей.
Если критерии оценки будут создаваться на этапе проверки, то они могут быть не объективны.
4. ACT (действуй/корректируй)
На данном этапе мы проводим анализ по итогам проверки (п.3) и соответствию с поставленными задачами (п.1).
Если изменения принимаются, то начинается внедрение во всех процессах. Но так же может быть предложено
изменение и процесс начинается сначала. По итогам анализа, возможно, будет принято решение об отклонении
предложенных корректировок
Количество прохождения по циклу PDCA не ограничено. Вы всегда можете ставить новые цели и идти к ним. За счет
этого и обеспечивается непрерывное развитие, потому что нет финала у этой истории. Любое состояние процесса
можно улучшить.

12.

13.

5. СОП (стандартная операционная процедура) – это набор инструкций или пошаговых действий, которые надо
осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу.

14.

15.

ТРМ – всеобщий уход за оборудованием; графики, замены, периодичность проверок и т. д. при эксплуатации
оборудования.
TPM стремится поддерживать всё оборудование в отличном рабочем состоянии, чтобы избежать поломок и задержек
в производственных процессах.
ВУЭ (визуальное управление эффективностью) – любое средство, информирующее о том, как должна выполняться
работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при
котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы – норма или отклонение (цветовая маркировка,
метод дорожных знаков, маркировка краской, «было» – «стало», графические рабочие инструкции).
ВУЭ – это инструмент, обеспечивающий быстрое понимание ситуации с помощью простых визуальных сигналов.
Сотрудник - точно знает цели и задачи своего участка
Руководитель - в режиме реального времени отслеживает выполнение поставленных задач, определяет проблемы.

16.

Хейдзунка - это сглаживание производственного плана по видам и объёмам, необходимое для равномерного
удовлетворения спроса.
Одной из причин возникновения восьми основных потерь на производстве является неравномерность объемов
производства. Более того, такая неравномерность приводит к перегрузкам оборудования и людей, что негативно
сказывается на качестве в целом
В первую очередь выравнивание объема производства позволяет устранить перепады загрузки производства.
Что представляет собой выравнивание хейдзунка?
В общем смысле хейдзунка предполагает выпуск продукции не в порядке поступления заказов потребителя, а по
предварительному сбору информации по заказам и дальнейшем планировании. В течение какого-то определенного
времени собираются заказы потребителей. А затем их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день
производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
Хейдзунка позволяет:
1) распределить выполнение работ так, чтобы смягчить колебания спроса;
2) выполнить заказ точно вовремя;
3) равномерно распределить объем работ и избежать перепроизводства.
Данный принцип также часто выражается в японской пословице: «работай как черепаха, а не как заяц»
КПСЦ(карта потока создания цености)описание всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности
продукта после чего снижаются затраты на процессы, не несущие ценность. ​
Как создать карту потока?
Этап 1. Создание карты текущего состояния.
Прежде чем что то сделать, необходимо понять, что мы имеем. Поэтому первый этап начинается с изучения текущего
состояния.

17.

Необходимо выбрать поток, который планируете улучшать. Определить точки его начала и окончания.
Далее делаем подробное описание. В описании необходимо учитывать операции, время на эти операции, ресурсы
(например, материальные, финансовые и человеческие). Какие информационные потоки проходят при создании
продукта. Таким образом получаем карту потока для проведения анализа. После этого можно переходить к
следующему этапу
Этап 2. Анализ карты.
При анализе карты текущего состояния, основное внимание уделяется разделению действий на создающих ценность
и потери. Например, потери: переноска деталей и складирование; и операции создающие ценность — обработка
детали
В идеале, все операции и действия отнесенные к потерям необходимо исключить. Но, к сожалению, не всегда это
возможно. Если потери невозможно исключить, их необходимо оптимизировать.
Этап 3. Создание карты будущего состояния.
По итогам анализа карты текущего состояния, составляется карта будущего состояния. Все выявленные потери из
данной карты должны быть исключены или оптимизированы, например в ходе изучения КПСЦ выявлены
избыточные маршруты перемещения, от них следует незамедлительно отказаться. Кроме того прорабатывается и
возможная оптимизация действий которые создают ценность. Таким образом получаем цель, к которой мы должны
прийти, через какое то время
Этап 4. Разработка плана по улучшению потока
При формировании карты будущего состояния ряд операций будет исключен или изменен, но сами собой они не
исчезнут. Но и не всегда это возможно, часто они взаимосвязаны. Поэтому, для внедрения в жизнь карты будущего
состояния разрабатывается план мероприятий. Таким образом появляется план действий, в котором указывается,
например: конкретные задачи, действия по ним, сроки выполнения и ответственные исполнители. Фактически
получается целый проект по переходу производственной системы из текущего состояния в идеальное

18.

Карта потока создания ценности ( КПСЦ) – это схема, отображающая все
действия/процессы, а также поэтапное движение информационных, материальных ресурсов.
Деятельность/процессы
) создающие ценность
1) создающие ценность
потери /
Исключить
2) не создающие
ценность
пока необходимые /
Сокращать

19.

Кратко, работа с Целевым Состоянием (ЦС) заключается в ответах на три вопроса:
Где вы находитесь сейчас?
Куда вы хотите прийти на следующем этапе?
Какие препятствия мешают вам достичь его?
Целевое состояние - это условие достижения поставленной цели.
Целевое состояние описывает желаемое нами состояние в будущем.

20.

Андон (в переводе с японского «лампа», англ. andon) – это инструмент визуального менеджмента, позволяющий с
одного взгляда определить состояние операций в какой-либо зоне, и а так же уведомить руководство, службу
ремонтно-технического обслуживания, и других работников о проблеме качества или другой проблеме процесса
Варианты андонов
Цветные лампы
Панель с кодами рабочих мест/станков
Мониторы

21.

Пока-Йока-предотвращение ошибок, метод, благодаря которому работу можно сделать только одим
правильным способом и дефект просто не может появиться
Это производственная система, при которой
Точно в срок (JIT)- выпускаются только те изделия, которые нужны
потребителям, точно в нужное время и в нужном
количестве.
Метод «5 почему» - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей,
лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в
направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов,
оказывающих влияние на проблему
Армия Бежит.
Враг вступает в город
Пленных не щадя

22.

23.

Не было гвоздя – Подкова Пропала.
Использовать в работе
У клиента нет услуги
1. Почему у клиента нет услуги?
Обрыв оптики
2. Почему обрыв оптики?
Перетерся о крепеж?
3. Почему перетёрся?
4. Почему до этого не перетирался?
Не было подковы - Лошадь Захромала.
Лошадь захромала - Командир Убит.
Конница разбита -- Армия Бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице Не было гвоздя.
Самуил Маршак
Использовать в быту
1. Почему получил двойку?
Не выучил уроки
2. Почему не выучил уроки?
Не было домашнего задания
3. Почему не было домашнего задания?
Не понял, что задали.
4. Почему не понял что задали?
5. Почему не спросить у одноклассников?
6. Почему не уточнить у учителя?

24.

Материалы:
\\Main\work\Бережливое Производство\Обучение БП

25.

2. Рук состав Уфанет (топ-менеджеры, руководители различных служб+СПК)
Генеральный директор - Бахтияров Искандар Махмудович
Исполнительный директор - Калачев Алексей Петрович
Коммерческий директор - Мингазова Карина Валерьевна
Заместитель генерального директора по экономическим и финансовым вопросам –
Новак Ольга Николаевна
Директор по региональному развитию - Родионова Светлана Анваровна
Директор по маркетингу - Саркисян Александр Сергеевич
Директор IT-инфраструктуры - Шабаев Александр Владимирович
Директор по правовым вопросам - Шленкина Ирина Юрьевна
Директор по персоналу и PR - Эделева Ольга Николаевна
Заместитель директора по персоналу - Шленкина Елена Юрьевна
Руководитель Отдела продаж физ лицам – Саубанов Ринат Рифгатович
Руководитель направления ОПФЛ по регионам -Бесчаскин Григорий Александрович
Руководитель Службы заботы о клиентах - Сайфутдинова Лиана Флюсовна (в СТР Дюбикова Олеся)
Руководитель направления "Центры продаж и сопровождения клиентов" - Баянова Наталья Витальевна
Руководитель направления "Продажи новых продуктов юридическим лицам" Герлеин Герман Вячеславович
Руководитель направления "Продажи юридическим лицам" - Смидюк Артём Олегович

26.

Руководитель ОТМ - Ефремова Светлана Анатольевна
Руководитель ОСК - Иванова Татьяна Ивановна
Заместитель руководителя ОСК - Васинкина Светлана Анатольевна
Руководитель направления платежных сервисов - Хафизова Альбина Данияровна
Сервисная служба
Руководитель - Федоров Борис Магомедович
Заместитель руководителя - Паньков Иван Владимирович
Начальники участков - Ахметов Ринат Рузалинович, Халиков Жан Хажжанович
Руководитель направления "Продажи юридическим лицам в г. Уфа" - Демидова Вероника Юрьевна
Руководитель направления продаж МКЖД - Фаткулбаянов Айдар Рашитович
Руководитель направления «Обучение и развитие сотрудников» - Биктимиров Артур Вилмирович
Руководитель направления IT - сопровождения - Камалов Артур Владимирович
Руководитель ЦУС - Сахипов Ильмир Ирекович
Заместитель руководителя - Султанова Зарема Маратовна
Заместитель руководителя по обучению и качеству - Срумова Гузель Валилевна
Заместитель руководителя по оперативной работе - Щербина Ирина Александровна

27.

Генеральный директор
Бахтияров Искандар
Махмудович
Коммерческий
директор
Мингазова
Карина
Валерьевна
Заместитель генерального
директора по работе с
филиалами
Галеев Рустам Булатович
Исполнительный директор
Калачев Алексей Петрович
Заместитель генерального
директора по экономическим и
финансовым вопросам
Новак Ольга Николаевна

28.

Директор по
региональному развитию
Родионова Светлана
Анваровна
Директор ITинфраструктуры
Шабаев Александр
Владимирович
Директор по маркетингу
Саркисян Александр Сергеевич
Директор по правовым вопросам
Шленкина Ирина Юрьевна

29.

Директор по персоналу
Эделева Ольга
Николаевна
Руководитель ОПФЛ
Саубанов Ринат Рифгатович
Заместитель директора по персоналу
Шленкина Елена Юрьевна
Руководитель ОПФЛ
по регионам
Бесчаскин Григорий
Александрович

30.

Руководитель направления
клиентского сервиса
Сайфутдинова Елена
Алексеевна
Руководитель
направления
"Продажи
юридическим лицам"
Смидюк Артём
Олегович
Руководитель направления "Продажи
новых продуктов юридическим
лицам"
Герлеин Герман Вячеславович
Руководитель ОТМ -
Ефремова Светлана
Анатольевна

31.

Руководитель ОСК
Заместитель руководителя ОСК
Иванова Татьяна
Ивановна
Васинкина Светлана Анатольевна
Руководитель
направления платежных
сервисов
Хафизова Альбина
Данияровна
Руководитель
направления
"Центры продаж и
сопровождения
клиентов"
Баянова Наталья
Витальевна

32.

Сервисная служба
Руководитель
Федоров Борис
Магомедович
Начальник участка
Центр
Ахметов Ринат
Рузалинович
Заместитель руководителя
Паньков Иван Владимирови
Начальник участка Север
Халиков Жан Хажжанович

33.

Заместитель руководителя по
оперативной работе
Щербина Ирина
Александровна
Технический директор
по южному региону РБ
Закелов Александр
Заместитель
руководителя по
обучению и качеству
Срумова Гузель
Валилевна
Коммерческий директор по
южному региону РБ
Журавлев Стас

34.

Руководитель
направления "Продажи
юридическим лицам в г.
Уфа"
Демидова Вероника
Юрьевна
Руководитель ЦУС
Сахипов Ильмир
Ирекович
Руководитель направления IT сопровождения
Камалов Артур Владимирович

35.

- В компании
«Уфанет» богатые
корпоративные
традиции, и они
выходят далеко за
рамки внутренней
корпоративной
жизни компании.
- «Уфанет»
является
организатором не
только внутренних
корпоративных
мероприятий, но и
выступает
инициатором и
организатором
крупных
социальных
проектов.
3. Социальные проекты
«Дети – наше будущее»
«Весенний бал»
Кубок и чемпионат РБ по бодибилдингу и фитнесу
Марафон классической музыки
Корпоративный Новый год
Живи активно
Папа, мама, я – батырская семья
Большой концертный тур звезд телеканала «Туган Тел» от
Уфанет
Благотворительные акции
Ежегодно компания «Уфанет» создает в городах яркие события
для детей и взрослых. Наша миссия - дарить людям эмоции,
которые надолго останутся в памяти. И каждый проект от
праздника двора до общегородского бала выпускников несет
в себе ценности доброты, дружбы и семьи.
География социальных проектов охватила уже 40 городов
России. А организаторами неизменно выступают сотрудники
компании «Уфанет», которые знают - друзья всегда с тобой!

36.

4. География присутствия компании Уфанет.
Компания Уфанет присутствует в 7 регионах РФ это: Башкортостан, Нижегородская область, Оренбургская область,
Татарстан, Московская область, Марий Эл, Рязанская область
Южный куст включает в себя: Стерлитамак, Салават, Ишимбай (где есть филиалы), также Белорецк, Давлеканово,
Мелеуз, Сибай и 44 поселка.

37.

Мы представлены в 12 городах (филиалы):
1. Уфа
2. Оренбург
3. Ишимбай
4. Октябрьский
5. Нефтекамск
6. Орск
7. Стерлитамак
8. Салават
9. Казань
10. Нижний Новгород
11. Одинцово
12. Йошкар-Ола
A

38.

39.

5. Правила общения в компании Уфанет. Распорядок трудового дня, отпуск, больничный
Правила общения с клиентами компании:
1. Качественный сервис и консультация, т.е
-точное и корректное предоставление информации об услугах и продукции компании.
-оказание технической и информационной поддержки.
-перенаправление поступившей информации от клиента в соответствующие отделы в соответствие с регламентом
(дополнительные вопросы- значит больше информации)
-правильное оформление заявки с точным комментарием.
-никаких сложных терминов: говорите на языке получателя и никаких жаргонных словечек
- умение приносить извинения клиенту
Голос специалиста на протяжении всего разговора: уверенный, четкий, доброжелательный, ровный,
сконцентрированный на общении с абонентом.
В диалоге с клиентом используем «Приёмы активного слушания»
а) уточнение (просьба дать дополнительные, более точные разъяснения) -Вы не могли бы повторить… -Будьте
добры, разъясните пожалуйста более точно….
б) пересказ (повторение мысли клиента своими словами — Другими словами вы хотели сказать…. — Исправьте
меня, если я ошибаюсь, но я понял(а), что…
После полной консультации клиента поинтересоваться:
«Могу ли я вам ещё чем либо помочь?» Если у клиента дополнительно возникают вопросы по услугам, то
консультируем. Если не возникают, то: — Рад(а) был(а) Вам помочь! Приятного пользования, всего доброго, до
свидания!

40.

Правила общения с коллегами
-В любой ситуации нельзя забывать про этикет и переходить на личные оскорбления
-Самое главное выслушать коллегу и найти компромисс. Всегда здороваться с коллегами.
-Доброжелательное и уважительное отношение, способность выслушать собеседника не перебивая
-Не разглашение конфиденциальной информации, соблюдение корпоративной тайны.
-Необходимо спокойно воспринимать критику или советы со стороны. Следует проявлять внимание по отношению к
клиентам, коллегам по работе или руководству . При необходимости оказывать помощь и поддержку
-Любое мнение должно быть воспринято
-Всегда говорить лаконично, ясно и четко
-Быть доброжелательным, вежливым, уважать мнение других
-Ни в коем случае не употребляем слова Негативный , Неадекватный абонент и все в таком роде.
В большинстве случае клиент именно “доведен”, качеством услуг, либо какой то ситуацией.
-Учитесь слушать и слышать!
Распорядок трудового дня, отпуск, больничный
Начало работы.
Специалист приходит на работу за 15 минут до начала рабочей смены:
• Настраивает рабочее место
• Читает новости
• К началу смены специалист должен быть в статусе «готов»
• Специалист выгружается из октелла не раньше окончания рабочей смены

41.

• На короткий перерыв можно выйти 1 раз на 10 минут за отработанный час (т.е. не может быть перерыва в 12:50 и в
13:20, правильно будет выйти на короткий в 13:50).
• Короткие перерывы запрещены в первый час начала смены, в последний час смены, за час до обеда и час после
обеда.
• При очереди или когда менее 10 свободных операторов, на кц даётся 4 коротких перерыва. При более 10 свободных
или при более 60 разговорах (при наличии свободных операторов) даётся 6 перерывов. В случае большой нагрузки
на КЦ , могут быть временно введены дополнительные ограничения (2 коротких на кц до окончания очереди). Такие
ограничения оповещаются новостью в ерп.
Обед.
• Расписание обедов находится на сайте spk, в разделе «Обедыч».
• Специалист регистрируется на обед согласно рабочей смене.
• Обеденное время 7-ми часовых смен составляет 30 минут при условии отсутствия очереди на КЦ.
Ночная смена.
• В каждом КЦ должно быть минимум по 2 специалиста, на случай АВР или ППР (отключения одного из КЦ).
• Ограничений по количеству ночных смену у одного специалиста нет.
• Если специалист ушел на больничный и по графику у него ночная смена, руководители ставят смену другому
сотруднику, уведомляют об изменении смены по телефону.
• Если специалист ушел на больничный и по графику у него ночная смена, то он отработает ночную смену, когда
закроет больничный, до окончания текущего месяца.

42.

Больничный.
• Специалист сообщает руководителям, что открыл/продлил больничный и дату следующего приема и уведомляет
через бот @ufanet_aimBot.
• Специалист приносит больничный лист.
• КЦ Уфа - сдает аналитикам.
• КЦ Стерлитамак – сдает руководителям или инженеру методологии и качества.
• Дата не выхода на работу по причине болезни и даты в больничном листе должны совпадать, в противном случае не
выход на работу будет считаться как прогул.
• Специалист во время отпуска пошел (находится уже) на больничный, сообщает об этом руководителю и через бот
@ufanet_aimBot
• Количество дней отпуска продляется на количество дней больничного во время отпуска.
• Количество дней отпуска не продляется, если больничный был по уходу за ребенком.
• Если в семье родился ребенок специалисту необходимо принести в отдел кадров свидетельство о рождении ребенка.
Свидетельство о рождении будет основанием для выплаты средств, когда специалист уходит на больничный по
уходу за ребенком.
•Пожелания по графику.
•По желанию можно указать 2 выходных в месяц.
•Выходные по пожеланию специалиста проставляются, если на эти дни не предполагается высокой нагрузки на КЦ.
•Все пожелания на следующий месяц собираются до 15 числа текущего месяца через руководителей и бот
@ufanet_aimBot. Все остальные договоренности в ЛС, общей учётке, записками на столе НЕ учитываются, так как
найти их все в разных местах просто невозможно.
•В боте нужно:
•Написать /start

43.

•В боте нужно:
•Написать /start
•Написать /main_menu
•Нажать кнопку «Просьба о выходном»
•Написать одну из желаемых дат в формате 20.12.2020 и нажать отправить
•После этого написать все, что хотите обычным текстом с дополнительными датами, если они есть. Пример: «Хочу
уехать далеко-далеко 20.12.2020 и 21.12.2020″. Отправить сообщение.
•пожелания по сменам принимаются в случае обоснованной причины, например: Автошкола, вторая работа, доп.
образование, курсы. (необходимо прислать расписание занятий), удаленное место жительства (пригород).
Уход с работы по личным делам ранее окончания рабочей смены или во время рабочей смены:
•Специалист самостоятельно ищет себе замену.
•Если произошло ЧП (плохое самочувствие близких, прорвало трубу дома, затопили соседи) уведомить руководителей.
•Отработать то количество времени, на которое покидал рабочее место, время и дату отработки согласовывает
руководитель.
Подмены
•Специалист самостоятельно ищет себе замену.
•Замены по дням производятся на сайте spk в разделе «Менялка», инструкция на страничке.
•Заменяться по часам нельзя. Компания несет ответственность за сотрудника в период его рабочего времени в
графике.

44.

6. Роль клиента для компании. Культура общения с абонентом
- Клиенты служат основным источником получения дохода компании. Они формируют спрос на товары и услуги,
оценивают их качество и делятся отзывами с другими потенциальными клиентами. В конце концов именно от
степени их удовлетворения зависят результаты деятельности коммерческой организации.
- Знания, полученные от клиента, позволяют компании развивать отношения с другими участниками рынка
( акционеры, поставщики, сотрудники)
- Сарафанное радио ( привлекает новый поток клиентов)
- Смещение акцента потребительских проблем в сторону выстраивания доверительных отношений
- Благодаря ОС клиента мы можем развиваться: клиент становится лояльным
Культура общения с абонентом:
Обязательно исключить такие моменты как:
• Невнимательность к словам собеседника.
• Игнорирование эмоций собеседника.
• Перебивание
• Поиск виноватых вместо поиска решения
• Переход на личности, вместо обсуждения фактов
• Издевка, критика, насмешка.

45.

Голос специалиста на протяжении всего разговора: уверенный, четкий, доброжелательный, ровный,
сконцентрированный на общении с абонентом.
При общении к абонентами:
1. Приветствуем клиента
2.Выявляем потребности клиента. Специалист задает открытые вопросы, для выявления потребностей
клиента.Пример: «Чем я могу Вам помочь?» «Какой у Вас вопрос?»
3. Озвучиваем готовность помочь
4. Используем умение слушать и слышать абонента.
В диалоге с клиентом используем «Приёмы активного слушания» а) Уточнение (просьба дать дополнительные, более
точные разъяснения) -Вы не могли бы повторить… -Будьте добры, разъясните пожалуйста более точно…
5.Завершаем разговор
Резюме разговора.
Пример: После заведения заявки сверяем вместе с абонентом:
1. Проговорить время выезда СИ 2. Телефон 3. Адрес 4. При оформлении подключения проговариваем выбранный
тариф 5. Если при выезде потребуются какие то монтажные работы или расходные материалы, то они
оплачиваются по прейскуранту
2. После полной консультации клиента поинтересоваться:
«Могу ли я вам ещё чем либо помочь?» Если у клиента дополнительно возникают вопросы по услугам, то
консультируем. Если не возникают, то: — Рад(а) был(а) Вам помочь! Приятного пользования, всего доброго, до
свидания!
После продажи услуги: Резюме разговора и «Благодарим за выбор нашей компании!» «Всего доброго, до свидания!»

46.

7. Функционал ОПФЛ, руководитель
Отдел продаж физическим лицам (ОПФЛ) — это активные продавцы услуг нашей компании жителям
многоквартирных домов и частного сектора. В отделе есть 5 групп сервис-менеджеров (СМ). В каждой группе 10
сервис-менеджеров и 1 капитан. Задача группы СМ – повышать количество активных абонентов на своей емкости.
Делают это они различными способами: – обходят и обзванивают наших клиентов – допродают услуги, собирают
обратную связь для улучшения работы услуг компании; – обзванивают/обходят клиентов конкурентов – продают им
услуги; – проводят маркетинговые исследования; – обклеивают емкость брендированными листовками. Так кто же
такие сервис-менеджеры? Сервис-менеджер – это молодые ребята, которые совмещают учебу в вузе и работу,
отлично разбираются в интернет-технологиях, могут найти общий язык с любым человеком. Отдел продаж – школа
лидерства, где вырастают будущие руководители! ОПФЛ взаимодействует со всеми отделами клиентских служб.
Саубанов Ринат Рифгатович
Руководитель ОПФЛ
Батов Андрей Николаевич
Руководитель отделов продаж физическим лицам по
южному региону РБ

47.

8. Функционал ЦПиСК, руководитель
Центры продаж и сопровождения клиентов (ЦПиСК)- это "лицо" компании. Для удобства наших клиентов, офисы
компании расположены в разных частях города. Как правило, они находятся в оживленных ТЦ и на первых этажах
жилых домов. Это то место, куда наши аб и сотрудники могут обратиться с любым вопросом: консультацией по
услугам, тарифам, покупкой и демонстрацией оборудования. Менеджеры центров продаж делают все, чтобы клиент
остался доволен обслуживанием и вернулся в наши центры снова.
Функционал ЦПиСК: консультацией клиентов (ФЛ и ЮЛ) по услугам, тарифам, а также покупкой
и демонстрацией оборудования, продажей услуг ,прием платежей, сопровождением (переоформление, расторжение,
приостановление, возобновление, смена ТП) действующих клиентов, прием претензий
Руководители ЦПиСК ЮК
Журавлева
Анастасия
зам.руково
дителя
ЦПиСК
Мусина Мария
руководитель
ЦПиСК
Куатова Лилия
Зам.руководител
я ЦПиСК

48.

9. Функционал ОТМ, руководитель
Отдел телемаркетинга (ОТМ)- это активные продавцы услуг и оборудования компании.
Основные функции ОТМ:
1. Продажа услуг и оборудования, наполнение аб всеми услугами нашей компании
2. Звонки клиентам, которые не пользовались интернетом более 35 дней. Цель-возобновить интерес клиента к
услуге
3. Проведение маркетинговых опросов
4.Мониторинг клиентских служб. Обзвон клиентов с целью проверки качества оказанного сервиса. С помощью
мониторинга выявляются системные и индивидуальные отклонения в работе клиентских служб.
5. Констультация клиента и оформление заявки на другие клиентские службы (в случае необходимости)
6. Сбор обратной связи
Руководитель: Ефремова Светлана, в СТР Мерзагулова Альбина
ОТМ присутствует в г. Уфа, Стерлитамак и Орск
Руководитель
отдела
Ефремова
Светлана
Руководитель
группы г.
Стерлитамак
Мерзагулова
Альбина

49.

10. Функционал ОСК, руководитель
Отдел сопровождения клиентов (ОСК) занимается обработкой первичной документации (заявлений, договоров, актов
и тд) от сервис-менеджеров, сервис-инженеров на подключение наших абонентов, оповещением абонентов о
задолженности, а также работают с должниками.
ОСК могут исправить неправильные начисления, неверные тарифы в
договорах по процессам от СПК.
ОСК ЮК по ФЛ ( ОСК Стерлитамак +ОСК Салават) обслуживают
филиалы:
Отдел сопровождения
Стерлитамакский
клиентов
Салаватский
Руководтель
Ишимбайский
Яковлева Ирина
Нижегородский
ВЛ-Телеком
Йошкар-Олинский, в остальных есть оск свое.
График работы: во всех городах присутствия компании ежедневно с 09:00
до 21:00.
При поступлении обращения от абонента, в котором для решения вопроса
требуется консультация менеджера ОСК создаем процесс на созвон.
Регламент обработки процессов:
ОСК ФЛ - Время обработки процессов по действию с договорами
составляет до 1-го часа. Другие процессы обрабатываются в течение 3-х часов
Руководитель: Яковлева Ирина

50.

11. Функционал Сервисной службы, руководитель
Сервисная служба обслуживает клиентов и оборудование сети, проведением модернизацией сети, постоянным
повышением эффективности работы, улучшением эксплуатационных показателей и прочими процессами,
результатами которых является довольный клиент компании, а также более комфортная работа всей компании в
целом.
Сервис-инженеры- очень важная и самая крупная часть службы. Заявки обрабатываются по ЖВ клиента в рабочее
время. Также СИ личный помощник каждого клиента. Сопровождение клиентов- это ежедневная поддержка
клиентов по всем вопросам, даже если нужна помощь, напрямую не связанная с нашими услугами. Отдельно в
сопровождении хочется выделить такой процесс как обучение клиента! Задача СИ- не решить вопрос клиента и
уйти, а научить как решать такие вопросы в будущем самостоятельно!
Также функции СИ:
-продажа услуг компании, оборудования, заключение договоров
-оформление платных подписок
-настройка тв (приставок и тд)
-установка драйверов, бесплатного ПО, устранение ошибок подключения, удаление вирусов и вирусных баннеров
-обучение: работе в ЛК, регистрации и пользованию соц сетями, форумами, почтой, поисковыми системами и тд.
-модернизацией сети и оборудования

51.

Кускильдин Алмаз
Гайнуллаевич
Руководитель СС
г.Салават и г.Ишимбай
Трифонов Андрей
Владимирович
Руководитель СС
г.Стерлитамак
Петров Сергей
Александрович
Зам. Руководителя СС
г.Стерлитамак

52.

12. Функционал ОСК ЮЛ, руководитель
Занимаются сопровождением клиентов с точки зрения финансовых взаиморасчетов. Взаимодействуют с
клиентами по обращениям с вопросами связанных с начислениями абонентской платы и выставления счетов.
Осуществляют контроль за начислениями в системе, отключениями по задолженности, оповещении абонентов при
окончании УП.
Старший менеджер по
работе с юридическими
лицами
Литвинова Анастасия
Старший менеджер (Салават)
Серова Юлиана
Руководитель ОСК
Яковлева Ирина

53.

13. Функционал СПЮЛ, руководитель
Служба продаж юридическим лицам занимается подключением и сопровождением всех юрид лиц, которые
работают с компанией
В г. Уфа служба состоит из 3х отделов: VIP, АП, СМБ
Средний и малый бизнес (СМБ):
К клиентам СМБ сектора относятся клиенты, чаще всего это ИП, ООО, ЗАО и ФЛ в нежилом фонде.
Отдел по работе с клиентами СМБ и VIP состоит из аккаунт-менеджеров и менеджеров-проектировщиков.
Менеджеры-проектировщики- это первая линия “front office” - “ лицо ” компании в глазах наших клиентов. Они
встречают клиентов в офисе, выезжают к клиентам, оформляют все необходимые документы для подключения к
услугам и делают так, чтобы клиент остался доволен обслуживанием. Также они обрабатывают запросы на
подключения, которые поступали на почту или через СПК.
Аккаунт-менеджеры- работают с базой существующих клиентов, т.е. обрабатывают входящие запросы, такие как
смена ТП, переоформление, выдача или отказ от стат ип и др. Также в процессе общения с клиентом происходит
продажа доп. услуг по телефону. Запросы поступают по-разному, либо клиент сам приходит в офис, либо звонит.
Также есть менеджеры-универсалы в офисах продаж, которые выполняют все те же функции.

54.

Отдел по работе с VIP-клиентами:
К vip-клиентам относятся гос. учреждения, банки, корпоративные клиенты, дочерние организации: т.е. те у кого
подключено 8 и более точек по городу и клиенты, у которых наработка более 20000р. в месяц по одному
договору. VIP-клиенты требуют к себе повышенного внимания, и запросы от них отличаются сложностью и
разнообразностью. Поэтому для эффективной работы внутри отдела существует разделение по сферам
деятельности:
•группа по работе с гос. учреждениями (Мишенева Наталия в Уфе)
•группа по работе корпоративными сектором (Соломатина Маргарита в Уфе)
•отдельный менеджер по работе с банками
При работе с каждой группой существуют свои нюансы, которые требуют от менеджеров как тех. знаний, так и
знаний о правильном участии в тендерах, аукционах и котировках.У VIP-клиентов есть персональный менеджер,
который указан в договоре. Отдела нет в Нино - обращаются в ЦПиСК

55.

Заместитель
руководителя по работе
с клиентами среднего и
малого бизнеса по
южному региону РБ
Сомова Мария
Руководитель службы продаж
юридическим лицам по южному
региону РБ
Кравченко Евгений
Заместитель руководителя
по работе с VIP клиентами
Султанбекова Регина
Менеджеры-проектировщики
Менеджеры-проектировщики
Аккаунт-менеджеры
Аккаунт-менеджеры

56.

Что входит в работу
менеджера проектировщика?
- Поиск клиентов
- Расчет стоимости
проектов
- Проектирование
- Согласование проектов
- Заключение договоров
- Работа в программах
(1С, ИнГео, CRM и т.д.)
- Сопровождение
клиентов

57.

Что входит в работу
аккаунт-менеджер ?
- Работа в 1С (заполнение
контрагента, выгрузка договоров)
- Работа в ERP
- Работа в биллинге (заполнение
параметров договора, открытие
абон.плат)
- Сопровождение клиентов
(распечатка документов по
запросу клиента, консультация
клиентов и т.д.)
- Общение с клиентами