Виды деятельности по управлению конфликтами. Прогнозирование, предупреждение

1.

Виды деятельности
по управлению
конфликтами.
Прогнозирование,
предупреждение.

2. Понятие «Управление»

• Рассматривается в двух аспектах: внутренним и внешнем.
• Внутренний (психологический) – управление собственным
поведением в конфликтном взаимодействии
• Внешний – отражает организационно-технологические
стороны, в котором субъектом управления может выступать
руководитель (менеджер), лидер, посредник (медиатор).
• Понятие «Управление» имеет широкую сферу применения:
«управление самоорганизующихся систем»,
«управление техническими системами»,
«управление обществом» и т.д.
• Управление социальными системами – это целенаправленный
процесс оптимизации этих систем в соответствии с
объективными законами.

3. Управление конфликтами

Управление конфликтом - составная часть общего процесса
управления.
Управление конфликтами – это целенаправленное, обусловленное
объективными законами воздействие на динамику в интересах развития
или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение
данный конфликт.
Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению
к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и
завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Деятельность по управлению конфликтами более эффективна, если
осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий.
Субъекты социального управления в зависимости от отношения к
конкретной социальной системы могут целенаправленно воздействовать
на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими
интересами (конструктивный или деструктивный аспект).
Конструктивный аспект управления – это предотвращение деструктивных
конфликтов
и
способствование
адекватному
разрешению
конструктивных. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия
необходимы для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

4. Структура конфликта

Структура конфликта понимается как
совокупность устойчивых связей
конфликта, обеспечивающих его
целостность, тождественность самому
себе, отличие от других явлений
социальной жизни, без которых он не
может существовать как динамически
взаимосвязанная целостная система и
процесс.

5.

Участники конфликта (оппоненты) —
лица, чья степень участия в конфликте
различна: от непосредственного
противодействия до опосредованного
влияния на ход конфликта.
Основные участники конфликта, или
противоборствующие силы - это те
субъекты конфликта, которые
непосредственно совершают активные
(наступательные или защитные) действия
друг против друга.

6.

Группы поддержки
Практически всегда в любом конфликте за
оппонентами стоят силы, которые могут
быть представлены отдельными
индивидами, группами и т. д.
Другие участники
В данную группу входят субъекты, которые
оказывают эпизодическое влияние на ход и
результаты конфликта (подстрекатель,
организатор и др.).

7.

Микро- и макросреда
При анализе конфликта необходимо выделять
условия, в которых находятся и действуют
участники конфликта, то есть микро- и
макросреду, в которых возник конфликт.
Такой подход позволяет рассматривать
конфликт не как изолированную систему, а
как социальную ситуацию. В нее
включаются не только ближайшее
окружение личности, но и социальные
группы, представителем которых является
данный индивид.

8. Объективные факторы возникновения конфликтов

• естественное столкновение интересов людей в
процессе жизнедеятельности;
• слабая разработанность и использование
нормативных процедур разрешения
противоречий;
• недостаток и несправедливое распределение
значимых для нормальной жизнедеятельности
материальных и духовных благ;
• образ жизни, связанный с материальной
неустроенностью и радикальными, масштабными,
быстрыми переменами;
• стереотипы конфликтного разрешения
социальных противоречий

9.

10. Принципы управления конфликтами

Принцип компетентности — вмешательство в естественное развитие
конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми,
которые обладают теоретической подготовкой или богатым жизненным
опытом. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать
глубины знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В
противном случае управление может привести к результатам худшим, чем
те, которые были бы при естественном развитии событий;
Принцип сотрудничества и компромисса — желательно не менять
радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы
форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, а
способы — неконфликтными. Можно пытаться заставить оппонентов
отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т. п. Лучше все
же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы
они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания
конфронтации.

11.

Управление конфликтом — это сознательная
деятельность по отношению к нему,
осуществляемая на всех этапах его возникновения,
развития и завершения участниками конфликта или
третьей стороной.

12. Соотношение этапов динамики и управления конфликтами

Этапы конфликта
Возникновение и развитие конфликтной
ситуации
Содержание управления (вид
деятельности)
Прогнозирование, симптоматика
Предупреждение (диагностика)
Осознание конфликтной ситуации хотя бы
одним из участников социального
взаимодействия
Предупреждение (диагностика),
профилактика
Возникновение предмета конфликта и
образов конфликтной ситуации
Предупреждение (диагностика), ослабление
Начало открытого конфликтного
взаимодействия
Регулирование
Развитие открытого конфликта
Регулирование
Разрешение конфликта
Разрешение

13. Условия эффективности управления

• Объективное понимание конфликта как реальности.
• Объективное объяснение конфликта.
• Признание возможности активного воздействия на конфликт и
превращение его в фактор саморегуляции и самокрректировки
системы.
• Наличие материальных и духовных ресурсов.
• Использование правовой основы.
• Способности общественных субъектов к согласованию своих
позиций, интересов и ориентаций.

14. Алгоритм управления  

Алгоритм управления
Содержание деятельности
Первый шаг: изучение причин
возникновения конфликта
Способы (методы) реализации
Наблюдение;
анализ результатов деятельности;
беседа;
изучение документов;
биографический метод и др.
Работа с лидерами в микрогруппах;
Второй шаг: ограничение числа перераспределение функциональных
участников
обязанностей;
поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный
анализ конфликта
Опрос экспертов;
привлечение медиатора, психолога;
переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие
решения
Административные методы;
педагогические методы

15. Конфликтообразующие факторы в управлении

Информационные - приемлемые для одной стороны и неприемлемые для другой:
неполные, неточные, слухи, дезинформация, сокрытие фактов, надежность экспертов,
свидетелей, источников информации, ценность авторитетных источников,
нежелательное обнародование информации, недооценка фактов и их значения; порные
вопросы законодательства, правил порядка действий/, стереотипов, практики.
Структурные - формальная и неформальная организация социальной группы:
системы коммуникаций, различные социальные нормы, принципы и образы действия,
контракты, договоры, роль религии, получение работы, статус, роли, права участников
конфликта, возраст, роль традиций, наличие первичных или вторичных референтных
групп, распределение ресурсов, компенсация за труд, общие и частные
институциализованные «правила игры», другие стандарты поведения, эстетические
нормы, фиксированнные даты, время, меры (праздники, ограничения и др.)
Ценностные – принципы, которые отвергаются или провозглашаются, которых
сознательно придерживаются или пренебрегают; вносят порядок , сознание и цель
существования. Они разнятся по силе действия (от санкций до цензуры) по важности
(от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описываются как :
личностные системы верований и поведения; групповые системы верований и
поведения; системы верований и поведения всего общества; общие нормативные
ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология, способы действия и
методы; традиционные системы убеждений, поведения и связанные с ним ожидания,
терпимость в отношении ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных
ситуациях; отношение к прогрессу и переменам; сохранение старого; этические аспекты
ситуации.

16. Конфликтообразующие факторы в управлении

Факторы отношений – удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия
между двумя или более сторонами.
Аспекты: основа отношений ( добровольные или принудительные); сущность
отношений (независимые, зависимы, взаимозависимые); важность взаимоотношений;
ценность и длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей,
поведения, личных или профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад
сторон в отношения, баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне,
в жизненном и профессиональном опыте; обещание данное открыто или сдержанное
нарушенное или еще невыполненное; уровни доверия и авторитетности.
Поведенческие факторы – поведение, которое задевает наши ценности или
ценности тех, кто нам не безразличен:
угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной,
социальной); постоянно или часто отвлекает ; вызывает стресс, неудобство,
дискомфорт, смущение; подрывает самооценку, кажется односторонним,
несправедливым, беспричинным, непредсказуемым, безответственным;
эксплуатирует отношения; насильственно вызывает страх; не оправдывает
положительных ожиданий; эгоистично нарушает обещания, неуместно грубо,
преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.

17. Этапы управления конфликтом

1. Анализ и оценка конфликта (формула
конфликта)
2. Выбор видов деятельности по управлению
конфликтом
3. Прогноз вариантов и способов управления
конфликта.
4. Выработка критериев разрешения конфликта.
5. Действия по реализации намеченного плана,
его необходимая коррекция.
6. Контроль эффективности собственной
деятельности.

18.

Прогнозирование,
профилактика,
предупреждение

19.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном
предположении об их возможном будущем возникновении и
особенностях развития. Точный прогноз развития конфликтной
ситуации способствует более эффективному ее разрешению.
Профилактика конфликтов заключается в такой организации
жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая
исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения
конфликтов между ними.
Предупреждение конфликтов основывается на их
прогнозировании. Предпринимается активная деятельность по
нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его
факторов.
Стимулирование направлено на провокацию, вызов конфликта.
Средства стимулирования: вынесение проблемного вопроса для
обсуждения на собрании, совещании, семинаре;
критика сложившейся ситуации на совещании;
выступление с критическим материалом в СМИ.

20. Прогнозирование конфликтов

Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых
может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.
Прогнозирование направлено на
выявление причин конфликта в
потенциальном развитии:
постоянный анализ общих и частных причин;
оценка их функциональной направленности;
вероятность указания места и времени возникновения.
Источники прогнозирования - изучение объективных и субъективных
условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их
индивидуально-психологических особенностей:
стиль управления;
уровень социальной напряженности;
социально-психологический климат;
лидерство и микрогруппы;
другие социально-психологические явления.

21.

Факторы, определяющие способность
эффективного прогнозирования
глубокие и систематизированные знания
Прогнозирование конкретных социальных конфликтов обязательно
предусматривает знание максимально полного набора факторов,
обусловливающих поведение всех людей, втянутых «в орбиту»
возникающего противоречия
К необходимым навыкам, определяющим эффективность
прогнозирования, можно отнести следующие:
•коммуникативные навыки
•аналитические навыки
•навыки психологической корреляции и самокорреляции
•навыки выявления, предупреждения и разрешения проблемных
ситуаций

22. Сущность прогнозирования и профилактики конфликтов

Технологии — вынужденные и превентивные
формы предупреждения конфликта:
организационно-управленческие предпосылки,
изменение отношения,
психология конструктивной критики,
соблюдение правил.
Методы психокоррекции:
тренинги,
аутогенная тренировка,
самоанализ,
индивидуальное психологическое консультирование.

23. Принципы и стратегии предупреждения

Принципы : свороевременность действий и оперативность
Стратегия предупреждения:
устранить предмет конфликта;
привлечь незаинтересованное лицо арбитра с готовностью подчиниться его решению;
отказ от предмета конфликта одним из субъектов в пользу другого.
Стратегия подавления применима к беспредметным и деструктивным
конфликтам:
сократить количество конфликтующих;
разработать систему правил, норм, предаписаний, упорядочивающих
взаимоотношения между конфликтующими;
создать и поддерживать условия, которые затруднят взаимодействие между
потенциально конфликтными.
Стратегия отсрочки – это временные меры, которые помогают ослабить
конфликт:
изменить силу одного или обоих конфликтующих в их воображении;
уменьшить или увеличить роль и место одного из конфликтующих в воображении
другого;
изменить представление о конфликтной ситуации (условия, взаимоотношения);
изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении
конфликтующих;

24.

Направления предупреждения конфликтов
• Устранение объективных условий
- создание благоприятных предпосылок для
жизнедеятельности работников организации;
- справедливое и гласное распределение
материальных и духовных благ в коллективе;
- разработка нормативных процедур разрешения
типичных предконфликтных ситуаций;
- успокаивающая материальная среда, окружающая
человека;
- подбор и расстановка сотрудников с учетом их
индивидуально-психологических особенностей;
- формирование культуры общения.

25.

Направления предупреждения конфликтов
• Устранение организационно-управленческих факторов
- структурно-организационные условия, связанные с
периодическим приведением структуры, как организации, так
и социальной группы, в соответствие с решаемыми задачами;
- функционально-организационные условия — оптимизация
функциональных взаимосвязей между структурными
элементами организации и работниками;
- личностно-функциональные условия — учет соответствия
работника максимальным требованиям, которые может
предъявить к нему занимаемая должность;
- ситуативно-управленческие условия — принятие
оптимальных управленческих решений и грамотная оценка
результатов деятельности работников, особенно
подчиненных

26. Сбалансированность социального взаимодействия как способ предупреждения конфликтов

• баланс ролей;
• баланс взаимозависимости в решениях и
действиях;
• сбалансированность самооценки и внешней
оценки;
• баланс взаимных услуг;
• баланс ущерба.

27.

Пять основных балансов, сознательное или
неосознанное нарушение которых может
привести к конфликтам.
Баланс ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому
различные роли. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого
конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия
важно понять, какую роль играет партнер и какой роли он ожидает от нас.
Психологически наиболее комфортной ролью для человека нередко является
роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку
именно она чаще всего не устраивает партнера.
Баланс взаимозависимости в решениях и действиях людей и социальных
групп. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и
независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет
и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за
счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает
свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить
причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая
зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может
спровоцировать конфликт.

28.

Сбалансированность самооценки и внешней оценки. В процессе социального
взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна
самооценка своего поведения и результатов деятельности. Наиболее интенсивно
процесс взаимооценки идет в диаде «начальник — подчиненный». Анализ
межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей
деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в результате
работы. При оценке работы подчиненного начальником последний чаще оценивает ее
по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом,
нормативными требованиями к деятельности и ее целью.
Баланс взаимных услуг. В процессе совместной деятельности люди оказывают друг
другу услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или
подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам.
Нарушение баланса услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью во
взаимоотношениях и возможным конфликтом.
Баланс ущерба. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного
или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта. Поэтому
важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является
ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Говоря обо
всей системе балансов, необходимо отметить важную особенность. Речь идет не об
объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой
конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое
превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую
величину.

29.

Предупреждение конфликтов посредством
изменения собственного отношения
отношения к ситуации

30.

Способы и приемы влияния на оппонента
в целях предупреждения конфликта

31.

Основные способы и приемы
воздействия на партнера
-умение реально подходить к возможностям оппонента и заданию сроков
выполнения задачи. Завышенные требования и нереальные сроки выполнения работы
приводят к тому, что подчиненные не могут добиться поставленных целей, делают ее
быстро, но плохо либо не укладываются в срок;
-- умение проявлять терпение. Быстро идут только разрушительные процессы.
Занимаясь перевоспитанием оппонента, не следует рассчитывать на немедленные
результаты. Эти ожидания могут привести к конфликтам;
-умение оценивать актуальное настроение оппонента. Если он повышенно
агрессивен, то нецелесообразно начинать с ним обсуждение острой проблемы;
-- знание закономерностей невербального поведения человека, которое поможет
более глубоко и оперативно оценивать истинные намерения собеседника и заранее
обнаруживать угрозу конфликта;
- умение информировать оппонента о том, в чем затронуты ваши интересы. Он
может просто не догадываться об их существовании. Иметь верное представление о
мотивах или слабостях других затруднительно. Поэтому если кто либо из окружающих
наступает вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не
специально;
- умение занять мягкую позицию по отношению к оппоненту, которую
компенсирует жесткость
защиты ваших интересов. Это уменьшит вероятность конфликта, увеличив
ваши шансы на отстаивание своих прав;

32.

- способность давать возможность оппоненту выговориться, что позволяет
минимизировать его негативные эмоции и что, в свою очередь, важно для
конструктивного выхода из предконфликтной ситуации;
- умение оценивать при принятии решения, чьи интересы оно может
затронуть.
Еще лучше согласовывать решения с людьми до того, как они будут приняты.
Человек оказывается не готовым к внезапным изменениям обстановки, когда
вынужден принимать решения экспромтом;
-умение обсуждать с оппонентом только тот вопрос, который необходимо
решить. Не стоит пытаться одновременно обсуждать способы решения нескольких
проблем, если все они вызывают трудности в согласовании интересов;
-- способность давать возможность оппоненту в любой ситуации сохранить
свое лицо. Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, униженный и
оскорбленный, легко идет на острые конфликты ради сохранения чести и
достоинства;
- способность восприятия другого как личности: чем более расположен к вам
собеседник, чем более вы воспринимаете его как личностно значимого человека,
тем меньше вероятность конфликтов;
- умение избегать категоричности суждений, так как они далеко не всегда
признак зрелости ума. Крайние оценки часто ошибочны и несправедливы, а
безапелляционное мнение вызывает у собеседника желание оспорить его, даже
если оно по существу правильное.

33.

Влияние инициального коммуникативного поведения
на возникновение конфликтной ситуации (по А. П. Егидесу)

34.

Компетентное управление как фактор предупреждения
конфликта
Подготовка управленческого решения

35.

Этапы подготовки
П е р в ы й этап — построение информационной модели актуального состояния
объекта управления. Такая модель позволяет ответить на вопрос «Ч т о е с т ь ?».
В т о р о й этап — определение основных эволюционных и динамических
тенденций в развитии объекта управления. Главный вопрос, на который предстоит
здесь ответить, — «К а к ой в ы т е н д е н ц и и ?».
Т р е т и й этап - должен ответить на вопрос «П о ч е м у т а к ?». Эта модель
называется объяснительной. Чем правильнее удалось определить систему факторов
и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном
состоянии, чем точнее можно воздействовать именно на них, тем меньше шансов
возникновения конфликтной ситуации.
Ч е т в е р т ы й этап заключается в обосновании управленческого решения, перед
принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управления.
Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем,
строится прогностическая модель. Она позволяет ответить на вопрос «Ч т о б у д е
т ?».
П я т ы й этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта
модель позволяет ответить на вопрос «Ч е г о х о т и м ?».
Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть
эффективным и неконфликтным. Поэтому грамотное определение целей
управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным
шагом.

36.

Принятие управленческого решения

37.

Ш е с т о й этап - должен обеспечить содержательную часть решения и дать
ответ на вопрос «Ч т о д е л а т ь ?». Решение, хорошее или плохое,
принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из
оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий.
Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится
общепринятая работа по составлению плана действий.
С е д ь м ы м этапом является принятие технологического управленческого
решения. Необходимо ответить на вопрос «К а к д е л а т ь ?», то есть
проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы
блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.
Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не
должно быть ниже качества самих мероприятий.
В о с ь м о й этап должен вывести нас на пробное выполнение решения. Это
позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации
оценить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать
действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и
коллектив, получить представление о возможной напряженности, создаваемой
инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы
воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Между тем
косвенные последствия могут быть не менее значимыми Их важно предвидеть,
поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все прекрасные
замыслы, которое подразумевает управленческое решение.

38.

Полученная информация позволяет выйти на д е в я т ы й этап —
провести анализ имеющегося материала и дать оценку результатов
пробного выполнения решения: соответствия выработанных
мероприятий целевым установкам; достаточности материальнотехнического обеспечения; подготовленности и способности персонала
выполнить поставленные задачи; действий структур и лиц, которым
решение наносит какой-либо ущерб; возможных критериев и
показателей, по которым руководители оценят результаты и ход
выполнения решения, и т. д. Еще одно требование к оценке результатов
пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо
хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых
мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.
Одним из главных условий успеха в современных условиях и
предупреждения возможных конфликтов является оптимизация решения.
Проведенная проверка и анализ ее результатов позволяют принять
заключительные меры по обеспечению максимально эффективной
деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным
действиям. Это составляет содержание завершающего д е с я т о г о
этапа.

39.

Выполнение управленческого решения

40.

В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения,
пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. После принятия
неконфликтогенного управленческого решения начинается деятельность
руководителя по его выполнению.
О д и н н а д ц а т ы й этап — осуществляется переход к претворению в жизнь
оптимизированного решения. Возникают новые факторы, присущие данному
процессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение динамичности
управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя;
возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению с
информационно-аналитическими качествами. В обеспечении качества
деятельности важнейшую роль играет текущая оценка ее результатов.
Д в е н а д ц а т ы й этап — позволяет своевременно обнаружить отклонения от
намеченного плана, обеспечить каждого сотрудника необходимой именно для него
информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка. На основе текущей
оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно
обнаруживать все существенные отклонения в ходе реализации намеченных
мероприятий и перейти следующему этапу.
Т р и н а д ц а т ый этап — оперативная коррекция решений и действий,
устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и
реальностью, а причин отклонений.Компенсация их негативного влияния
становится основным содержанием этапа.

41.

Ч е т ы р н а д ц а т ы й этап — итоговая оценка результатов определяет
достигнуты ли цели, намеченные при принятии решения. Не менее важно и
то, что итоговая оценка служит основанием для принятия решения о
завершении деятельности. При оценке результатов деятельности
целесообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать
несколько способов оценивания.
П я т н а д ц а т ы й этап — принятие решения о завершении деятельности.
Как правило, основными проблемами, которые позволят обеспечить как
компетентность, так и бесконфликтность, является уяснение того, есть ли
смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по
сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для
продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия
заверше ния управленческого цикла без полного достижения его целей.
Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и
объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось
решение.
Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная
часть управленческого цикла.

42.

Семнадцать этапов эффективного управления

43.

Обобщение опыта управленческой деятельности, промежуточных и конечных
результатов, полученных в ходе принятия и решений, которое заключается в
итоговом анализе реализации управленческого решения, и выражается в появлении
конкретных материальных ценностей. К ним относятся здания, сооружения,
оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги и т.
п.
В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить,
какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты
ресурсов для этого были произведены.
Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее
существенного позитивного опыта производства материальных ценностей.
Среди показателей, которые будут говорить о результатах, особо важное место
занимают качественные данные. Они, отражая особенности динамики, тенденции,
позволяют проследить весь путь от «нулевого цикла» до материализации
результата, каким бы извилистым он ни был, осуществить на основе этого
прогностическую деятельность на каждом контрольном участке. Руководитель
определяет причины и факторы, обеспечившие достижение наиболее важных и
крупных итоговых результатов.
Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт,
полученный в результате осуществления управленческой деятельности, —
основные ошибочные и наименее эффективные решения, материальные причины
их низкой эффективности.

44.

Обобщение опыта работы персонала связано с анализом самого процесса труда,
а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли
в людях в ходе деятельности.
На основе такого анализа делаются выводы о том, как лучше использовать сторонников
принимаемого решения, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким
образом блокировать действия явных и скрытых противников.
Не менее важным моментом становится отслеживание изменений индивидуальнопсихологических особенностей лиц, имеющих как непосредственное, так и
опосредованное отношение к подготовке и реализации решения.
Обобщение опыта работы связано и с оценкой изменений характера деятельности
персонала в результате происходящих процессов. Важно выявить и обобщить
мнение максимально возможного числа работников об основных положительных и
отрицательных итогах реализации решения.
Деятельность — важный фактор формирования личности человека. Изменяя
деятельность, необходимо, прежде всего, прогнозировать, какое влияние окажет она на
занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем
оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под
влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют главный
результат деятельности руководства и критерий его эффективности. Если не ставить
одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней
работающих, то, в конечном счете, такое управление и такая организация неизбежно
окажутся неэффективными.

45.

Пять способов оценки результатов деятельности

46.

Способы оценки результатов деятельности:
Сравнение с требованиями нормативных документов к решению
оцениваемой проблемы.
Оценка результатов в этом случае производится в зависимости от
«расстояния» «результат» — «идеал».
Такая оценка достаточно субъективна, а следовательно, и конфликтна.
Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих
факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей
культуры, преследуемых целей и т. д.
Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано,
прежде всего, при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при
определении перспектив их движения вперед.
Выбор способа оценки может существенно повлиять на ее результаты. Одна и
та же деятельность в зависимости от способа ее оценки может быть оценена
не только по-разному, но и противоположно.
Результаты деятельности, получившие отрицательную оценку при способе
«результат» — «цель», как не позволившие выполнить поставленные задачи
могут получить положительную оценку при способе «результат» — «начало»,
если по сравнению с начальным положением все же сделано немало.

47.

Руководитель постоянно осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с
которыми ему приходится взаимодействовать. Последние в свою очередь постоянно
оценивают решения и действия своих руководителей.
В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления, объекта, состояния и т. п.
с другим.
Учет специфики разных способов оценки результатов одной и той же деятельности
позволяет предупредить возможные конфликты между оцениваемым и
оценивающим.
Опытные руководители соотносят результаты деятельности с состоянием
дел, которое было в начале деятельности. В этом случае основой оценки является
определение, что сделано, то есть «расстояние» в системе «результат» —
«начало».
Нередки случаи, когда оценивающий может иметь недостаточно ясное
представление о состоянии дел в начале работы. В этом случае определяющим в
оценке результатов деятельности может быть сравнение положения дел в
оцениваемой организации с положением дел в аналогичных других организациях. В
качестве последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные
подразделения данной организации, другие организации, положение дел в которых
известно. Основой оценки является «результат» — «другие».
Обычно достигнутые результаты сравнивают с целью деятельности. Если в
результате деятельности основные цели достигнуты или даже превзойдены, то
работа оценивается высоко, в противном случае — критически. При таком подходе в
основе оценки лежит определение того, что не сделано по сравнению с намеченным.
Оценка результатов производится в зависимости от «расстояния» «результат»
— «цель».

48.

Способы предупреждения конфликтов в процессе
оценивания

49.

В целях повышения объективности, глубины и всесторонности оценки
руководителям необходимо учесть следующее:
Качество оценки будет тем выше, чем лучше сам оценивающий знает деятельность,
результаты которой он оценивает. Оценка должна быть компетентной, иначе она вводит
заблуждение и приводит к конфликтам.
В основе должна лежать оценка конечных и главных, а также учет возможных
отсроченных и перспективных результатов деятельности. Если это невозможно, то
необходимо оценивать по ближайшим и конечным промежуточным результатам. Оценка
должна производиться по существу дела, а не по форме.
Очень важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, с чем сравнивать
достигнутое состояние дел. Не следует ограничиваться оценкой того, что не сделано по
сравнению с целями, идеальным решением проблемы, и пр. Необходимо оценить то, что
сделано по сравнению с исходным состоянием дел.
Непосредственное влияние на оценку оказывают нравственные качества
оценивающего, его заинтересованность в объективной оценке и зависимость от тех, кого
он оценивает. Чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и
меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективной и всесторонней
является его оценка.
Тот, кто производит оценку, должен отвечать за ее глубину, всесторонность
и беспристрастность.
Оцениваемые должны иметь право обжаловать оценку, если считают ее
неправильной.
Оценивающий в свою очередь должен быть способен аргументированно изложить
свою точку зрения, продемонстрировать ее всесторонность.

50.

Чем сложнее деятельность и могущественнее силы, не заинтересованные в
ее реальной оценке, тем труднее быть объективным.
В этом случае возможно привлечение экспертов. Оценка результатов
несколькими компетентными независимыми экспертами повышает ее
глубину, всесторонность и объективность.
Критерии оценки результатов деятельности должны удовлетворять
требованию: при их простоте и небольшом количестве они должны давать
максимально полную информацию о состоянии дел. Основные критерии
оценки результатов деятельности должны быть сформулированы для
каждой категории работников так, чтобы их можно было легко понять и
запомнить.
Сообщая результаты оценки, необходимо: максимально объективно дать
характеристику результатов деятельности, показать не только упущения,
но и достижения; обязательно вскрыть причины достижений и промахов;
наметить основные направления дальнейшего совершенствования
деятельности, четко сформулировать новые цели и задачи; воодушевить
сотрудников на продуманную, дружную и энергичную работу.

51.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд.,перераб.
и доп. — СПб.: Питер, 2007. — 591 с.
2.Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях:
Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.: ил. — (Серия
«Учебное пособие»).
3. Богданов Е. И., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. — Калуга:
4.КГПУ им. К. Э. Циолковского, 2002. — 212 с.
5.B контексте конфликтологии: проблемы социальной коммуникации и управленческого
консультирования / Отв. ред. Т. М. Дридзе, Л. H. Цой. — M.: ИСРАH, 1999. — № 2. —
174 с.
6.Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология. — М.: Инф раМ,2000. —1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е
изд.,перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2007. — 591 с.
7. Бабосов Е. М. Конфликтология: Учеб. пособие. — Минск: Тетрасистемс, 2000. -464.
8.Богданов Е. И., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. — Калуга: КГПУ им.
К. Э. Циолковского, 2002. — 212 с.
9.Бородкин Ф. M., Коряк К. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: Наука,1989. —
189 с.
10.Гришина Н.В. Психология конфликта. - 2007.
11.Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.:
Питер, 2003. — 400 с.
12.Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб. 1999. - 494 с.

52.

Благодарю
за
внимание!