17.93M

Category:

business

Бизнес-планирование. Содержание бизнес-плана

1.

БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ
24
Жемерикин Олег Игоревич
к.э.н., доцент кафедры «Экономика»
zhemerikin@mirea.ru
Москва – 2024

Авторы
• Чан Ким – сотрудник Boston Consulting
Group,
преподаватель
международного
менеджмента на кафедре Брюса Хендерсона
в Insead (Франция).
• Рене Моборн – почетный член научного
совета и преподаватель стратегии и
менеджмента Insead, где возглавляет группу
стратегических исследований ITM

5.

Жизненный цикл товара

6.

Два взгляда
• Структуралистский (детерминизм окружающей
среды) – экономика промышленной организации
«структура-поведение-эффективность работы» конкуренция!
• Реконструкционистский – границы рынка и
структура отрасли существуют только в сознании
менеджеров - их можно менять! = голубой океан,
свободный от конкуренции!

7.

1.1 Воздействие создания голубого окенана на рост
и прибыль
Начинания в рамках алых океанов
Начинания, создающие голубые океаны
Бизнесначинания
86%
Доходы
Прибыль
14%
62%
39%
38%
61%
1. успешные компании ориентированы не конкуренцию, а на поиск инновационных способов
предложения уникальной полезности для клиентов при низких издержках для себя
2. успешные инноваторы часто полагаются не на технические инновации, а новый дизайн
предложения для клиента

8.

Инновация ценности:
краеугольный камень стратегии голубого
океана
Издержки
Инновация
ценности
Ценность
для
покупателя
Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек

9.

10.

Модель четырех действий
Снижение
Какие факторы следует значительно
снизить по сравнению с существующими
в отрасли стандартами
Упразднение
Какие факторы,
которые отрасль
воспринимает как
само собой
разумеющиеся, стоит
упразднить?
Новая
кривая
ценности
Создание
Какие факторы из
никогда ранее не
предлагавшихся
отраслью следует
создать?
Повышение
Какие факторы следует значительно
повысить по сравнению с
существующими в отрасли
стандартами?

11.

Решетка «упразднить-снизить-повыситьсоздать»: Cirque du Soleil
Упразднить
•Приглашение звезд
•Номера с участием животных
•Сдачу а аренду площадей для
розничной торговли
•Одновременное шоу на
нескольких
аренах
Снизить
•Веселье и юмор
•Возбуждении и опасность
Повысить
•Уникальность места
проведения
представлений
Создать
•Тему
•Утонченную обстановку
•Разнообразие постановок
•Музыку и танцы иного типа

12.

Примеры
Высокий
Кривая ценности Ringling Bros.и Barnum & Bailey
Кривая ценности
Cirque du Soleil
Низкий

13.

Примеры
Стратегическая канва («yellow tail»)
Высокий
(«Yellow tail»)
Низкий

14.

Рассмотрение Стратегических групп
Стратегическая канва Curves
Высокий
Программа упражнений на дому
Curves
Низкий
Традиционные
фитнесцентры

15.

Рассмотрение Предложения дополнительных товаров и
услуг Стратегическая канва отрасли общественного
транспорта США, Circa 2001
Высокий
NABI
Низкий
Средний
американский
транзитный
автобус

16.

Рассмотрение Функционально – эмоциональной
привлекательности Стратегическая канва QB House
Высокий
QB House
Средняя японская парикмахерская
Низкий

17.

Расшифровка кривой ценности (ошибки в стратегии)
• Компания, застрявшая в алом океане
• Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает,
что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции.
• Чрезмерное предложение, не дающее отдачи
• Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения но
всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка
или прибыльность размеру инвестиций?
• Непоследовательность стратегии
• Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо
ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-нижениже-выше-ниже-выше», эго сигнализирует о том, что у компании нет последовательной
стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях.
Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но
все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного
конкурента, и не дают четкого стратегического видения.
• Стратегические противоречия
• Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает
высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие,
его поддерживающие.
• Компания, движимая внутренними силами
• Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции в данной
отрасли, когда чертит стратегическую канву? Выражены ли факторы конкуренции в
терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован
профессиональный жаргон?

18.

Создание и реализация стратегии голубого океана
Принципы разработки
Снижение рисков
Реконструируйте границы рынка
(шесть путей)
Поисковый риск
Сфокусируйтесь на общей картине, а не
на цифрах 4 этапа
Планировочный риск
Выйдите за пределы существующего
спроса Три яруса неклиентов
Риск масштаба
Правильно определите стратегическую
последовательность Определение
последовательности
Риск бизнес-моделей
Принципы реализации
Снижение рисков
Преодолейте основные организационные
препятствия четыре орг. препятствия
Организационный риск
Встройте реализацию в стратегию
встраивание BOS
Управленческий риск

19.

Реконструкция границ рынка
6 путей сфокусированы на рассмотрении:
Путь 1
Путь 2
Путь 3
Путь 4
Путь 5
Путь 6
Альтернативных
отраслей
Стратегических групп
Групп
покупателей
Предложения
дополнительн
ых товаров и
услуг
Функциональ
но –
эмоциональн
ой
привлекатель
ности
Как заглянуть
в завтрашний
день
Intuit
(Quicken)
NetJets
Sony
Walkman =
Boombox+
транзисто
рный
приемник
Lexus
Novo
Nordisk
(инсулин)
Bloomberg
CanonSAP
Чайники от Swatch
Philips
The Body
Barnes&
Shop
Apple
iTunes
NABI
•решающее
значение для
вашего бизнеса,
•быть
необратимы
и
•иметь ясную
траекторию
NTT DoCoMo
Home Depot
Ford T
(автомобиль
+ повозка)
SouthWest
Airlines
Curves
Noble (B&N)книги..
QB (Quick
Beauty)
House

20.

Карта полезности (ценности) для покупателя
Шесть этапов покупательского цикла
Шесть рычагов
1
Приобретение
Потребительская
продуктивность
Простота
Удобство
Риск
Развлечен.
и имидж
Экологичность
2
Доставка
3
Использование
4
Доп.
детали
5
Обслуживание
6
Утилизация

21.

22.

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя
Шесть этапов покупательского цикла
Шесть рычагов
1
Приобретение
2
Доставка
3
Использование
4
Доп.
детали
5
Обслуживание
6
Утилизация
Потребительская
продуктив
-ность
На каком этапе находится основные препятствия для
продуктивной работы потребителя?
Простота
На каком этапе находится основные препятствия для
продуктивной работы потребителя?
Удобство
На каком этапе находится основные препятствия для
обеспечения удобства?
Риск
На каком этапе находится основные препятствия для
снижения риска?
Развлечен
. и имидж
На каком этапе находится основные препятствия для
создания развлечения и имиджа?
Экологичность
На каком этапе находится основные препятствия для
обеспечения экологичности?

23.

Ценовой коридор для масс
Шаг первый : Определить
ценовой коридор для масс
Шаг второй: Определить уровень
цены в рамках ценового коридора
Три альтернативных типа
продуктов\услуг
Та же
форма
Другая
форма, та же
функция
Другие форма и
функция, та же
задача
Высокий уровень
законодательной и ресурсной
защиты. Трудно имитировать
Ценовой
коридор
для масс
Средний ценовой
уровень
Некоторый уровень
законодательной и ресурсной
защиты
Низкий уровень
законодательной и ресурсной
защиты. Легко имитировать
Размеры кругов пропорциональны числу покупателей,
которых привлек этот продукт\услуга

24.

25.

26.

«Умные» цели по системе SMART
Specific
Конкретная
(Что?)
Measurable
Измеримая
(Сколько?)
Achievable
Достижимая
Relevant
Важная
Time-bound
Ограниченная
во времени
(Могу!)
(Необходимо!)
(Когда?)

27.

Жизненный цикл проекта
«Выгоды от продукта»
«Получение продукта»

28.

SWOT - анализ

29.

SWOT - анализ

30.

SWOT - анализ

31.

5 Конкурентных сил по Портеру
Угроза со стороны
продукта-заменителя
Влияние
покупателей
Угроза
появления
нового игрока
Соперничество между
конкурентами
Влияние
поставщиков

32.

Разбор силы давления
текущих конкурентов:
Параметры оценки
Количество игроков
Темп роста рынка
Уровень диверсификации
продукта на рынке
Ограничение
в повышении цен
Оценка параметра
3 балла
2 балла
1 балл
Высокий уровень
насыщения рынка
Средний уровень
насыщения рынка
Небольшое
количество игроков
Стагнация или замедление объемов роста
Замедляющийся но растущий
Высокий
Компании продают стандартизированный
товар
Товар на рынке стандартизирован
по ключевым свойствам, но
отличается по дополнительным
преимуществам
Продукты компаний
значимо отличаются
между собой
Всегда есть возможность к
Есть возможность к повышению
Жесткая конкуренция на рынке, отсутствуюут
повышению цены для покрытия
цен только в рамках покрытия
возможности в повышении цен
роста затрат и повышения
затрат
прибыли
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

33.

Анализ конкурентов
Наименование конкурента
Объем продаж,
руб.
Цена реализации,
руб. (единицы
продукции)
Доля на
рынке, %
1
Компания А
640 млн.
900
35
2
Компания Б
600 млн.
850
30
3
Компания в
400 млн.
900
20
4
Компания Г
320 млн.
850
15
№
п/п
Итого:
100

34.

Разбор силы давления клиентов:
Параметры оценки
Доля покупателей с большим
объемом продаж
Склонность к переключению
на товары-заменители
(субституты)
Чувствительность к цене
Потребители не
удовлетворены качеством
товара существующего на
рынке
Оценка параметра
3 балла
2 балла
1 балл
Более 80% продаж приходятся на
несколько клиентов
Незначительная часть клиентов
держит около 50% продаж
Объем продаж равномено
распределен между всеми
клиентами
Товар компании не уникален,
существуют полные аналогии
Товар компании частично уникален,
есть отличительные характеристики,
важные для клиентов
Товар компании полностью
уникален, аналогов нет
Покупатель всегда будет
переключаться на товар с более
низкой ценой
Покупатель будет переключаться
только при значительной разнице в
цене
Покупатель абсолютно не
чувствителен к цене
Неудовлетворенность ключевыми
характеристиками товара
Неудовлетворенность
второстепенными характеристиками
товара
Полная удовлетворенность
качеством
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла
Низкий уровень угрозы ухода клиента

35.

Разбор силы давление
новых конкурентов:
Параметры оценки
Экономия на масштабе при производстве товара
или услуги
Сильные марки с высоким уровнем знания и
лояльности
Оценка параметра
3 балла
2 балла
1 балл
Отсутствует
Существует только у нескольких
игроков рынка
Значимая
Отсутствуют крупные игроки
2-3 крупных игрока занимают около
50% рынка
2-3 крупных игрока занимают более
80% рынка
Низкий уровень разнообразия товара
Существуют микро-ниши
Все возможные ниши заняты
игроками
Низкий (окупается за 3-4 месяца
работы)
Средний (окупается за 6-12 месяца
работы)
Высокий (окупается более 1 года
работы)
Доступ к каналам распределения
открыт
Доступ к каналам распределения
требует умеренных инвестиций
Доступ к каналам распределения
ограничен
Нет ограничивающих актов со
стороны правительства
Правительство вмешивается в
деятельнось, но на низком уровне
Правительство поностью
регламентирует отрасль и
устанавливает ограничения
Дифференциация продукта
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль
Доступ к каналам распределения
Политика правительства
Крупные игроки не пойдут на
При любой попытке ввода более

36.

Разбор силы давления поставщиков:
Параметры оценки
Количество поставщиков
Ограниченность ресурсов
поставщиков
Издержки переключения
Приоритетность направления для
поставщиков
Оценка параметра
2 балла
1 балл
Незначительное количество поставщиков или
монополия
Широкий выбор поставщиков
Ограниченность в объемах
Неограниченность в объемах
Высокие издержки к переключению на других
поставщиков
Низкие издержки к переключению на других
поставщиков
Низкая приоритетность направления для
поставщиков
Высокая приоритетность направления для
поставщиков
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4
4 балла
Низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов
Средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов
Высокий уровень влияния поставщиков

37.

Разбор силы давления
товаров-заменителей:
Параметры оценки
Товары-заменители
«цена-качество»
Оценка параметра
3 балла
2 балла
1 балл
Существуют и занимают
высокую долю на рынке
Существуют, только
зашли на рынок и их
доля мала
Не существуют
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
1 балла
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 баллов
Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 баллов
Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

38.

Сводная таблица
по конкурентным силам Портера
Параметр
Значение
Описание
Компания обладает не уникальным товаром на
Угроза товаров-заменителей Высокий рынке, существует значительное количество
аналогов
Направление работ
Совершенствовать уникальность товара.
Концентрировать усилия на построении
осведомленности уникальности предложения.
Угроза внутриотраслевой
конкуренции
Компания находится на высококонкурентном
рынке, с замедленным темпом роста. Товар
Проводить постоянный мониторинг предложений
Высокий компании не является уникальным, отличается по конкурентов. Развивать уникальность товара, и
дополнительными преимуществам. Есть
повышать цену товара.
возможность повышения цены
Угроза со стороны новых
конкурентов
Проводить мониторинг появления новых компаний.
Средний уровень появления новых конкурентов. Вводить новые товары, котрые способны заменить
Средний Существуют микро-ниши. Высокий уровень
микро-ниши. Проведение акций направленных на
инвестиций необходимый для входа в отрасль
длительность контакта потребителя с компанией.
Повышать уровень знания о товаре
Угроза потери текущих
клиентов
Значительная угроза потери клиента.
Присутствует неудовлетворенность
Средний второстепенными характеристиками товара.
Покупатель переключится на конкурента при
значительной разнице в цене
Разработать предложение для ВИП клиентов.
Разработать эконом предложения для покупателей
чувствительных к цене. Повышение качества товара по
отстающим параметрам
Угроза нестабильности
поставщиков
Низкий Стабильность со стороны поставщиков
Проведение переговоров о снижении цен

39.

Стейкхолдеры

40.

Стейкхолдеры
практическое задание

41.

«Дорожная карта» анализа стейкхолдеров
1. Типовая модель
стейкхолдеров
«Простой» проект
Предварительный
анализ
«Сложный» (или выше) проект
2. Модель Митчелла
«Мегапроект»
Первичная
классификация
5. Модель Stakeholders
CIRCLETM
Дополнительная
классификация
«Сложный»
проект
«Сверхсложный»
проект
3. Модель Менделоу
4. Карта стейкхолдеров
6. Типология Джонсона
7. Модель OGC UK +
Типология Фрумана
Определение
стратегии
взаимодействия
8. Модель Гарднера
Определение
фокуса особого
внимания
9. Реестр
стейкхолдеров

42.

Модель Менделоу
(Матрица «Власть-Интересы»)
Интерес
Низкий
Высокий
Большая
Доминирующие
Спящие
Категорические
Опасные
Малая
Контролируемые
Зависимые
Требующие
Способны
влиять
Власть
Связь модели Менделоу с моделью Митчела
Зона потенциальных
конфликтов
Хотят
влиять
Цель классификации:
• Спланировать, как повлиять на заинтересованные стороны для
усиления их поддержки или сокращения потенциальных отрицательных
влияний
• Определить способ оказания воздействия (мероприятие) на данную
целевую группу
• Назначить ответственного за взаимодействие
• Определить периодичность контактов
Источник: PMBOK,

43.

Модель Менделоу
(Матрица «Власть-Интересы»)
Источник: PMBOK,

44.

Модель Стреттона
для идентификации
заинтересованных сторон
проекта

45.

Стартап
Базовые формы
для бизнеса
01
Индивидуальный предприниматель
02
Общество с ограниченной
3 ответственностью
Иные формы не рекомендованы для
стартапов
01 Выбор организационнойправовой формы

46.

Стартап
Режимы
налогообложения
02 Выбор налогообложения
01 ОСН –применяется
02
3
по умолчанию
УСН-по заявлению
Иные формы не интересны стартапу

47.

Порядок регистрации
юридического лица
Стартап ООО:
Выберите наименование
Выберите коды деятельности по
ОКВЭД
Определите уставной капитал
общества
Оформите решение учредителей
или протокол
Подготовьте УСТАВ
Заполните форму Р1101
Оплатите госпошлину
Подготовьте уведомление о
переходе на УСН
Соберите пакет документов и
подайте в ИФНС

48.

Стартап
Государственная
регистрация ИП и
ООО
03 Государственная регистрация
Налоговая служба
3

49.

Стартап
Помощь
государства
04 Поддержка государства
01 Прямые - Предоставление
02
3
субсидий
(малоэффективны)
Косвенные -Законодательство , налоговый режим,
специальные экономические техниковнедренческие зоны, создание институтов
развития (Роснано) (сложны в реализации, не
дают моментального эффекта, развивают
стартап)

50.

Где найти
инвестиции?
Правило FFF
Банк
Венчурный фонд
Привлечение
инвестора

51.

Проект «Бетонный завод»,
калькуляционная единица – 1 куб м.,
объем производства – 2000 м3/месяц
Расчет текущих затрат (ПРИМЕР)
На весь выпуск
На единицу
продукции,
руб
Месяц, р
Год, р
№ п/п
Наименование
затрат
5180
10360000
124320000
1
Материальные
затраты
2
Амортизация
204,7
409380
4912500
399
798000
9576000
3
Расходы на оплату
труда
145,64
291280
3495240
4
Отчисления во
внебюджетные
фонды
5
Прочие затраты
327,5
655000
7860000

52.

Расчет материальных затрат
(товарный бетон М500)
№ п/п
Наименование
материальных затрат
Ед.
изм
Расх.
норма
Цена за едцу, руб
Сумма, р
На весь
выпуск
Месяц
,т. р
Год,
т. р
1
Цемент
тн
1,2
500
600
1200
1440
0
2
Песок
М3
0,8
2000
1600
3200
3840
0
3
Щебень
М3
0,7
1900
1330
2660
3192
0
4
Вода
М3
2
300
600
1200
1440
0
5
Пластификаторы
кг
10
100
1000
2000
2400
0
6
Электроэнергия
Квт*ч
10
5
50
100
1200
5180
10360
1243
Итого

53.

Расчет амортизационных затрат
№
п/п
Наименование
ОПФ
Количество
Стоимость за
ед-цу, т. руб.
Сумма,
т. руб.
Норма
амортизации,
%
Сумма амортизации ,
т. руб.
Единиц
а
Месяц
Год
1
Бетономешалка
2
2000
4000
20
0,033
66,67
800
2
Шнековый узел
подачи
1
6000
6000
20
0,05
100
1200
3
Загрузочный
бункер
6
1000
6000
25
0,063
125
1500
4
Емкость для
хранения нерудных
материалов
7
500
3500
33
0,048
96,25
1155
5
Погрузчик
1
700
700
25
0,00729
14,58
175
6
Помещение для
оператора
1
250
250
33
0,0034
6,88
82,5
0,2047
409,38
4912,5
Итого
20450

54.

Смета расходов на оплату труда
№
п/п
Должность по штатному
расписанию
Кол-во
ставок
Оклад, р
Премия, р
Всего, р
1
Нач. цеха
1
50000
50000
100000
2
Оператор установки
4,2
25000
25000
210000
3
Водитель погрузчика
4,2
25000
25000
210000
4
Кладовщик
4,2
20000
20000
168000
5
Менеджер по
коммерческим операциям
1
35000
35000
70000
6
Помощник
1
20000
20000
40000
Итого
40 часов в неделю
24 * 7 = 168 часов в неделю производство
168 / 40 = 4,2
798000

55.

Смета прочих затрат
№ п/п
Наименование
прочих затрат
Сумма, р
месяц
год
единица
25
1
Аренда помещения
50000
600000
2
Транспортные
расходы
450000
5400000
225
3
Бухгалт услуги
25000
300000
12,5
4
Юридич услуги
10000
120000
5
5
Спецодежда
100000
1200000
50
6
Вывоз отходов ТБО
20000
240000
10
Всего
655000
7860000
327,5

56.

План продаж, куб м
янв.
фев
мар
апр
май
июнь
июль
авг
сент
окт
нояб
декаб
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
2000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
Цена 7500 р/куб м
Таблица денежных потоков
янв.
фев
мар
апр
май
июнь
июль
авг
сент
окт
нояб
декаб
приток
и
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
оттоки
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
сальдо
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
Срок
окупаемости
проекта
И
32963660
То = -------- = -------------- = 13,26 месяцев
П
2486340

57.

58.

Расчет чистого дисконтированного дохода проекта
(Net Present Value, NPV):
Таблица денежных увеличивается на 2-3 расчетных периода по
сравнению с расчетом срока окупаемости!
Таблица Денежных Потоков
янв.
фев
мар
апр
май
июнь
июль
авг
сент
окт
нояб
декаб
янв
февр
прито
ки
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
1500000
0
15000
000
150000
00
оттоки
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
1251366
0
12513
660
125136
60
сальд
о
2486340
2486340
2486340
2486340
24863
40
248634
0
март.
Продолжение таблицы денежных
потоков
апр
май
июнь
июль
авг
сент
окт
притоки
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
15000000
оттоки
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
12513660
сальдо
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
(притоки – оттоки)
ЧДД = ∑----------------------- - И
(1+r)^t
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340
2486340+ _2486340_ + …. +
ЧДД=
_2486340_
+2486340
_2486340_
(1+0,04/12)^1 (1+0.04/12)^2
(1+0.04/12)^3
+ 2486340
- 32963660 =
(1+0.04/12)^15
…
рублей
ЧДД>0, проект экономически целесообразен!

59.

Основные технико-экономические показатели
проекта
№
1
Наименование
Объем производства ТП
-в натур. выражении.:
- в стоимост. выр.:
Ед. изм.
Куб м., мес.,
год
руб., мес.,
год
Формула
-
Значение
2000
24000
15000000
180000000
2
Цена реализации ТП
Руб/ куб м.
3
Полная себестоимость ТП
- на единицу
-на весь выпуск:
Месяц
Год
руб.
руб.
6256,84
12513660
150163940
4
Условно-постоянные расходы
-на единицу:
-на весь выпуск:
руб.
руб.
руб.
1076.84
2153660.00
25843940
Условно-переменные
расходы
-на единицу:
руб.
руб.
5
-
-
-
7500
5180.00
10360000

60.

Основные технико-экономические показатели
проекта (продолжение)
№
Наименование
Ед. изм.
Формула
Значение
6
Общая потребность
инвестиций (в том числе за
счет внешних источников
финансирования)
руб.
-
32963660
7
Стоимость ОПФ
Всего:
в том числе активная часть:
пассивная часть:
20450000
20200000
250000
руб.
8
Фондоотдача, год
р/р.
Фо=V×Ц/ОПФ
8,8019
9
Фондоемкость , год
р/р
Фе= ОПФ/V×Ц
0,11361
руб.
-
12513660
-
12
-
30
10
Норматив оборотных средств
на 1 цикл
11
Число оборотных циклов за
год
12
Длительность одного
оборотного цикла
Валовая прибыль
дни
1243,17

61.

Основные технико-экономические показатели проекта (продолжение)
14
15
Чистая прибыль
-на единицу:
-на весь выпуск (месяц, год):
руб
Рентабельность продукции
%
ЧП=ВП-НП
НП=20%
994,54
1 989 072,00
23 868 864,00
Реп=(ВПгод/Себест
г)×100%
19,87
16
Рентабельность производства
%
Репр=ВПгод / (Себест
г+ОПФ) × 100%
17,49
17
Численность
-работающих:
-рабочих:
чел.
чел.
-
16
13
18
Средняя з/п за месяц
-работающих:
-рабочих:
-
49875
45230
руб.
1) W=Vпр / Т
Т-количество человекочасов, среднесписочная
численность
2) t=r*q*τ/V
9375000
11538461,54
13,26
19
Производительность труда
1)Выработка
-на 1 работающего:
-на 1 рабочего:
2) Трудоемкость
руб.
20
Срок окупаемости
месяцев
Ток = И/П
21
Чистый дисконтированный
доход
руб.
15 месяцев

62.

Расчет потребности в инвестиционных ресурсах
п/п
Направление
инвестиционных
вложений
1
№
%,
Количество
Стоимость
единицы
Общая сумма, руб
Вакуумный насос
1
30 100
30 100
2,47
2
Колбонагреватель
1
9 500
9 500
0,78
3
Ультразвуковой аппарат
УЗТА-0,2-22-М
1
25 000
25 000
2,05
4
Электроплитка
1
4 785
4 785
0,39
5
Газовый хроматограф
1
400 000
400 000
32,86
6
Хоз. товары
-
-
50 000
4,11
7
Стоимость оборотных
средств на 1
производственный цикл
-
-
600 286,5
49,11
1 219 671,5
100
Всего
доля

63.

Структура источников инвестиций
№
Источник инвестиционных
ресурсов
Сумма,
%,
руб
доля
1
Собственные средства
800000
66
2
Кредит банка
180000
15
3
Бизнес-ангелы/ краудфандинг
30000
2,5
4
Субсидии государства
209671,5
16,5
1 219 671,5
100
п/п
Всего

64.

Визуальная форма
иерархической структуры работ проекта
Источник: PMBOK,

65.

Кубическая модель структур проекта, преобразуемая
в структуру работ

66.

Этапы разработки иерархической структуры работ

67.

Пример продуктовой иерархической структуры

68.

Пример функциональной иерархической структуры

69.

ДИАГРАММА ГАНТА

70.

ДИАГРАММА ГАНТА
Название задачи
Срок
Ответственный
Стоимость
Образец для
проекта

71.

ДИАГРАММА ГАНТА

72.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК

73.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК
Образец для
проекта

74.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК

75.

Матрица ответственности
Образец для
проекта
Матрица ответственности
№ п/п
Перечень работ проекта
Срок, месяц
Руководитель
проекта
Бизнес-аналитик
Администратор
проекта
1
Регистрация юр лица
1
У
Ин
И
2
Набор команды
3
У
Ин
И
3
Набор персонала
1
У
Ин
И
4
Аренда помещения
1
У
С
И
5
Закупка оборудования
2
У
С
И
6
Закупка сырья
1
У
И
Ин
7
Поиск точек реализации товара
2
У
И
Ин
8
Запуск производства
0,5
С
И
Ин
И - Ответственный за исполнение (исполнительный)
С - Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия (согласующий)
У - Ответственный за принятие решения (управляющий)
Ин - Должно быть сообщено после принятия решения или действия (информируемый)

76.

Учёт рисков при планировании

77.

Учёт рисков при планировании

78.

Учёт рисков при планировании

79.

Методы реагирования на риск

80.

Классификация рисков
Классификация рисков в
возникновения и последствий:
зависимости
от
вероятности
Тигры (высокая вероятность, весомые последствия). Эти риски
являются опасными и должны быть немедленно нейтрализованы;
Аллигаторы (низкая вероятность, весомые последствия). Это
опасные риски, которых можно избежать, если тщательно
отслеживать.
Щенки (высокая вероятность, незначительные последствия). За
ними следует наблюдать, но меры принимать необходимо только в
редких случаях.
Котята (низкая вероятность, незначительные последствия). Эти
риски могут быть проигнорированы.