Основы командной работы в проекте

1.

Тема: Основы командной
работы в проекте - 2 часа

2.

ПЛАН ЛЕКЦИИ:
1. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ
КОМАНДЫ;
2. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ;
3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА.

3.

Раскрываемая компетенция
УК-3.1 Определяет свою роль в команде, исходя из
стратегии
сотрудничества
для
достижения
поставленной
цели,
учитывая
особенности
поведения других членов команды, соблюдая
установленные нормы и правила командной
работы, несет личную ответственность за общий
результатов.

4.

ТЕРМИНОЛОГИЯ
Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или
организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и
подчиненных руководителю проекта.
Команда управления проектом – члены
проектной
команды,
которые
непосредственно вовлечены в работы по
управлению
проектом.
В
мелких
проектах эта команда может включать в
себя практически всех членов команды
проекта.

5.

Управление командой проекта

6.

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
Направления работы:
I. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
II. РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
Задачи:
• Формирование состава проектной команды в процессе кадрового
планирования;
• Разработка документов планирования персонала проекта
• Распределение зон ответственности и полномочий
• Формирование структуры проекта
• Повышение навыков членов команды для улучшения их способности
выполнять операции проекта;
• Укрепление чувства доверия и сплоченности членов команды для
повышения продуктивности работы команды.
• Развитие стратегии сотрудничества для достижения поставленной цели,
III. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДОЙ
учитывая особенности поведения членов команды, соблюдая
установленные нормы и правила командной работы;
• Социально-психологическое планирование и мотивация членов команды:
• Управление конфликтами в команде

7.

Кто должен быть в команде?
1) Ответственный за
разработку и реализацию
проекта
2) Ответственный за
привлечение и работу с
потенциальным клиентами
Главная цель данных ролей- ответ на вопросы:
В чем ваша идея?
Кому нужна ваша идея?
Кто способен
разработать и
реализовать проект?
Кому нужен результат
проекта?

8.

Командные роли по Белбину

9.

проекта
Тип роли
Востребованность
этапах разработки Преобразования
проекта Характерные чертыролей на разных
Размораживание
- соответствует стадии соответствует стадии
инициации проекта
Мотиватор
(«Возмутитель
Наличие большой импульсивности, готовность бороться
разработки проекта
Замораживание соответствует стадии
завершения проекта
++
++
+
+
+
+
0
+
++
++
+
+
++
+
+
0
+
+
++
+
+
0
++
+
с бездейственностью, самоуспокоенностью
спокойствия»,
«Вдохновитель»)
Координатор
(«Председатель»,
менеджер)
Реализатор
(«Действующий»)
Генератор идей
(«Мыслитель»)
Исследователь ресурсов
(Снабженец)
Способность без предубеждения выслушивать,
рассматривать и оценивать достоинства всех предложений
Недостаток гибкости, невосприимчивость к
непроверенным идеям
Наличие изобретательности и интеллекта, но
недооценивает практические детали
Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее
первоначальная привлекательность
Рассудительность и хорошие аналитические
Аналитик («Критик»)
способности, но отсутствует вдохновение и способность
мотивировать других
Вдохновитель
(«Коллективист»,
организатор группы)
Способен создавать и поддерживать командный дух, но
может быть нерешительным в решающие моменты
«Оценивающий»
Стремление добиваться совершенства во всем,
(завершитель,
присутствие беспокойства по поводу мелочей

10.

Перечень командных ролей и особенности их проявления в процессе выполнения проектных работ
Командная роль
Мотиватор (вдохновитель)
Координатор (председатель,
менеджер)
Реализатор (Действующий)
Краткая характеристика
Основной вклад в проектирование
Приводит команду в действие, побуждает к
Старается ставить амбициозные цели; влияет на
движению вперед, воодушевляет
масштабность проекта; стремится, чтобы проект выходил
за рамки рабочих обязанностей и полномочий участников.
Координирует усилия членов команды с
Участник, выполняющий роль обычно претендует на
учетом потенциала каждого
лидерство
Согласует действия, мнения и точки зрения членов
команды, организует процесс деятельности
Дисциплинированно выполняет
В процессе проектирования роль может быть
необходимую работу
распределенной
Контролер качества и времени
Старается довести дело или отдельный этап Контролирует сроки выполнения всеми и на всех этапах
(финишер, доводящий до конца) работ до завершения, точно, в срок, с
проектных работ;
заданными параметрами качества
Предъявляет высокие требования к качеству
промежуточного и конечного результата проекта
Вдохновитель (душа команды, лидер
Повышает степень сотрудничества,
Внутренний фассилитатор команды; вовремя реагирует
отношений)
старается «сглаживать углы»
на возникающие конфликты и способствует примирению и
толерантности в отношениях
Аналитик (критик, оценивающий,
Оценивает реалистичность и практическую
Анализирует последствия; удерживает группу от
эксперт)
ценность идей и решений
фантазий; оценивает и настаивает на функциональности
проектных решений
Генератор идей (мыслитель,
Являются источниками креативных,
Предлагает новые подходы, инновации, нетривиальные
специалист по теме)
оригинальных идей
решения
Исследователь ресурсов
«Подбирают» фрагменты идей
Поддерживают чужие идеи. Проводят переговоры во
(изыскатель ресурсов, дипломат) окружающих и развивают их. Привлекают
внешней среде, поддерживают сеть
ресурсы (в т.ч. контакты) из-за пределов

11.

ТЕРМИНОЛОГИЯ
Мотивация - это процесс
побуждения
себя и всей
команды к активной трудовой
деятельности
для
удовлетворения собственных
интересов
и
достижения
общих целей проекта.

12.

СИСТЕМА СТИМУЛОВ И
МОТИВАЦИЯ КОМАНДЫ
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ – ЛЮДИ ПОСТОЯННО СРАВНИВАЮТ СОБСТВЕННЫЕ ТРУДОЗАТРАТЫ
С ПОЛУЧАЕМЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ – УСИЛИЕ ПРИКЛАДЫВАЕТСЯ БОЛЬШЕ В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА
РАБОТНИКИ ОЖИДАЮТ, ЧТО СМОГУТ ВЫПОЛНИТЬ СВОЕ ЗАДАНИЕ И ПОЛУЧАТ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ;
ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ – ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ ЧЕТКО ПОСТАВЛЕННОЙ, ИНТЕРЕСНОЙ И
ДОСТИЖИМОЙ;
ТЕОРИЯ ПООЩРЕНИЯ – ОНО ДОЛЖНО БЫТЬ НЕПРЕРЫВНЫМ, НО НЕ ФИКСИРОВАННЫМ;

13.

Теория справедливости Дж. Адамса
Мотивация определяется
Собственное
Вознаграждения
вознаграждение
других
_______________ =_______________
Собственные
Усилия
усилия
других
Отсутствие отклонений
Нормальное действие
мотивирующих факторов
Отклонения
Недомативация
Стремление
Восстановить
справедливость
Перемативация
Низменность
активности

14.

Теория справедливости Дж. Адамса
• Согласно этой теории на мотивацию человека в
значительной степени влияет справедливость оценки
его деятельности и достигнутых результатов.
Справедливость определяется из сопоставления
текущей оценки с предыдущими, а также с оценками
аналогичных достижений других людей. Если человек
видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к
остальным, он чувствует себя удовлетворенным и
будет проявлять активность.

15.

Теория справедливости Дж. Адамса
• Если же нарушения обнаруживаются, он начинает
«восстанавливать справедливость»: требует
повышения заработной платы, улучшений условий
труда, снижает производительность; увольняется.

16.

17.

Теория ожидания В. Врума
• Представление людей о том, в какой мере их действия
приведут к определенным результатам, получило название
ожидание. Оно может относиться к возможности,
выполнения какой- либо работы и возможности получения
за нее справедливого вознаграждения. Ожидание зависит
от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности
оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает
значительное влияние на активность человека, его
стремление к достижению поставленной цели.

18.

Теория поставленных целей Э. Локк
• Теория поставленных целей
Эдвина Локка
исходит из того, что люди в той или иной степени,
воспринимают цель компании (проекта) как свою
собственную и стремятся к ее достижению.

19.

Теория поставленных целей Э. Локк

20.

• Локк
употребил
понятия
намерений
и
сознательных целей, чтобы предложить и
исследовать тезис о том, что более серьезные
сознательные цели приводят к более высоким
уровням производительности, если эти цели
восприняты личностью.

21.

Почему команда может быть неэффективна?
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ
ПРОЕКТА (ПЕРЕЧЕНЬ
ФАМИЛИЙ
ИСПОЛНИТЕЛЕЙ,
ДОЛЖНОСТЬ, ОПЛАТА);
МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ –
ДОКУМЕНТ, ОТРАЖАЮЩИЙ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ.

22.

Как создавать успешные команды и управлять ими?
Практические рекомендации по созданию успешных команд:
Определение целей и задач
Поиск технологий и необходимых специалистов
Соответствие числа специалистов задачам, которые необходимо решить
Необходимо всегда начинать с аналитики и составления плана работы, в
котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны
ответственности.

23.

2. Этапы развития команды проекта
Этап первый – набор команды,
знакомство, адаптация.
Этап неблагоприятный с точки зрения продуктивности
работы по проекты. Команда не способна на синхронную,
взаимозаменяемую, творческую работу.
Этап второй – соперничество за
лидерство и ресурсы.
Складывается ролевая структура малой группы, имеют место
латентные конфликты, выражающиеся внешне как бесконечные
препирательства, перекладывание ответственности, мелкие
дискуссии
Этап третий – наибольшая
продуктивность.
Этап является самым длительным и самым благоприятным
для синхронной творческой работы. Максимальный уровень
командного патриотизма и работоспособности.
Этап четвертый – реорганизация.
Этап характеризуется как неблагоприятный, но
кратковременный. Вызван бывает любыми совершающимися
изменениями в любой точке пространства командной работы.
Этап пятый – «смерть команды».
Место перед близким завершением работ по проекту и
роспуском команды.

24.

Почему команда может быть неэффективна?
Разные
мотивация и
интересы
Нежелание
участвовать в
решении
проблем
Неумение
слышать и
слушать
Неумение
понимать друг
друга
Отсутствие
вовлечённости в
процесс

25.

Советы по управлению командой:
Составьте
комфортный
график работы
Грамотно
распределяйте
задачи
Правильно
мотивируйте
сотрудников
Комбинируйте
команды
Не экономьте
на обучении
Не
контролируйте
каждый шаг
сотрудников

26.

Стили управления проектной командой
— это модель взаимодействия со всеми ее участниками, которая определяет
поведение лидера группы, способы принятия решения и умение эффективно
распределять задачи
Командование
Менторство
Поддержка
Делегирование
• «По моей
инициативе мы
запускаем новый
продукт. Для
успешного запуска,
вам необходимо
сделать
следующее…»
• «По моей инициативе
мы запускаем новый
продукт. Почему это
важно? Сейчас я
подробно расскажу, как
вы можете помочь
подготовить его к
релизу.»
• «Как вы знаете, мы
запускаем новый
продукт. Прошу вас
подготовить варианты
стратегии запуска.
После ознакомления, я
смогу принять
окончательное
решение.»
• «Нам нужно
запустить новый
продукт. И именно
от вас зависит, как
пройдет этот
запуск.»

27.

Какова основная ошибка, которую может совершить команда проекта?
Главная ошибка – неправильная
коммуникация со стейхолдерами
проекта или потенциальными
клиентами в условиях
динамичной окружающей среды
проекта.

28.

Высокоэффективная команда — это команда, которая:
• - учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или
предугадывать;
• - в ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь;
• - это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не
очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать,
каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться;
• - имеет людей, понимающих до конца цель проекта, это их больше мотивирует,
они могут предлагать решения возникающих проблем, которые другие не увидят;
• - имеет четко выстроенные процессы взаимодействия и каналы коммуникации.

29.

Спасибо за внимание!