Тема 5. Организационная структура управления

1.

2.

1.
2.
3.
4.
Организационная структура управления:
ключевые понятия, требования к построению
Бюрократические организационные структуры
управления: достоинства, недостатки.
Адаптивные организационные структуры
управления: достоинства, недостатки.
Оценка эффективности организационных
структур

3.

упорядоченная
совокупность устойчиво
взаимосвязанных
элементов,
обеспечивающих
функционирование и
развитие организации как
единого целого;
система оптимального
распределении
функциональных
обязанностей, прав и
ответственности, порядка и
форм взаимодействия между
входящими в ее состав
органами управления и
работающими в них людьми.

4.

элементы (звенья) — это отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие), отдельные
службы, органы аппарата управления, в которых
занято то или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные
обязанности.
уровни — это совокупности организационных
элементов, ответственных за достижение целей
одного уровня (высший уровень менеджмента (топменеджеры), средний уровень менеджмента,
низший уровень менеджмента);

5.

полномочия — ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
некоторых сотрудников на выполнение
определенных задач (фактически командовать
людьми):
◦ линейные
штабные
функциональные

6.

связи (отношения):
◦ горизонтальные связи — это связи кооперации и
координации равноправных звеньев управления, которые
носят характер согласования и взаимодействия
подразделений, находящихся на одном уровне при
решении возникающих проблем;
◦ вертикальные связи - это субординационные,
иерархические связи руководства и подчинения,
необходимость в которых возникает при наличии
нескольких уровней управления.

7.

Оптимальность
Оперативность
Надежность
Экономичность
Гибкость
Направленность на достижение целей и задач
организации
Перспективность

8.

Размер
организации
Стратегия
(цели)
Вид
деятельности
Стиль
управления
Организационная
структура
управления
Этап
жизненного
цикла
организации

9.

1. Высокая степень разделения управленческого
труда
2. Развитая иерархия управления, при которой
каждый нижестоящий уровень контролируется и
подчиняется вышестоящему.
3. Система формальных правил и стандартов,
обеспечивающих выполнение обязанностей и норм
поведения.

10.

Линейная структура
Функциональная структура
Линейно-функциональная структура
Дивизиональная структура

11.

Линейная структура управления - это самая простая
иерархическая структура управления, при которой во главе каждого
структурного подразделения находится один руководитель,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчинёнными ему работниками

12.

Директор
Администратор
продавец
кассир
товаровед

13.

Особенности работы: решения передаются по цепочке «сверху
вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинён
руководителю более высокого уровня. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность за результаты всей
деятельности управляемых объектов.
Где применяется: линейная структура управления используется в
мелких фирмах либо в низовых производственных
подразделениях крупных предприятий (цехах, бригадах,
участках).

14.

Преимущества линейной
структуры управления
единство распорядительства;
простота и четкость
подчинения;
оперативность в принятии
решений;
согласованность действий
исполнителей;
получение нижестоящими
звеньями согласованных
распоряжений и заданий.
Недостатки линейной
структуры управления
большая информационная
перегрузка руководителя, огромный
поток документов,
множественность его контактов с
подчиненными, вышестоящими и
смежными звеньями;
высокие требования к
руководителю;
структура пригодна к решению
только оперативных текущих задач;
структура не позволяет решать
задачи, обусловленные постоянно
меняющимися условиями
функционирования организации

15.

Функциональная структура управления – это структура организации,
в которой используется система функционального разделения
управленческого труда и прямого подчинения производственных подразделений функциональным руководителям в рамках их компетенций
Особенность функциональной структуры
наличие системы двойственного подчинения производственных подразделений
руководителям функциональных отделов
На практике НЕ ДОЛЖНА ПРИМЕНЯТСЯ т.к. нарушается принцип единоначалия

16.

Преимущества функциональной
структуры управления
высокая компетентность
специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных функций;
рост производительности
управленческого труда за счет
функциональной специализации
экономия за счет упрощения
подготовки узких специалистов
повышение квалифицированного
обслуживания производственной
подсистемы предприятия,
оперативное принятие решений.
Недостатки функциональной
структуры управления
двойственность подчинения
создает проблему «дуализма
распорядительства», когда
подчиненный не знает,
распоряжение какого
функционального руководителя
принимать первым
трудности поддержания
взаимосвязей между
различными функциональными
службами;
снижение ответственности
функциональных руководителей
и функциональных
подразделений за работу
организации в целом.

17.

Линейно-функциональная структура управления (линейно-штабная)
представляет собой комбинированный вариант построения структуры управления,
базирующийся на использовании принципа единства распорядительства (А. Файоль)
и функционального разделения управленческого труда.
В линейно-функциональной структуре
проблема «дуализма распорядительства»
решается путем лишения
функциональных работников (отделы
планирования, управления качеством,
сбытом, финансами) права принятия
линейных (распорядительных)
полномочий и закрепление последних за
единым линейным руководителем
(директор, начальник производства).

18.

19.

20.

21.

Преимущества линейнофункциональной структуры
четкая система взаимных связей
функций и подразделений,
облегчается задача координации
деятельности специалистов внутри
организации
четкая система единоначалия — один
руководитель сосредотачивает в своих
руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность,
исключается дублирование
функций в разных подразделениях
организации;
быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания
вышестоящих;
работники получают большое
моральное удовлетворение от
возможности профессионального
роста в избранной области и
адекватной оценки специалистами
их профессиональных достижений.
Недостатки линейнофункциональной структуры
отсутствие звеньев,
занимающихся вопросами
стратегического
планирования;
критерии эффективности и
качества работы
подразделений и
организации в целом —
разные;
большое число «этажей
управления» между
работниками,
выполняющими основные и
вспомогательные функции, и
лицом, принимающим
решение;
излишняя централизация
власти руководителя

22.

Дивизиональная структура управления – структура,
основанная на выделении производственных
подразделений (дивизионов) с предоставлением им
оперативно-производственной самостоятельности и
переносом на этот уровень ответственности за получение
прибыли.
Отделение (дивизион) – организационная единица
имеющая внутри необходимые собственные
функциональные подразделения.

23.

Дивизиональные структуры управления характерны для
крупных корпораций или многонациональных
компаний, в которых территориальная (продуктовая)
разобщенность подразделений вынуждает создавать
продуктовые подразделения (отдельные предприятия),
расположенные в различных регионах и странах.
Построение дивизиональных структур управления
ориентировано на конкретный результат деятельности:
продукт, потребитель и рынок.

24.

Дивизионально-продуктовые
Дивизионально-региональные
Ориентированные на
потребителя

25.

Дивизион 1
Дивизион 2
Дивизион 3

26.

Омский филиал
Хабаровский
филиал
Дивизионы по региону
Новосибирский
филиал

27.

Выпуск товаров для
физлиц
Выпуск товаров для
л/п предприятий
Выпуск товаров
по госзаказу
Дивизионы по потребителю

28.

корпоративное руководство
освобождается от
оперативных функций и
имеет возможность
сконцентрироваться на
стратегии;
организационная гибкость;
более тесная связь
производства с
потребителями;
опыт руководящей работы
на дивизиональном уровне
— хорошая школа для
подготовки менеджеров
высшего уровня.
из-за большого количества
уровней управленческой
вертикали возможен разрыв
стратегического и
оперативно-тактического
уровней управления;
затруднено согласование
интересов организации и
входящих в нее дивизионов,
возможны центробежные
тенденции;
дублирование функций на
разных уровнях и как
следствие -очень высокие
затраты на содержание
управленческой структуры.
Преимущества
дивизиональной структуры
Недостатки дивизиональной
структуры

29.

размытость иерархии управления;
небольшое число уровней управления;
гибкость структуры власти, слабое или умеренное
использование формальных правил и процедур;
децентрализация принятия решений, широко
определяемая ответственность в деятельности.
отсутствие бюрократической регламентации деятельности
органов управления;
отсутствие детального разделения труда по видам работ;
размытость уровней управления и небольшое их количество;
индивидуальная ответственность каждого работника за
общие результаты деятельности.

30.

Проектная (программно-целевая) структура управления –
это временная организация, создаваемая для разработки и
реализации нового проекта, продукта или новой
технологии
Проектная организация представляет собой сочетание
традиционной структуры управления и проектной
группы, формируемой из действующих сотрудников
функциональных и производственных подразделений.

31.

Организация, или группа, по управлению новым продуктом создается при
функциональном подразделении и обладает автономностью и свободой в
организации своей работы.
Сотрудники этой группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и
распределять полученную продукцию, определять параметры организации
труда, качества товаров, содержания оборудования, проведения изменений,
прием на работу и иногда выбор руководителя.
Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и
сделать структуру более гибкой.
По окончанию проекта сотрудники обратно возвращаются в свои прежние
подразделения, из которых они выделены.

32.

Преимущества проектной
структуры управления
высокая гибкость; члены
проектной команды и ее
руководитель концентрируются
на реализации одного проекта и
не отвлекаются на другие
задачи;
сокращение численности
управленческого персонала по
сравнению с иерархическими
структурами;
возможность руководителя
проекта обеспечивать
высококачественную
межфункциональную
координацию;
является идеальной
организационной базой для
решения проблем
инновационного характера.
Недостатки проектной
структуры управления
очень высокие требования к
квалификации руководителя
проекта;
дробление ресурсов между
проектами;
сложность взаимодействия
большого числа проектов в
компании;
усложнение процесса развития
организации как единого целого;
дублирование существующих в
организации функциональных
служб;
по завершении проекта возникает
проблема с трудоустройством
высвободившихся специалистов, а
неопределенность по поводу
будущего создает дополнительное
напряжение в проектной команде.

33.

Матричная структура управления – это постоянно действующая
организационная структура управления, включающая одну или
несколько проектных (продуктовых) групп
Ввиду наличия двойного подчинения сотрудников проектных групп –
менеджеру по продукту и руководителю функционального подразделения
– основной задачей высшего руководства в этих условиях становится
поддержание баланса между функциональным и продуктовым
руководителем, определение четких границ их полномочий.

34.

Каждая команда в такой структуре наделена необходимыми
полномочиями и ресурсами для своевременного обновления
продуктовой линейки, производства и реализации товаров на
рынке с учетом ожидания покупателей.
Проектная часть матричной организации используется для
установления целей, формирования планов и бюджетов
проектов, их выполнения
Функциональная часть обеспечивает необходимыми
ресурсами для организации и реализации проекта.

35.

Преимущества матричной
структуры
лучшая ориентация на проектные
(или программные) цели;
более гибкое и эффективное
использование персонала
организации, специальных знаний и
компетентности сотрудников;
отсутствует проблема
трудоустройства специалистов по
завершении проекта;
улучшение контроля за отдельными
задачами проекта или целевой
программы;
сокращается время реакции на
нужды проекта или программы, так
как созданы горизонтальные
коммуникации и единый центр
принятия решений.
Недостатки матричных
структур
значительное увеличение
управленческого аппарата,
поскольку у каждого человека
появляются два начальника;
необходимость постоянного
контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или
проектам;
частые конфликтные ситуации
между руководителями
подразделений и проектов или
программ;
низкая лояльность работников
вследствие частых переходов из
одного проекта в другой;
отсутствие четкости в
должностных инструкциях,
отношениях с начальством и
направлениях коммуникаций.

36.

Вопрос 4.

37.

Примерный вид
матрицы распределения ответственности
Функции
Структурные подразделения и должностные лица администрации
Директор
Разработка
стратегии
организации
Разработка
штатного
расписания
Формирование
ассортиментной
политики
Ведение учета на
предприятии
Управление
персоналом: найм,
адаптация, оценка
и т.д.
Гл. бухгалтер
Гл. инженер
Отдел кадров
и т.д.

38.

Примеры условных обозначений для заполнения
матрицы распределения ответственности:
1. Р - окончательное принятие решения с правом подписи.
Лицо, принимающее решение, имеет право утверждать документ.
2. В - выполнение. Этот символ означает непосредственное
выполнение или участие в выполнении данного вопроса,
работы, задания, разработке вариантов решения. К данной
категории относятся непосредственные исполнители или
соисполнители.
3. С - согласование. Этот символ означает, с кем согласовывается
данный вопрос, работа или задание.
4. К - контроль. Этот символ означает непосредственное
контролирование хода исполнения данного вопроса.
5. И - информирование. Этот символ означает, кому передается
информация по данному вопросу. Информирование может быть
устным или письменным, при непосредственном общении или
по телефону.