1 лекция Управление проектами

1.

Проект как объект
управления

2.

Что такое «проект»?
• Проект – это некоторое предприятие с изначально установленными целями,
достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть
отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования
по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Ю. И. Попов и О. В.
Яковенко).
• Проект - деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса
каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей (А. А.
Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович ).
• Проект - уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и
управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения
цели (Стандарт по управлению проектами ISO 21500).
• Проект - целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное
на создание уникального продукта или услуги (Согласно «Управление проектами.
Основы профессиональных знаний. Национальные требований к компетентности
специалистов» Ассоциации Управления Проектами).

3.

Основные признаки проекта
• Направленность на достижение конкретных целей;
• Ограничение по времени и ресурсам;
• Уникальность.

4.

Результаты выполнения проекта
• продукт;
• способность предоставлять услуги;
• результаты − последствия или документы.
Примеры проекта
• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
• разработка или приобретение новой, или усовершенствованной информационной
системы;
• строительство здания или сооружения;
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

5.

Проект с точки зрения системного подхода
Цель для проекта – это конкретный измеримый результат наиболее успешной
реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях
обеспечения.

6.

Классификация проектов

7.

ИТ-проект
ИТ-проект - это проект, в рамки которого входят работы, связанные с
информационными технологиями.
Информационные технологии - это технологии, направленные на создание, развитие
и поддержку информационных систем.
В широком смысле под информационными системами понимают следующее:
«информационной системой называется комплекс, включающий вычислительное и
коммуникационное оборудование, программное обеспечение, лингвистические
средства и информационные ресурсы, а также системный персонал и
обеспечивающий поддержку динамической информационной модели некоторой
части реального мира для удовлетворения информационных потребностей
пользователей».
Классификация ИТ-проектов:
• проекты разработки и развития программного обеспечения;
• проекты внедрения информационных систем;
• инфраструктурные и организационные проекты.

8.

Внутренняя и внешняя среда проектов
Внутреннюю среду проекта определяют:
• стиль руководства проектом;
• специфическая организация проекта;
• участники проекта;
• команда проекта;
• экономические условия проекта;
• социальные условия проекта.
Внешняя среда проектов: политические факторы, экономические
факторы, законы и право, характеристики общества, уровень развития и
состояние науки, техники и технологий, состояние инфраструктуры
страны, уровень развития и особенности культуры, природные и
экологические факторы.

9.

Участники проектов (стейкхолдер)
Стейкхолдеры проекта – все организации и все личности, которые так или
иначе (в положительном или отрицательном смысле) затрагивает проект и
которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы
он вообще не состоялся.
Основные стейкхолдеры:
• Заказчик;
• Инициатор;
• Инвестор;
• Руководитель
проекта;
• Команда проекта;
• Контрактор;
• Субконтрактор;
• Проектировщик;
• Генеральный
подрядчик;
• Поставщики;
• Лицензор;
• Органы власти;
• Владелец земельного
участка;
• Потребитель
конечной продукции
проекта.

10.

Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта – это набор фаз, которые помогают описать
жизнь проекта от его идеи до его завершения. Жизненный цикл
определяет порядок и хронологию выполнения работ, а также критерии
перехода от одного этапа к другому.

11.

Фаза инициации проекта:
• анализируются потребности клиента или проблема, которую нужно
решить;
• формулируется идея или концепция проекта, которая отвечает
потребностям или решает проблему;
• оценивается целесообразность и реализуемость проекта с точки
зрения технических, экономических, социальных и экологических
аспектов;
• определяются основные заинтересованные стороны (заказчик,
исполнитель, спонсор, пользователи, поставщики и другие);
• составляется бизнес-план, в котором описываются цели, итоги,
стоимость, сроки;
• подготавливается документация по инициации: устав проекта или
контракт на выполнение работ.

12.

Фаза планирования проекта:
• определяются требования к результатам с учетом потребностей клиента и
пользователей;
• разрабатывается структура декомпозиции работ (СДР);
• распределяются роли и обязанности участников команды, определяются их
полномочия и взаимодействие;
• оцениваются ресурсы, необходимые для выполнения задач;
• разрабатываются графики выполнения задач;
• разрабатываются четкие планы управления качеством, коммуникациями,
закупками и другими аспектами проекта;
• подготавливается и подписывается документация по планированию.

13.

Фаза исполнения проекта:
• выполняются все работы в соответствии с графиком управления
проектом и структурой разбивки;
• применяются различные методы и инструменты для управления
качеством, коммуникациями, закупками и другими проектными
аспектами;
• собираются, анализируются и документируются данные о ходе и
итоге выполнения работ;
• осуществляется координация и согласование действий между
участниками команды и другими заинтересованными сторонами;
• проводятся регулярные встречи и отчеты, на которых
обсуждаются достижения, проблемы и корректирующие меры.

14.

Фаза контроля проекта:
• сравниваются фактические данные о ходе и итоге выполнения
работ с запланированными данными;
• определяются отклонения и вариации от графика, их причины и
последствия;
• принимаются корректирующие меры для устранения или
снижения отрицательного влияния отклонений и вариаций;
• при необходимости в график вносятся изменения с учетом новых
обстоятельств или требований;
• проверяется и подтверждается качество и соответствие итогов
стандартам и спецификациям;
• подготавливаются, подписываются и архивируются документы по
контролю проекта.

15.

Фаза завершения проекта
• продукт передается заказчику или пользователю, проводится их
приемка и утверждение;
• осуществляется закрытие всех контрактов, счетов, договоров и других
документов, связанных с проектом;
• освобождаются и возвращаются все ресурсы, такие как техника,
материалы, персонал и другие;
• проводится анализ и оценка эффективности и результативности
проекта, выявляются его достоинства и недостатки;
• подготавливаются и распространяются отчеты по завершению проекта,
в которых отражаются основные факты, данные, выводы и
рекомендации;
• проводятся совещания и мероприятия по подведению итогов и
благодарности команде и заинтересованным сторонам.

16.

• https://mways.ru/animaczionnyj-videorolik-dlya-proekta-urok-czifry/

17.

Суть процесса управления
проектами

18.

Что такое «управление проектами»?
• Управление проектом - это искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного
цикла проекта путем применения современных методов и
техники управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени,
качеству и удовлетворению участников проекта.

19.

Аспекты управления проектами
В современной теории управления проектами принято выделять
следующие аспекты:
• технические и технологические (разработка документации,
обеспечение, организация процессов и выполнение проектных
работ);
• социальные и культурологические аспекты (обеспечение
сплочённости проектной команды, организация переговорного
процесса, распределение групповых (командных) ролей).

20.

История управления проектами
Древние времена - использовались базовые принципы управления
проектами для реализации крупных строительных проектов, таких как
пирамиды в Египте или Великая китайская стена.
20 век - начинают формироваться современные методологии и
стандарты: систематический подход к управлению трудом, диаграмма
Ганта, метод критического пути и другие.
21 век – появление современных методологии и стандарты управления
проектами.
Будущее управление проектами – ИИ и МО могут использоваться для
автоматизации планирования, оптимизации использования ресурсов и
анализа больших объемов данных, прогнозирования возможных рисков
+ VR и AR + использование гибридных методологий.

21.

Функции управления проектами
В международном стандарте подробно рассматриваются девять функций
управления проектами:
1) Управление интеграцией проекта.
2) Управление содержанием (предметной областью) проекта.
3) Управление сроками проекта.
4) Управление стоимостью проекта.
5) Управление качеством проекта.
6) Управление человеческими ресурсами проекта.
7) Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными
связями) проекта.
8) Управление рисками проекта.
9) Управление контрактами и обеспечением проекта.

22.

Методологии управления проектами
Методология управления проектами - это набор методов по
управлению разработкой конечного продукта, набор практических
правил как нужно управлять созданием проекта.

23.

Диаграмма Ганта
Диаграмма Ганта – метод визуализации проекта, где по вертикали
в последовательном порядке располагаются блоки: этапы, задачи и
подзадачи, — а по горизонтали отображается временная шкала и
для каждого из блоков на этой шкале отображаются периоды
выполнения этих задач.

24.

Waterfall
Модель водопада представляет собой линейный — каскадный —
подход к управлению проектами, где каждый этап проекта
перетекает в следующий, неуклонно стекая вниз, как водопад.
Все этапы идут последовательно и взаимосвязаны друг с другом.
Закончен один — команда переходит к следующему, при этом
пропуск отдельного этапа и возврат на предыдущие стадии не
предусмотрен, что обеспечивает поступательное выполнение
работ и контроль над всем процессом разработки проекта.
Участие заказчика в промежуточных точках не подразумевается.
Результат проекта виден только в самом его конце.

25.

Critical Path Method (CPM) Program
Evaluation Review Technique (PERT)
Оба метода похожим образом выделяют последовательность действий и
вычисляют ожидаемую продолжительность проекта или отдельного процесса.
PERT практически всегда используется в сочетании с CPM. Оба отображаются в
виде сетевой диаграммы, отображающей элементы времени.
Данные методы подразумевает детальный анализ проекта, который:
определяет критические и некритические задачи,
устанавливает продолжительность каждой задачи,
выявляет взаимозависимость между задачами.
В итоге формируется так называемый критический путь — самая длинная
последовательность задач, в которой к каждой следующей задаче нельзя
приступить, не закончив предыдущую, и от которой зависит весь проект. В
случае изменения длительности задач изменяются сроки всего проекта.
На основе этой информации создаётся модель проекта с сетевой диаграммой,
которая иллюстрирует порядок задач.

26.

Critical Path Method (CPM) Program
Evaluation Review Technique (PERT)

27.

Agile
Agile — целое семейство гибких методологий управления
проектами. Философию Agile характеризуют гибкость, скорость и
прозрачность рабочих процессов.
Вся
работа
над
проектом
ведется
параллельно
саморганизованными командами, доработки и правки ошибок
можно вносить на ходу.

28.

Ценности Agile
1.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
(команда сама выбирает, какие инструменты эффективны в работе и как
выстраивать весь рабочий процесс).
2.
Работающий продукт важнее документов (меньше сил
вкладывайте в разработку документации, больше — в создание
продукта).
3.
Сотрудничать с заказчиком важнее, чем обсуждать условия
контракта (содействуйте клиенту и ищите решение проблемы, а не
препирайтесь с ним).
4.
Готовность к изменениям важнее следования выбранному плану
(план можно изменить, в этом нет ничего страшного).

29.

Принципы Agile
1. Главная задача — удовлетворять запросы клиентов, выпуская работающий продукт.
2. Можно менять требования к продукту в процессе разработки, если это поможет бизнесу
создать конкурентоспособный продукт.
3. Необходимо выпускать новые обновления продукта как можно чаще.
4.Клиент и команда разработки должны все время взаимодействовать.
5.Над реализацией проекта должны работать мотивированные сотрудники.
6. Нужно обеспечить прямую коммуникацию между людьми в команде.
7.Эффективность работы оценивают по работающему продукту.
8. Во время создания продукта команда должна работать в одном темпе.
9. Важно уделять внимание любым техническим деталям, чтобы потом не пришлось
переделывать работу.
10. Стоит упростить рабочий процесс, не делать лишних действий.
11. Командам с высоким уровнем самоорганизации стоит дать свободу.
12. Команда должна постоянно проводить оценку своей работы, исправлять ошибки.

30.

Scrum
Scrum – методология, суть которой заключается в командном
подходе и нестандартном распределении обязанностей внутри
коллектива.
Роли в Scrum:
• владелец продукта;
• скрам-мастер;
• команда.

31.

На старте создаётся и приоритизируется список всех требований к
задаче ― бэклог. Далее задачи оцениваются командой на предмет
сложности и затратности временных ресурсов.
Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта проводят
скрам-собрание, на котором они планируют спринт —
определённое
время
для
выполнения
части
заданий
продолжительностью в среднем 2-4 недели. В течение спринта на
скрам-доске с 4–5 колонками распределяются стикеры с
заданиями, которые в процессе работы поочерёдно перемещаются
из одной колонки в другую.
Каждый день участники подключаются на короткие встречи
(митинги). По завершении спринта проводится его ревью, а по
завершении задачи — ретро всего процесса выполнения.

32.

33.

Kanban
Метод предусматривает составление бэклога — списка задач,
который формируется на основе всех задач к выполнению. Задачи
из бэклога сортируются, приоритизируются по важности и
ценности внедрения, оцениваются по трудозатратам. Далее вся
работа визуализируется в виде стадий, например «Сделать», «В
процессе», «Готово».
Для каждой стадии существует конечный набор задач и подзадач,
которые отображаются на карточках. Задачи-карточки разделяются
между участниками команды на специализированной канбандоске и перемещаются между стадиями по мере их выполнения в
соответствии с заранее утверждёнными правилами.

34.

35.

Lean
В основе Lean лежит концепция непрерывного совершенствования
«кайдзен», цель которой устранить все потери в процессе создания
ценности.
Что из себя представляет и как работает:
подробное исследование создания продукта и его ценности;
поиск и устранение точек потерь — временных, финансовых,
ресурсных, рабочих ресурсов;
постоянное совершенствование процесса;
поддержка инициатив, исходящих по принципу «снизувверх», когда сотрудники на местах являются источником запроса
на изменения.

36.

Экстремальное программирование
(управление проектами) (XP)
Главная особенность XP — методология применима только в сфере
разработки программного обеспечения.
Основные практики:
• Парное программирование.
• Свободный доступ к коду.
• Единое оформление кода.
• Непрерывная интеграция.
• Общее видение системы.
• Никаких переработок.

37.

Экстремальное программирование
(управление проектами) (XP)
Задачи
записывают
на
карточки,
выясняют
у
заказчика
последовательность, в которой он хочет получать функционал продукта.
Карточки располагают по приоритетности.
Команда анализирует информацию, оценивает время на каждую задачу.
Согласовывает все с заказчиком и начинает работу над проектом.
Требования часто меняются, поэтому процесс делят на короткие этапы с
частыми релизами.
Прежде чем начать, команда создает тесты, которые будет использовать
для проверки готового кода. Когда тесты готовы, разработчики пишут
первую часть кода. Тестируют ее, а потом приступают ко второй.
Постепенно появляется все больше маленьких частей кода, которые в
процессе добавляют в единую систему. После каждого релиза команда
собирает обратную связь, чтобы двигаться дальше.

38.

Подготовка проекта

39.

В основе проекта обычно лежит проблема, идея, которую
надо претворить в жизнь, или заказ. В зависимости от
этого как время, необходимое для подготовки проекта, так
и объем подготовительной работы могут существенно
отличаться. Разными могут быть также критерии оценки
успешности проектов.

40.

Подготовка проектов, в основе которых
лежит заказ
Основанием для формирования заказа на выполнение проекта является
появление у заказчика некоторой проблемы или идеи. Первым шагом
для оформления заказа является подготовка технических требований
(ТТ).
С получением технических требований от заказчика начинается
подготовка проекта исполнителем. Исполнитель анализирует
требования с позиций осуществимости с учетом физической
реализуемости и имеющихся у него человеческих и материальных
ресурсов.
После выполняется предварительное планирование проекта.
Результаты предшествующей работы позволяют приступить к
формированию технического задания (ТЗ) на проект, которое после
утверждения является основным исходным документом для команды
проекта и заказчика.

41.

Полное проектное задание должно содержать определение
задания, повод для выполнения проекта, условия выполнения
проекта и сведения о представляемых в распоряжение проекта
ресурсах.
В результате планирования проекта и последующего принятия
решения о его выполнении должны быть известны и четко названы
в проектном задании необходимые для выполнения проекта
ресурсы, которые должны быть дифференцированы по основным
группам:
• располагаемый персонал;
• располагаемое время и сроки;
• располагаемые материальные средства;
• предоставленный в распоряжение проекта бюджет.

42.

Особенности подготовки проектов, в
основе которых лежит идея
Подготовку проектов этого вида нужно рассматривать с позиций
автора идеи, заказчика и инвестора. Основная задача автора
заключается - найти заказчика и инвестора. Основная задача
заказчика и инвестора – провести грамотную экспертизу проекта.
Для проекта, в основе которого лежит идея инициатора проекта идея должна быть не только ясно и четко сформулирована, но и
обоснована.
Основным методическим инструментом для подготовки заданий и
заявок на данные проекты является логико-структурный подход.

43.

Особенности логико-структурного
подхода:
• Четкое определение целей и содержания проекта.
• Принятие четко выраженных, количественно и качественно
измеряемых показателей успешности реализации и завершения
проекта.
• Четкое однозначное определения того, за что должен отвечать
руководитель, члены группы управления и другие участники в
процессе достижения поставленных задач и почему.
• Выделение ключевых элементов проекта и определения их
взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа,
реализации и оценки.
• Перенос внимания при оценке проекта с вопроса “кто виноват?” на
вопрос “каков курс дальнейшей работы?.

44.

Этапы логико-структурного подхода:
Аналитическая фаза
Фаза планирования
Этап
1.
Анализ
заинтересованных Этап 4. Выделение логики участия: определение составных частей проекта,
сторон: идентификация групп, отдельных лиц и проверка его внутренней логики, формулировка целей с точки зрения
учреждений, интересы которых проект может возможностей их измерения.
затронуть, идентификация их основных ключевых
проблем, ограничений и возможностей.
Этап 2. Анализ проблем: формулировка проблем, Этап 5. Указание допущений и факторов риска: выявление условий,
определение причинно- следственных связей и могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта и не
построение дерева проблем.
поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта.
Этап 3. Анализ целей: выведение целей из Этап 6. Определение показателей: определение способов измерения
определенных проблем; определение отношений прогресса, достигнутого в выполнении проекта; формулировка
"средства достижения - конечный результат", показателей; определение средств измерения.
объединение целей в группы и определение
стратегии проекта.
Этап
7.
Составление
графика
мероприятий:
установление
последовательности и взаимозависимости мероприятий, указание их
предполагаемой продолжительности; расстановка вех и распределение
обязанностей.
Этап 8. Составление плана расходов: указание требующихся ресурсов,
разработка графика расходов, подготовка подробного бюджета.

45.

Особенности подготовки проектов, в
основе которых лежит проблема
Подготовка проекта, в основе которого лежит проблема,
начинается с анализа проблемы, возникшей в организации, в
обществе или у отдельного человека.
В результате формируется содержание проекта, которое может
быть оформлено в качестве заявки и представлено утверждающей
инстанции. Если заявка утверждается, то начинается собственно
проект.
Проекту требуются организационные рамки, чтобы обеспечить
целенаправленное взаимодействие всех участвующих в нем лиц.

46.

Организационная
структура проекта

47.

Под
организационной
структурой
проекта
понимается
упорядоченная совокупность органов управления проектом и
схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее
полное и качественное выполнение проекта.
Организационная форма – это определённая организация
взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками
проекта.

48.

Функциональная структура
В функциональной структуре управление осуществляется через
линейного менеджера и подчиненных ему руководителей
подразделений, которые отвечают за определенные функции в
организации

49.

Матричная структура
Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных
подразделений создаются временные проектные группы, во главу
которых назначают выделенных руководителей проектов.

50.

Проектная структура
В проектной структуре определенные функции передаются на
самый верхний уровень управления, а все остальные задачи
решаются на уровне управления проектами

51.

Дивизиональная и сетевая структуры
Дивизиональная структура включает в себя в различных
сочетаниях элементы управления проектами в названных выше
трех типах структур. Главной ее особенностью является
децентрализация системы управления с передачей штабных
функций и ответственности за разработку, производство и сбыт
продукции основным производственным подразделениям.
Сетевая структура может быть создана любой группой
предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с
любым набором предприятий, которые так или иначе можно
объединить в сеть для выполнения определенных проектов.

52.

Выбор структуры управления для проекта

53.

Планирование проекта

54.

Структурный план проект
Структурный план проекта (WBS – WorkBreakdownStructure) представляет
собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части
(элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и
контроля осуществления проекта для различных участников проекта.
СПП должен быть составлен так, чтобы:
− весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;
− могло быть выполнено детальное планирование проекта;
− могли быть определены издержки и бюджет проекта;
− могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области
(работы);
− цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;
− могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта;
− могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта.

55.

Иерархическая структура работ
Создание иерархической структуры работ — это декомпозиция целей проекта
на более мелкие и более управляемые компоненты ИСР — согласованная с
результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда
проекта должна выполнить для достижения целей и создания результатов
проекта.
Декомпозиция — это разбиение основных целей и результатов на более
мелкие и управляемые с целью:
- повышения точности оценок по стоимости, времени, ресурсам;
- определения базы для измерения и контроля хода выполнения проекта;
- создания четкого распределения ответственности.
Этапы декомпозиции:
- определение основных целей проекта;
- декомпозиция основных целей;
- разбиение каждой цели на фундаментальные компонент

56.

Материальное и ресурсное планирование
Нормальный ход проекта обеспечивается только в том случае, если в его
распоряжение предоставлены необходимые виды и соответствующего
качества ресурсы, причем:
- в необходимом количестве;
- в нужное время;
- в нужном месте.
Планирование ресурсов происходит в три шага:
- определение потребности в ресурсах: какие материальные и
человеческие ресурсы требуются для выполнения проекта в
соответствии с планом?
- уточнение наличия ресурсов: какие ресурсы предоставлены в
распоряжение проекта?
- -сравнение плановых и фактических ресурсов: какие имеются узкие
места?

57.

Планирование ресурсов

58.

Ресурсы – это исполнители, оборудование и материалы,
необходимые для выполнения задач проекта.
Управление ресурсами включает в себя идентификацию и
классификацию ресурсов, их эффективное распределение и
контроль.
Классификация ресурсов:
• трудовые (человеческие);
• материальные;
• финансовые (затратные);
• информационные;
• временные.

59.

Человеческие (трудовые) ресурсы
Человеческие ресурсы включают в себя всех участников проекта, от
руководителей до исполнителей.
Основные задачи управления человеческими ресурсами включают
планирование, набор, обучение и мотивацию команды, разработку
планов карьерного роста и мотивационных программ.

60.

Материальные ресурсы
Материальные ресурсы — это физические объекты, необходимые
для выполнения проекта. Они могут включать оборудование,
материалы, инструменты и другие физические объекты.
Управление материальными ресурсами включает закупку,
хранение и распределение этих объектов.

61.

Финансовые (затратные) ресурсы
Финансовые ресурсы представляют собой бюджет проекта,
который включает все затраты на выполнение проекта. Это могут
быть зарплаты, аренда, закупка материалов и другие расходы.
Управление финансовыми ресурсами включает планирование
бюджета, контроль затрат и отчетность.

62.

Информационные ресурсы
Информационные ресурсы включают данные, знания и
информацию, необходимую для выполнения проекта. Это могут
быть технические документы, инструкции, базы данных и другие
информационные материалы.
Управление информационными ресурсами включает сбор,
хранение, обработку и распространение информации.

63.

Временные ресурсы
Временные ресурсы — это время, необходимое для выполнения
задач проекта.
Управление временными ресурсами включает планирование
графика, контроль сроков и управление задержками.

64.

Временные ресурсы
Временные ресурсы — это время, необходимое для выполнения
задач проекта.
Управление временными ресурсами включает планирование
графика, контроль сроков и управление задержками.

65.

Бюджет и финансирование
проекта

66.

Бюджет проекта – это план, выраженный
в
количественных
показателях
и
отражающий затраты, необходимые для
достижения поставленной цели.
Бюджет проекта — это общая стоимость
задач,
мероприятий
и
расходных
материалов, нужных для выполнения
проекта.
В бюджете представлены оценочные
результаты
откорректированного
календарного
плана
и
стратегии
реализации проекта.

67.

Этапы финансирования проекта
1) Анализ жизнеспособности проекта – позволяет определить,
стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств, и будет
ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек
и получения средней прибыли.
2) Этап планирования реализации проекта охватывает процесс от
момента предварительного изучения его жизнеспособности до
организации финансирования. На этом этапе проводится
оценка всех показателей и рисков по проекту с анализом
возможных путей развития ситуации; прогнозируется влияние
на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные
ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и
т.п.

68.

Этапы финансирования проекта
3) Разработка плана финансирования проекта предусматривает
выбор
реальных
альтернатив
финансирования
проекта,
сформированных в результате проведения переговоров с
инвесторами.
4) Этап организации финансирования.
Выбор источников финансирования проекта зависит от таких
факторов, как масштаб проекта, финансовое состояние
предприятия,
уровень
развития
финансовых
рынков,
макроэкономические показатели, уровень риска проекта и др.
К
внешним
источникам
финансирования
относятся:
финансирование за счет выпуска акций; долгосрочное долговое
финансирование;
правительственная
помощь;
проектное
финансирование; лизинговое финансирование.

69.

Финансирование за счет выпуска акций
Акционерные инвестиции могут быть в форме денежных вкладов,
оборудования, технологий, а также в форме экономического
обоснования проекта или права использования национальных ресурсов,
если акционером является правительственная организация.
Основной объем акционерных инвестиций поступает от участников
проекта в начале его реализации.
Потенциальными покупателями выпускаемых акций могут стать:
заказчики, заинтересованные в продукции, производимой в результате
завершения проекта и ввода в эксплуатацию мощностей; внешние
инвесторы, заинтересованные в окупаемости вложенных средств,
получении налоговых выигрышей или в приросте стоимости основного
капитала на условиях ограниченной аренды или ограниченного участия

70.

Долгосрочное долговое финансирование
Источниками долгосрочного долгового финансирования могут
быть: долгосрочные кредиты у самостоятельных или входящих в
синдикаты банков; «клубные» долгосрочные кредиты в
коммерческих банках; кредиты в государственных учреждениях;
долговые обязательства общественности; частное размещение
долговых обязательств.
Выбор варианта долгосрочного долгового финансирования
основывается на результатах анализа жизнеспособности проекта:
оптимальной структуре финансирования, возможностях проекта
обеспечивать погашение кредитов и выплату процентных ставок.

71.

Дополнительные источники
финансирования
• Государственное финансирование.
• Лизинговое финансирование.
• Проектное финансирование.

72.

Риски проекта

73.

Риск — это событие с долей неопределённости, которое может
сказаться на проекте отрицательно или положительно, привести к
возникновению угроз для проекта или появлению возможностей.
Риски бывают негативными и позитивными.
Цели управления рисками:
● Снизить финансовые потери.
● Не затягивать сроки проекта.
● Оправдывать доверие клиентов.
● Снизить уровень стресса в команде.
● Использовать риски как возможности.

74.

Виды рисков по причинам:
• Внутренние риски проекта зависят от компании,
сотрудников, процессов или оборудования.
• Внешние риски могут возникнуть по причинам, не
зависящим от компании: погода, новые законы,
стихийные бедствия.

75.

Виды рисков по возможным последствиям:
• Временные – влияют на сроки выполнения проекта
• Бюджетные – влияют на бюджет проекта
• Риски объема работ - влияют на трудочасы
команды или отдельных сотрудников
• Риски
взаимодействия
или
зависимости
возникают, когда один этап проекта зависит от
окончания другого

76.

Виды рисков по размеру возможных
потерь:
• Допустимые - если риск перерастёт в проблему, то
потери не превысят размер прибыли
• Критические - могут привести к потере выручки
или вложенных в проект денег
• Катастрофические
могут
привести
к
последствиям, которые обанкротят компанию,
будут угрожать жизни и здоровью людей, влиять
на экологию

77.

Оценка рисков проекта
Анализ рисков проекта происходит по двум направлениям:
качественному и количественному.
В качественном анализе рисков описывают:
• что может произойти;
• когда;
• что это повлечёт за собой;
• какова вероятность такого риска.
Количественный анализ определяет, сколько денег или
времени компания потеряет, если риск наступит. Этот анализ
проводят после качественного и учитывают риски с высокой
вероятностью и значительными последствиями.

78.

Методы качественного анализа риска
проекта
• Метод экспертных оценок. Основан на мнении людей с
опытом в данном проекте. Такой анализ можно
провести в формате мозгового штурма или используя
метод Дельфи, суть которого в опросе группы
независимых экспертов.
• SWOT-анализ. Это анализ сильных сторон (англ.
strengths),
слабых
сторон
(англ.
weaknesses),
возможностей (англ. opportunities) и угроз (англ.
threats).
• Спираль рисков. Спираль показывает ранжирование
рисков в зависимости от степени их вероятности и
влияния на проект. Чем больше цифры, тем выше риск.

79.

Методы качественного анализа риска
проекта

80.

Качественный и количественный анализы
помогут разделить риски на три группы:
1. Риски с высокой степенью вероятности и влияния.
От них нужно защититься в первую очередь.
2. Риски с высокой вероятностью и низким влиянием
или с низкой вероятностью, но высоким влиянием.
Достаточно держать под контролем.
3. Риски с низкой вероятностью и низким влиянием.
Учитывать, но не тратить время и силы на
предотвращение.

81.

Методы управления негативными рисками
проекта
1. Уклонение — способ избежать риска, изменив ход
реализации проекта.
2. Принятие подходит, если риск не влечёт за собой тяжёлых
последствий, но имеет высокую или среднюю вероятность.
Риск учитывают, но ничего не предпринимают для снижения
или устранения. Метод принятия используют, когда:
3. Снижение — это метод управления рисками,
направленный на уменьшение их вероятности или
негативных последствий.
4. Передача рисков подразумевает, что их негативные
последствия берёт на себя третья сторона.

82.

Методы управления позитивными рисками
проекта
1. Использование позитивных рисков — это поиск
возможностей улучшения показателей проекта.
2. Совместное использование — это объединение
компаний, предприятий, создание партнёрств,
чтобы они могли вместе реагировать на позитивные
риски.
3. Усиление - повышает вероятность, что
позитивный риск возникнет, и увеличивает его
положительное влияние на проект.

83.

Этапы управления рисками
1. Выявление рисков проекта
2. Оценка рисков реализации проекта
3. Составление плана управления рисками
проекта.
4. Реагирование на риски согласно плану.
5. Мониторинг рисков.
6. Описание возникших рисков.

84.

План по управлению рисками
План по управлению рисками — это документ,
который описывает возможные риски, их
последствия и способы их уменьшить.
План составляют после оценки всех рисков, когда
уже определена вероятность и последствия для
каждого из них.
В карте риска обязательно должны быть:
Ответственный, Стратегия, Воздействие на риск,
Стоимость воздействия, Документы, Вероятность и
последствия, Оценка риска

85.

Документальное
сопровождение проекта

86.

Устав проекта
Устав проекта - это инструмент, который формально
авторизует проект и является звеном, соединяющим
предстоящий
проект
с
текущей
работой
организации. Данный документ обычно отражает
ситуацию со стороны организации-заказчика,
выпускается
руководителем,
внешним
по
отношению к проекту, и назначает менеджера
проекта,
наделяя
его
полномочиями
на
использование в проекте ресурсов организации.

87.

Техническое задание
Техническое задание (тз) на создание информационной системы (ис) — это
документ, который представляет собой детальное описание всех
функциональных, технических и проектных аспектов системы.
Структура тз обычно может включать следующие разделы:
1.
Введение.
2.
Общее описание системы.
3.
Требования к функционалу.
4.
Требования к интерфейсам.
5.
Требования к надёжности и масштабируемости.
6.
Требования к безопасности.
7.
Требования к производительности.
8.
Требования к тестированию и качеству.
9.
Требования к документированию.

88.

Паспорт проекта
Паспорт (устав) проекта - основополагающий документ проекта. Разработка паспорта проекта
- процесс, который относится к группе процессов инициации проекта. В разработке
первоначального содержания и паспорта проекта важную роль играет инвестор проекта.
В паспорте проекта документируются первоначальные требования к проекту,
удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.
Паспорт проекта готовит куратор проекта совместно с инициатором, руководителем и при
необходимости представителем заказчика проекта.
Для разработки паспорта проекта используется метод экспертной оценки.
Метод экспертной оценки широко применяется в менеджменте и представляет собой оценку
чего-либо (проблемы, документа, ситуации, объекта и т.д.) группой экспертов.
Цель метода экспертной оценки - получить мнение нескольких специалистов сразу и
выработать решение на основе их мнения. Мнение группы считается менее субъективным и
более точным, чем мнение одно человека.
Эксперт - человек, обладающий специальными знаниями, навыками, опытом. В качестве
экспертов могут выступать ключевые сотрудники организации, представляющие разные
функциональные области, приглашенные эксперты, в качестве которых могут выступать
консультанты, общественные и частные организации и т.д.

89.

План управления проектом
Процесс разработки плана управления проектом - процесс
документации действий, необходимых для определения,
подготовки,
интеграции
и
координации
всех
вспомогательных планов.
План управления проектом рекомендуется разделять на 3
блока по характеру содержащейся в них информации.
1.
Вспомогательные планы управления проектом, в число
которых входят:
2.
Базовая линия проекта, состоящая из:
3.
Результаты
анализа,
проведенного
проектной
командой в отношении содержания, объема и сроков
проекта.

90.

План рисков проекта
План рисков проекта — это документ, который
описывает возможные риски, их последствия и
способы их уменьшить.
План составляют после оценки всех рисков, когда
уже определена вероятность и последствия для
каждого из них. В плане должна быть прописана
последовательность действий команды — все
участники должны точно знать, как реагировать на
тот или иной риск.

91.

Бюджет проекта
Бюджет проекта — это план, выраженный в
количественных показателях и отражающий
затраты,
необходимые
для
достижения
поставленной цели. В бюджете представлены
оценочные результаты календарного плана и
стратегии реализации проекта.
Бюджетирование проекта – процесс формирования
проектного бюджета.

92.

Календарный план проекта
Календарный план проекта — это максимально
подробный и полный список всех работ, которые
должны быть сделаны по конкретному проекту, с
четким обозначением сроков каждого этапа и, в
отдельных случаях, даже каждой задачи внутри
одного этапа

93.

Матрица ответственности, Реестр
участников, Реестр навыков
Матрица ответственности — это инструмент управления
проектами, который позволяет определить роли и распределить
обязанности
участников
проекта,
а
также
установить
коммуникационные каналы между ними. Это таблица, в которой
перечислены основные задачи или результаты проекта, а также
участники проекта, которые несут ответственность за их
выполнение.
Реестр участников проекта — это список людей, групп, отделов,
организаций или стейкхолдеров, которые участвуют в проекте или
влияют на него.
Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков
для определённого класса команды исполнителей проекта. Он
создаётся с целью определения списка навыков необходимых
членов команды проекта.