Проектное управление

1. Проектное управление

2.

Основными целями деятельности
Корпорации МСП являются:
- оказание поддержки субъектам МСП и организациям, образующим
инфраструктуру поддержки субъектов МСП;
- привлечение денежных средств российских, иностранных и
международных организаций в целях поддержки субъектов МСП;
- организация информационного, маркетингового, финансового и
юридического сопровождения инвестиционных проектов, реализуемых
субъектами МСП;
- обеспечение информационного взаимодействия с органами
государственной власти, органами местного самоуправления,
организациями в целях оказания поддержки субъектам МСП;
- подготовка предложений о совершенствовании мер поддержки
субъектов МСП.
Акционерами Корпорации МСП являются Российская Федерация в лице
Федерального агентства по управлению госимуществом и госкорпорация
«Банк развития и внешнеэкономической деятельности
(Внешэкономбанк)»

3. Цель: получить навыки управления проектами

По завершении тренинга участники
смогут:
• определить основные этапы запуска
нового проекта;
• сформировать команду нового проекта;
• определить ключевые показатели
управления проектом;
• сформировать план запуска нового
проекта.

4. Знакомство

ФИО
сфера деятельности, должность
с какой целью пришли на тренинг
опыт проектной деятельности
хобби
интересные факты из жизни
……
и все что можно рассказать за 2 минуты

5. Правила работы в группе

• Приходить вовремя после перерывов.
• Отключить мобильный телефон.
• Правило активности.
• «Здесь и сейчас».
• «1 микрофон».
• «Я-высказывания».
• Принцип доброжелательности.
• Ценим время друг друга.
• Другое?

6. Ваши ожидания? Что вы хотите получить в результате участия в тренинге?

• знания о проектной деятельности;
• знания о методологиях управления проектами;
• решение практических задач и конкретных
проблем;
• специальные знания по технологиям
управления проектами;
• системный подход к управлению проектами в
организации;
• другое?

7.

Самые дорогостоящие проекты в мире
Орбитальный корабль многоразового
использования
На обеспечение всей программы СпейсШаттл было потрачено 196 миллиардов
долларов.
Международная космическая
станция
МКС – один из лидеров по
стоимости среди всех космический
проектов. Цена создания и
эксплуатации МКС уже превышает
160 млрд долларов.
Истребитель F-22 Raptor
Проект F-22 Raptor, истребителя 5-го
поколения – 78 млрд долларов.

8.

Кашаган – крупнейшее нефтегазовое
месторождение, открытое за последние
40 лет. Находится на глубине 5500
метров в северной части Каспийского
моря. Нефть поднимается на
поверхность через сложную серию труб
и доставляется на берег по
нефтепроводу и танкером. Участвующие
в проекте Кашаган компании строят ряд
искусственных островов в районе
месторождения.
Местонахождения: Кашаган, Казахстан
Самое большое место развлечений на Земле
Дубайленд будет в 2 раза больше центра отдыха
Уолта Диснея во Флориде (США) и станет самым
большим местом развлечений на Земле.
Дубайленд будет состоять из 45 основных и 200
дополнительных проектов-аттракционов.
Ожидается, что ежедневно Дубайленд будут
посещать 200000 посетителей.

9. Основные понятия

Проект – это
целенаправленное ограниченное во времени мероприятие,
направленное на создание продукта или услуги.
комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для
достижения, в течение заданного периода времени и при
установленном бюджете, поставленных задач с четко
определенными целями.
ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству
результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и
специфической организацией.

10. Признаки проекта

Наличие конкретного заказчика
Цель, ограниченная во времени
Наличие бюджета
Ограниченность ресурсов (время, финансы, оборудование, люди)
Новизна и неповторимость
Комплексность
Специфическая организация
Множественность и сложность задач
Разграниченность

11. Различие проектов и операций

Проекты
Операции
Собственные уставы,
оргструктуры и цели
Почти неизменные уставы,
оргструктуры и цели
Катализаторы изменений
Поддерживают
неизменность
Новые продукты и услуги
Стандартные продукты и
услуги
Разнотипные команды
Однотипные команды
Имеют дату начала и конца Непрерывные

12. Основные понятия

Программа – это
группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий,
объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Портфель – это
совокупность необязательно взаимосвязанных проектов и/или
программ и других работ, сгруппированных вместе для удобства
достижения стратегических целей бизнеса или организации и для
эффективного управления ограниченными ресурсами.

13. Основные понятия

Управление проектом – это
использование знаний, навыков, методов, средств и технологий
при выполнении проекта с целью достижения или превышения
ожиданий участников проекта.
профессиональная, творческая деятельность, ориентированная
на получение эффективных результатов путем успешного
осуществления проектов как целенаправленных изменений.

14. Отличие между руководством отделом и руководством проектом

Руководство отделом
Руководство проектом
Повторяющийся процесс и
продукция
Новый процесс или продукция
Несколько целей
Воспроизводящийся процесс
Однородность персонала
Относительная определенность
результатов, затрат, сроков
Входит в административную
структуру
Применяются стандартные правила
Риски минимальны
Одна цель
Однократный процесс
Разнородность персонала
Относительная неопределенность
результата, затрат, сроков
Не входит в административную
структуру
Отвергаются стандартные правила
Всегда есть доля риска

15. Концепция профессионального управления проектами

• Определять цели, результаты, состав работ и требования к проекту.
• Распределять ответственность и ресурсы.
• Планировать работы с учетом возможных рисков.
• Постоянно контролировать ход выполнения работ и затрат ресурсов.
• Своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения
для достижения целей проекта в рамках установленного времени,
бюджета и качества.
• Ориентироваться на применение современных информационных и
телекоммуникационный технологий.

16. Что дает профессиональное управление проектами?

• Позволяет сэкономить до 30% времени и до 20% средств за счет
сокращения потерь
• Обеспечить соответствие проекта стратегии развития организации
• Эффективно управлять инвестициями и инновациями
• Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков,
бюджета и качества
• Снизить риски неуспеха проектов
• Эффективно распределять ответственность и обязанности между
участниками проекта
• Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их
руководителей и других заинтересованных сторон

17. От чего зависит успех проектного управления?

18. Критерии успешности проекта

Достижение целей проекта в запланированное время и в рамках
запланированных ресурсов.
Критерии успешности управления проектом - показатели эффективности
управления проектом:
Соблюдение ограничений по срокам осуществления и стоимости
проекта;
Своевременность поставок;
Качество коммуникаций;
Время реагирования на возникающие риски и проблемы;
и т.д.

19. Возможные шаги:

1. Определите заинтересованные стороны проекта, их цели, требования и
ожидания.
2. Сформируйте критерии успеха проекта, соответствующие показатели и методы
их оценки.
3. Проанализируйте содержание проекта, разработайте концепцию управления
проектом, основанную на требованиях по проекту.
4. Сформируйте критерии успешности управления проектом, соответствующие
показатели и методы их оценки.
5. Обсудите предложения с заинтересованными сторонами, сформируйте сводный
план управления проектом, включающий описание показателей, а также
методов, техник и инструментов их мониторинга.
6. Осуществляйте реализацию и контроль планов по управлению проектом,
изменений, мониторинг показателей, формирование отчетов по проекту.
7. Собирайте информацию о достигнутых результатах, интерпретируйте ее,
сообщайте о достигнутых результатах заинтересованным сторонам.
8. Оцените успехи и неудачи в управлении проектом, проанализируйте и
задокументируйте полученные уроки, используйте их на будущих проектах.

20. Жизненный цикл и фазы проекта

Жизненный цикл проекта – полный набор последовательных фаз
проекта, название и число которых определяется исходя из технологии
производства работ и потребностей контроля со стороны организации
или организаций, вовлеченных в проект.
Фаза проекта – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе
завершения которых достигается один из основных результатов
проекта.

21. Жизненный цикл и фазы проекта

Схема жизненного цикла проекта
Разработка
проекта
Проектный анализ
Предпроектный
анализ
Требования к
проекту,
потребность
Определение
проекта
(концепция)
Исследования и
научнотехнические
разработки
Анализ опыта, состояния, определение
направлений развития
Сопровождение, поддержка, обслуживание
и ремонты
Эксплуатация Завершение
проекта
Торги, контракты
Реализация
проекта
Детальное проектирование
Строительство, пуск, наладка
Опытная эксплуатация, выход
на проектную мощность

22.

Стадии процесса управления проектом, фазы ЖЦ проекта и
функциональные области проекта
Концепция
Разработка
Реализация
Завершение
определение целей, задач
определение потребностей
Инициация
определение состава и объема работ
определение потребности в ресурсах
Планирование
Организация исполнения и контроль
распределение ролей, обязанностей
ввод в действие системы управления и контроля
Анализ и регулирование
анализ отклонений и выявление причин
сбор,анализ и обработка запросов на изменения
Безопасность
подтверждение соответствия продукта
требованиям к нему
формирование заключительного отчета
Изменения
Закупки и контракты
Коммуникации
Персонал
Качество
Риски
Стоимость
Время
Закрытие
Предметная область
По результатам каждой стадии ЖЦ проекта
формируется результат

23. Функциональные области проекта

Управление предметной областью проекта
Управление проектом по временным параметрам
Управление стоимостью и финансированием проекта
Управление качеством в проекте
Управление рисками и возможностями в проекте
Управление человеческими ресурсами в проекте
Управление коммуникациями в проекте
Управление закупками и контрактами в проекте
Управление изменениями в проекте
Управление безопасностью в проекте

24.

Окружение проекта и деловая активность организации
Окружение проекта
внешнее
окружение
предприятия
Политика
Экономика
Общество
Законы и право
Наука и техника
Культура
Природа
Экология
Инфраструктура
внутреннее
предприятие
Руководство
Сфера финансов
Сфера сбыта сфера
изготовления
Сфера обеспечения
Сфера
инфраструктуры
Другие сферы и
отделы
проект
Стиль руководства
Организация
Участники
Команда
Коммуникации
Информационное и
др. обеспечение
Экономические и
социальные условия
Прочие факторы

25. Заинтересованные стороны и участники проекта

Стейкхолдеры – физические лица (группы лиц), юридические лица (компании и их
объединения), а также органы власти всех уровней и/или их унитарные
предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо
находящиеся под воздействием проекта.
Органы
власти
Другие
заинтересованные
стороны
Конкуренты
Инициатор
проекта
Заказчик
(владелец)
проект
Команда
проекта
Руководитель
проекта
Подрядчики
Инвесторы
Покупатели
Поставщики

26.

Взаимодействие с
заинтересованными сторонами
определите заинтересованные стороны (ЗС) и их реакцию на
проект
выявите возможное несовпадение результатов проекта с
интересами ЗС
выясните кому и в каком виде нужна информация
запланируйте действия по установлению контактов со всеми
ЗС
объясняйте ЗС цели, ожидаемые результаты и ваши действия
по их достижению
проводите открытые презентации проекта
не скрывайте проблемы, сообщайте об успехах проекта
работайте с командой проекта
проводите обучение ЗС
будьте лидером перемен

27.

Проектный офис – организация инфраструктуры (включая помещение,
системы компьютерных, коммуникационных и информационных
технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать
функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность
информации.
Постоянная (родительская) организация – предприятие или
организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он
осуществляется.
Рассматривает проект с точки зрения своего стратегического развития
и осуществляет роль заказчика и/или владельца проекта. Именно она:
•определяет требования к проекту и условия его выполнения
•обеспечивает финансирование проекта
•извлекает выгоду из результата проекта

28.

Стр. 4-5

29.

30.

Инициация
Назначение инициации проекта:
признание необходимости реализации проекта
определение цели и границ проекта (конечных результатов)
определение ожиданий заказчика, руководства и других участников
определение примерного объема работ проекта и потребностей в
финансах, ресурсах
назначение руководителя проекта, определение организационной
структуры
формирование и утверждение устава проекта

31.

Стр. 6

32.

При отборе новых идей важно удостовериться, что:
существует сегмент рынка, достаточно большой для того, чтобы
приносить прибыль
с технической точки зрения предприятие сможет создать данный
продукт (услугу)
затраты на производство продукта (оказание услуги) можно
прогнозировать с достаточной точностью
у компании есть система ведения дела и все остальное, что
необходимо для работы на рынке
у компании есть нечто, что имеет решающее значение к конкурентной
борьбе
продукция (услуга) принесет компании прибыль
11:35

33.

Стр. 7

34.

35.

36.

37.

38.

39.

Карточка проекта
Общая информация о проекте
Название проекта
Уровень сложности и
тип проекта
Показатель
Ожидаемые сроки
реализации проекта
Стоимость проекта
Описание проекта
Описание проекта
Назначение и
обоснование проекта
Цель и критерии
успеха проекта
Основные этапы,
задачи и целевые
результаты
Возможные риски
проекта
Цель
Задачи
Показатели достижения цели
Целевые
результаты
Контрольные вехи

40. Организационная структура проекта

Заказчик проекта
ФИО
Куратор проекта
ФИО
Руководитель проекта
ФИО
Член команды
ФИО
Член команды
ФИО
Заинтересованная
сторона (ФИО)
Заинтересованная
сторона (ФИО)
Член команды
ФИО
Член команды
ФИО
Заинтересованная
сторона (ФИО)
Заинтересованная
сторона (ФИО)

41.

Основные документы проекта
Устав проекта
Приказ о начале проекта и формировании проекта
План управления проектом
Иерархическая структура работ WBS
Матрица ответственности
Список Вех проекта
Потребности в ресурсах
План реализации проекта
План управления рисками
Запрос на изменения проекта
Служебная записка о завершении проекта
Итоговый отчет по проекту
Приказ о закрытии проекта
Реестр проектов

42.

Команда проекта
Команда проекта — временная организационная структура,
возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на
период его осуществления с целью эффективного
достижения его целей.
Команда управления проектом – ядро команды проекта,
ключевые специалисты, которые непосредственно
вовлечены в задачи управления проектом.
14:00

43.

Команда проекта
Заказчик проекта – лицо или организация, которые будут использовать
продукт и результаты проекта.
Может быть как внешней по отношению к исполнителю организацией,
так и внутренним подразделением самой компании-исполнителя.
Функции Заказчика проекта:
определение и утверждение целей и результатов проекта;
определение требований к продукту проекта;
согласование лимитов финансирования проекта, ограничений,
предположений и допущений;
приемка продукта и результатов проекта;
использование выгод и результатов проекта

44.

Команда проекта
Куратор проекта – лицо, которое курирует проект со стороны заказчика,
обеспечивает общий контроль, административную и ресурсную
поддержку проекта, разделяет ответственность за успех проекта.
Функции Куратора проекта:
укрупненное руководство и мониторинг проекта;
представление интересов проекта;
поддержка коммуникаций руководителя проекта и заказчика;
поддержка руководителя проекта в спорных и конфликтных ситуациях,
помощь в разрешении проблем;
согласование проектных документов: става, плана, бюджета и пр.
участие в приемке результатов проекта.

45.

Команда проекта
Руководитель проекта – лицо, которому заказчик или инвестор
делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта и
ответственность за достижение целей проекта.
Функции Куратора проекта:
укрупненное руководство и мониторинг проекта;
представление интересов проекта;
поддержка коммуникаций руководителя проекта и заказчика;
поддержка руководителя проекта в спорных и конфликтных ситуациях,
помощь в разрешении проблем;
согласование проектных документов: става, плана, бюджета и пр.
участие в приемке результатов проекта.

46.

Формирование команды
Формирование команды – организованное усилие по улучшению
командной эффективности.
Включает в себя:
определение и разъяснение целей проекта (политики компании)
улучшение межличностных коммуникаций
делегирование полномочий
наставничество
улучшение взаимодействия между членами команды
улучшение внешних отношений (клиенты, поставщики)
совершенствование продуктов, услуг
и др.

47.

Роли в команде
Председатель
Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения
Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный,
решительный, спокойный, стабильный
Формирователь-навигатор
Функции: лидер, формирует усилия команды через установление
целей и приоритетов
Свойства: четкий фокус на цели, динамичный, решительный,
напористый, доминирующий экстраверт
Генератор идей
Функции: источник идей
Свойства: умен, богатое воображение, креативность,
нестандартная личность, нуждается в мотивированном
окружении, которое будет воспринимать его идеи

48.

Роли в команде
Оценщик идей (критик, аналитик)
Функции: анализ и логические выводы, контроль
Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность,
возвращает к реальности, рассудительный, волевой, нуждается в
постоянном притоке информации и новых идей
Организатор работы
Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их
выполнения
Свойства: организатор, практичный, волевой, решительный тип личности,
нуждается в предложениях и идеях группы
Организатор группы (дипломат)
Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает
потребности, проблемы членов группы
Свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта,
коммуникабельность, эмоциональная отзывчивость, нуждается в
постоянном контакте со всеми членами группы

49.

Роли в команде
Исследователь ресурсов
Функции: связующее звено с внешней средой, подхватывает идеи
других и развивает их. Очень легко распознает, что есть в наличии
и что еще можно сделать, готов найти возможности во всем
новом. Идеален для установки внешних контактов и проведения
последующих переговоров
Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный,
привлекательный, «напористый экстраверт», нуждается в свободе
действий
Завершитель
Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца
Свойства: профессиональная педантичность, обязательность,
ответственность, нуждается в групповой ответственности,
обязательности.

50.

Разрушительные командные роли
руководитель паники
саботажник ( сознательно неисполняющий, или небрежно
исполняющий свои обязанности)
настаивающий на особом отношении
«сибарит» (праздный, избалованный)
«паразит» (живущий за счет других)
«несчастный», «неоцененный по заслугам»
«пожиратель времени»

51.

52.

Типы команд проекта
Комбинат
подчиненность
определенность действия
групповые ценности
иерархичность
Компания
доверие к руководству
подвижность структуры
личностные интересы
креативность
Кружок
строгое распределение
обязанностей
стандарты проекта
соблюдение интересов всех
участников
Команда
демократия
целеориентированность
сбалансированность ценностей

53.

Коммуникации в команде
наделение исчерпывающей информацией
наделение достаточными полномочиями
очерченная граница ответственности
периодический контроль за ходом выполнения задания
баланс полномочий и ответственности
четкость задания, ясность цели, временных рамок, требований к
качеству
учет соответствия навыков члена команды уровню задания

54.

Совещания в команде
Совещания призваны:
способствовать обмену идеями и информацией в целях повышения
эффективности деятельности
поощрять совместную работу членов команды по достижению общих
целей
помогать выявлять проблемы или возможности, анализировать
причины и находить решения
обеспечивать членов команды информацией, касающейся
деятельности команды в целом
укреплять внутриколлективные связи посредством процесса
межгрупповой коммуникации
Совещания НЕ служат для:
высказывания жалоб или демонстрации власти
общения на неформальном уровне
обвинений, нападок или критики отдельных лиц
обсуждения посторонних вопросов или личных проблем

55.

Пилотный запуск проекта
Пилотный проект – проект, осуществляемый с целью оценки
целесообразности, требуемого времени, затрат, наличия или отсутствия
побочных явлений и оценки размера эффекта (статистической
изменчивости).
Пилотный проект – предтеча и миниатюра большого проекта,
используемый исключительно как средство оценки перспектив проекта.
К практике пилотного проекта часто прибегают до старта
полномасштабного проекта, рассчитанного на длительную перспективу и
предполагающего большие инвестиционные затраты.
Цель пилотного проекта – минимизация рисков, сокращение времени и
затрат на разработку и запуск масштабного проекта.
Для получения максимальной отдачи от пилотного проекта необходимо
выполнять его в реальной среде и относиться к нему как к полноценному
реальному проекту.

56.

Пилотный запуск проекта
Выполнение пилотного проекта может потребовать выделения
незапланированных ресурсов, вовлечения ключевых сотрудников и
коррекции планов и бюджета. Кроме того, пилотные проекты требуют
особого внимания, поскольку сама цель пилотного проекта подготовиться к применению новых процессов и новых инструментов в
реальных проектах.
В выполнении пилотного проекта должны быть задействованы
сотрудники, обладающие следующими характеристиками:
к ним прислушивается коллектив
они могут выступать в роли кураторов
их считают экспертами в определенной области

57.

Стр. 14

58.

Планирование проекта
Основные процессы
Планирование
предметной
области
Определение
предметной
области
Определение
последователь
ности работ
Определение
состава работ
Разработка
расписания
Оценка
продолжительн
ости работ
Планирование
ресурсов
Разработка
бюджета
Оценка
стоимости
Разработка
плана проекта
Планирование
управления
рисками
Вспомогательные процессы
Планирование
качества
Организацион.
планирование
Назначение
персонала
Планирование
коммуникаций
Определение
рисков
Качеств.
оценка рисков
Количеств
оценка рисков
Разработка
методов
реагирования
Планирование
поставок
Планирование
предложений

59.

60.

Процессы контроля и регулирования
Предоставление отчетности о выполнении
Вспомогательные процессы
Контроль
изменения
предметной
области
Контроль
расписания
Контроль
затрат
Контроль
качества
Мониторинг и
контроль
рисков
Контроль
прочих
параметров

61.

Основные причины неудач при
запуске проектов
• неполные маркетинговые исследования
• переоценка размера рыночного сегмента
• неадекватное представление об ожиданиях и потребностях
потребителей
• технические проблемы
• неудачный выбор момента для запуска продукта
• нехватка у предпринимателя уникальной компетенции
(навыков, знаний и т.д.) для разработки продукта.

62.

Типичные ошибки при запуске
новых проектов
Ошибки
Рассмотрение
недостаточного
количества идей
Недостаточно
тщательный
отбор идей
Практические указания
Увеличьте количество и качество ваших идей. Стимулируйте
творческий процесс. Попробуйте собрать больше
информации от потребителя, конкурентов и поставщиков. Не
пытайтесь начать разработку скучной идеи товаразаменителя только потому, что у вас нет лучших идей.
Изучайте и анализируйте все идеи до начала разработки,
повторяйте эти процедуры периодически в ходе работ.
Разработайте формальные критерии проверки идей:
- может ли продукт быть выпущен на рынок в течение ___
лет?
- обладает ли он достаточным потенциалом для годового
роста ___%?
- обеспечит ли он, как минимум, доходность инвестиций
___%?
- станет ли он лидером на рынке?

63.

Типичные ошибки при запуске
новых проектов
Предъявление
невыполнимых
требований к
продукту
(услуге)
Опережение
рынка
Запоздалый
выход на
рынок
Убедитесь, что вы оценили все характеристики нового
продукта с большой тщательностью. Соответствует ли он
требованиям со стороны потребителей или вам необходимо
скорректировать эти требования?
Многие проекты терпят неудачу потому, что они опережают
свое время. Убедитесь, что для предотвращения в жизнь вашей
новой продукции выбран подходящий как временной, так и
ситуационный период.
Проекты по запуску товаров-заменителей имеют невысокие
шансы на успех. Если вы запускаете такой продукт, то
необходимо иметь уникальное преимущество, которое
отличает ваш продукт в лучшую сторону, по крайней мере, на
данном сегменте рынка.

64.

Типичные ошибки при запуске
новых проектов
Разработка слишком
большого
количества новых
проектов
одновременно
Наличие проектовлюбимчиков
Не начинайте работать сразу с несколькими идеями.
Выведение нового продукта на рынок требует всего
вашего внимания и ресурсов. Не делите эти ресурсы на
части.
Не до конца
продуманные
программы
маркетинга
Сделайте предположения по поводу того, как рынок
отреагирует на ваш продукт, и какие замечания и
возражения на его счет могут возникнуть у потребителей.
Убедитесь, что вы серьезно подошли к рассмотрению этих
вопросов и знаете, как справиться с любыми возможными
жалобами и возражениями.
Все, на кого может повлиять ваш продукт, являются
заинтересованной стороной – ваша компания, ее
инвесторы, потребители, государство. Задумайтесь о том,
как ваш продукт будет восприниматься всеми
заинтересованными сторонами.
Неспособность или
нежелание думать
обо всех
заинтересованных
сторонах
Предъявляйте ко всем проектам одинаково высокие
требования.

65.

66.

67.

Закрытие проекта
Закрытие проекта – завершение всех работ по проекту, закрытие
проекта, включая решение всех спорных вопросов.
Включает в себя:
Формальную приемку результатов
Передачу продукта проекта заказчику
Получение обратной связи по продукту проекта от заказчика
Закрытие договоров и контрактов
Финальные финансовые операции
Подготовку сводного отчета по проекту
Архивацию документации по проекту
Решение по команде проекта
Формирование реестра заинтересованных сторон
Извлеченные уроки для будущих проектов

68.

Стандарты управления проектами
ISO 21500
ГОСТ Р 54869-2011
ГОСТ Р 54871-2011
ГОСТ Р 54870-2011
APM BoK
проекты
PMBOK
P2M
IPMA Competence
OPM3
ANCPM
персонал
организации
PRINCE2
PMI PM CDF
SAQA
NVQ UK
IPMA Delta

69.

Стандарты управления проектами
Уровни стандартизации
Международные
Национальные
Корпоративные
Отраслевые
Место стандартов
Сертификация
В соответствии
со стандартами
Обучение/тренинги
На базе стандартов
Стандарты
Свод знаний
Исследования
На основе теории
и практики
Структура знаний
Теория и практика

70.

Внедрение проектного управления
Внедрение проектного управления – использование методов и
средств проектного менеджмента в деятельности организации с
целью повышения эффективности осуществления ее проектноориентированной деятельности.
Корпоративная система управления проектами – комплекс
организационных, методических, технических, программных и
информационных средств, направленных на поддержку и
повышение эффективности процессов планирования и управления
проектами в организации.
КСУП
Обученный
персонал
Методология
(нормативная
документация)
Информационная
система

71.

Методы управления проектами
1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование
регулируемых (адаптивных) рамок проектов
2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта
3. AGILE – гибкая методология проектного управления
4. Проектное управление с использованием критической цепи
5. Critical Path Method сокращенно CPM – Довольно распространенный
метод критического пути
6. Моделирование событий.
7. Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP)
8. Канбан/ KANBAN9.

72.

Методы управления проектами
9. LEAN или бережливое производство
10. Бережливое производство и 6 Сигм
11. PRINCE (проекты в контролируемой среде)
12. PRISM (проекты со встроенными
устойчивыми/жизнеспособными методами)
13. PBPM Процессно-ориентированное управление проектами
14. SCRUM
15. SIX SIGMA
16. Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель)

73.

Спасибо за внимание!