ПР-4_18 и 25 10.2024

1.

18/10/ и задание на 25/102024
Экономика и управление в
промышленности на основе
инновационных подходов к
управлению
конкурентоспособностью
кафедра экономики
Головина Лидия Алексеевна
кандидат экономических наук, доцент E-mail:
[email protected]
Москва 2024
Москва, 2020

2.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И
УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
СТРАТЕГИЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1. Понятие конкурентного преимущества:
классификации и источники, причины утраты
конкурентных преимуществ
2. Конкурентные стратегии рыночного
поведения и соответствующие им виды
предприятий: сущность и классификация
3.Этапы разработки и реализации
конкурентной стратегии
4. Способы реализации конкурентной
стратегии
5. Практический контекст оценки
конкурентного преимущества на примере
отдельных организаций ядерной энергетики
2

3.

Конкурентоспособность
– способность
опережать других, используя свои преимущества
в достижении поставленных целей и результат,
фиксирующий
наличие
конкурентных
преимуществ, без которых она невозможна
Конкурентное преимущество – это система,
обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью,
дающей ей превосходство над конкурентами в
экономической, технической и организационной
сферах деятельности, возможность более эффективно
распоряжаться имеющимися ресурсами
Устойчивое конкурентное преимущество –
это долгосрочная выгода от осуществления
уникальной стратегии, направленной на
создание ценности, которая в то же время не
применяется ни существующими, ни
потенциальными конкурентами и выгоды от
использования которой не могут быть
3
скопированы.

4.

Конкурентные преимущества должны быть:
влиятельными,
т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов;
видимыми,
т.е. различимыми покупателями;
значимыми для потребителя,
т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
устойчивыми,
т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений
среды, невоспроизводимыми конкурентами;
уникальными,
т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других
производителей товара;
прибыльными для предприятия,
т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные
цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать
4
в выбранной сфере деятельности и получать
достаточную прибыль.

5.

Классификация
конкурентных преимуществ
и их источники
I. Экономические преимущества
их источники:
1. Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта,
экономический потенциал, возможность изыскания и
эффективное использование финансовых средств и другие
деловые способности.
2. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка
(благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма
прибыли и др.); растущий спрос (благоприятная динамика
емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей,
демографические изменения и др.).
3. Стимулирующая политика правительства
(инвестиционная, кредитная, налоговая, а также
5
представляемые льготы и привилегии)

6.

II. Структурные преимущества
их источники:
Интеграция бизнеса:
регрессивная (стремление получить во владение
или поставить под жесткий контроль поставщиков):
прогрессивная (внедрение в систему
распределения продукции);
горизонтальная (объединение или усиление
взаимодействия предприятий, выпускающих
однородную продукцию)
III. Научно-технические и
технологические преимущества
их источники:
Высокий уровень развития прикладной науки и
техники в отрасли.
Особенности технологии производства продукции.
Технические параметры продукции.
Технические характеристики используемого
оборудования
6

7.

IV. Информационные преимущества
их источники:
Наличие банка данных о:
рынке;
продавцах;
покупателях;
конкурентах;
нормативно-правовых актах органов власти;
инфраструктуре рынка
V. Географические преимущества
их источники:
Выгодное географическое расположение
предприятия.
Возможность экономического преодоления
географических барьеров входа на рынок
VI. Нематериальные преимущества
их источники:
Репутационные активы:
название компании,
ее торговые марки,
отношения с потребителями, поставщиками,
государством и обществом
7

8.

VII. Неправовые преимущества
их источники:
Недобросовестная конкуренция.
Недобросовестное выполнение федеральными и
региональными органами власти своих обязанностей,
бюрократизм.
Неоправданная волокита с рассмотрением
судебных дел.
Коррупция.
Неформальные отношения органов власти и
руководителей предприятий и др.
VIII. Инфраструктурные преимущества
их источники:
Состояние и развитие средств коммуникации (связи,
транспорта).
Открытость и организованность рынков труда,
капитала, технологий, инвестиционных товаров в
регионах России.
Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой
торговли и др.).
Развитие служб по оказанию деловых услуг
(консалтинговых, информационных, лизинговых и др.).
Развитие межфирменной кооперации
8

9.

Основные причины утраты конкурентных
преимуществ:
Ухудшение факторных условий
(увеличение издержек производства, снижение образовательного
и квалификационного уровня кадров и др.).
Снижение инвестиционной привлекательности и
инновационного потенциала
(вследствие откладывания организационных изменений из-за
нежелания сокращать текущие доходы и вкладывать средства «в
свое будущее»).
Снижение способности к адаптации
(бюрократизация, использование морально устаревшего
оборудования, длительные сроки создания новой продукции и
др.).
Ослабление конкуренции на рынке
(вследствие усиления монополизма, действий правительства по
введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).
Низкие доходы основных групп населения страны,
9
приводящие к снижению требовательности к качеству
покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

10.

Конкурентные стратегии рыночного
поведения и соответствующие им
виды предприятий
Конкурентные стратегии рыночного поведения –
стратегии, позволяющие занять сильную позицию в
конкурентной борьбе и обеспечивающие наибольшее
конкурентное преимущество, определяют основные
принципы и ориентиры поведения предприятия на
рынке, желательные характеристики состава
потребителей, характер конкурентной борьбы.
Сущностная характеристика конкурентной
стратегии рыночного поведения – формирование
системы взаимодействия предприятия с ее конкурентами
10
на товарном рынке (сегменте), направленная на
достижение целей предприятия.

11.

Типы конкурентного поведения
Креативное
Система действий конкурентов складывается из
мероприятий, направляемых на создание новых
рыночных отношений, обеспечивающих превосходство
над соперниками.
Приспособленческое
Состоит в учете инновационных изменений и в попытках
упреждений действий соперников, связанных с
модернизацией производства. Предприятие копирует в
максимально сжатые сроки достижения своих
конкурентов.
Гарантирующее
основано на стремлении к сохранению и стабилизации
на будущее достигнутых позиций на рынке за счет
повышения качества продукции, привлекающей
потребителей, видоизменения ассортимента,
предложения дополнительных услуг, которые связаны
с гарантийным обслуживанием.
11

12.

Выбор стратегии или их
совокупности диктуется двумя
ключевыми правилами:
Первое – плоскость рыночной ниши предприятий
находится в рамках:
стандартного бизнеса,
специализированного бизнеса.
Второе – масштаб бизнеса расположен в:
глобальном контуре
локальном контуре.
Глобальный бизнес
занимается исключительно
массовым производством,
локальный – всем остальным.
12

13.

Базовые стратегии, разработанные русским ученым
Л. Г. Раменским в 1935 г., включают
ЧЕТЫРЕ типа конкурентных стратегий:
Виоленты – предприятия,
создающие федеральные
брэнды, формируя при этом
потребительские предпочтения и стандарты потребления,
имеющие систему управления,
обеспечивающую решение
указанных задач
Коммутанты - предприятия
осуществляющие средний и
мелкий бизнес и
ориентирующиеся на
удовлетворение
потребностей местного
рынка
Патиенты – предприятия,
специализирующиеся на
выпуске уникальных
новинок. Занимает узкую
рыночную нишу и
обслуживают нестандартных
потребителей
Эксплеренты – предприятия,
специализирующиеся на
создании новых или радикальных преобразований
старых сегментов рынка.
Занимаются продвижением
новшеств на рынок
13

14.

Поле стратегий конкуренции
14

15.

Сравнительная оценка типов конкурентных
стратегий по основным факторам
15

16.

Универсальные стратегии, разработанные
американским ученым М. Портером в 1985 г., включают
ТРИ типа конкурентных стратегий:
конкурентные преимущества могут быть сформированы только в двух
направлениях: снижение издержек и дифференциация продукта
Стратегия лидерства по Стратегия
издержкам
дифференциации
Ее смысл – стремиться стать
производителем с низкими
издержками производства для
выпуска продукции с
наименьшей себестоимостью в
данной отрасли
Еe смысл – стремиться к
дифференциации изделий и
услуг для более полного
удовлетворения нужд и
запросов потребителей, что в
свою очередь предполагает
более высокий уровень цен
Стратегия рыночной ниши
Ее смысл – сфокусировать внимание на основных сегментах
рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного
круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого
качества.
16

17.

Этапы разработки и реализации конкурентной
стратегии
Анализ рынка (изучение внутренних и внешних факторов)
Суть – оценить объем рынка и найти представителей своей
целевой аудитории; сравнительный анализ своего продукта или
условий сотрудничества с тем, что предлагают конкуренты.
Формирование миссии (публичная цель деятельности
предприятия)
Суть –раскрывается философия предприятия, отражаются
конкурентные преимущества и сферы деятельности, технологии
управления и целевая аудитория.
Постановка целей и определение задач
Суть – под целью подразумеваются планируемые результаты за
четко установленный период работы. Задачами называют этапы
продвижения. Главные требования – это достижимость,
измеримость и ясность.
Назначение сотрудников, ответственных за реализацию
стратегии
Суть – возлагается ответственность за успешную реализацию
стратегии на конкретных работников, устанавливают сроки и
контролируют ход процесса.
17

18.

Способы реализации конкурентной стратегии
Шаг № 1. Определение текущего состояния и динамики развития
Чтобы получить правильные данные, надо провести расчеты по следующим
направлениям:
1. Реализация товара: объемы и структура продаж (по группам или
бизнес-направлениям), основные конкуренты, прибыль. Главные вопросы: с
чем связаны колебания продаж? какой товар из предложенного
ассортимента пользовался большим спросом? кто был основным
потребителем и конкурентом? какие события на рынке предшествовали тем
или иным изменениям?
2. Инвестиционный и финансовый рынок: реализованные и
привлеченные средства, ликвидность активов, главные инвесторы и
кредиторы. Главный вопрос: каков финансовый потенциал предприятия?
4. Рынок труда: структура предприятия в разрезе подразделений,
количество штатных единиц, размер зарплаты. Главные вопросы:
достаточно ли компетентны сотрудники компании? как привлекать новых
специалистов?
5.Логистический рынок: динамичность цен и доступность поставок
основных ресурсов и услуг, необходимых для жизнеобеспечения компании.
Главный вопрос: как отражались на работе предприятия ситуации рынка
ключевых провайдеров и поставщиков?
18

19.

Шаг № 2. Соразмерное воссоединение амбиций и возможностей
Данный шаг предназначен для формирования вариантов
стратегического поведения и принятия решения.
Шаг № 3. Пересмотр структуры управления предприятием и
полномочий менеджеров
Данный шаг – это подготовка изменений в структуре руководства
компанией. Он необходим, чтобы при необходимости можно было
безболезненно ввести новые подразделения или должностные единицы.
Допускается следующее корректирование целей:
укрепить блок закупок, чтобы создать пул закупки и работать с
поставщиками напрямую;
укрепить блок продаж, приняв в компанию специалистов, которые
смогут наладить новые дистрибутивные каналы продвижения товаров;
укрепить блок дистрибуции, чтобы обеспечить стабильность
поставок и выйти на сетевой ретейл.
Шаг № 4. Мероприятия для устранения возможных рисков
Нельзя исключать опасность влияния на эффективность
реализации стратегии развития предприятия нежелательных
факторов, которые могут не только притормозить процесс, но и
вообще свести на «нет».
19

20.

Шаг № 5. Корректировка стратегии
Стратегия развития предприятия нуждается в пересмотре из-за
неизбежных изменений некоторых условий:
Спустя год вносятся плановые коррективы.
При появлении новых уникальных возможностей для реализации
потенциала предприятия.
При отклонении от запланированных показателей более, чем на
20% в любую сторону (это значит, что при составлении стратегии были
сделаны неверные расчеты).
При возникновении ситуаций, влияющих на основополагающие
факторы стратегии.
Наиболее распространённые ошибки
при реализации конкурентной стратегии
Неосознанная стратегия развития.
Противоречивая стратегия развития.
Нет синхронизации стратегии между её носителями.
Неформализованная и незафиксированная стратегия развития .
Абстрактность и нереальность стратегии развития.
Неизвестная сотрудникам стратегия развития.
Непонятная сотрудникам стратегия развития.
Сотрудники не согласны со стратегией развития.
Разработанная и забытая стратегия развития.
Формальная стратегия развития.
20

21.

Информационный ресурс
«Сравнение финансового состояния фирмы с
отраслевыми показателями и конкурентами»
по ссылке: https://www.testfirm.ru/ позволил
ознакомиться с отраслями (видами деятельности),
оценить отдельные и ключевые показатели
конкурентоспособности организаций, сравнить
конкурентные позиции российских организаций
на примере ядерной энергетики
Далее следует оценить конкурентные преимущества
российских организаций на примере ядерной энергетики
по ссылке: https://www.testfirm.ru/
В окошке
выбираем: Вид деятельности:
35.11.3 "Производство электроэнергии атомными
электростанциями, в том числе деятельность по
обеспечению работоспособности электростанций»
21

22.

Раскрываем конкретную организацию
например, АО "Российский концерн по производству
электрической и тепловой энергии на атомных
станциях"7721632827
находим ее ближайших конкурентов
22

23.

В окошке
находим позицию
23

24.

Отчет аудитора
о соблюдении непрерывности деятельности
АО "Российский Концерн по Производству Электрической и
Тепловой Энергии На Атомных Станциях"
на 31 декабря 2023
24

25.

3.2.1. Платежеспособность акционерного общества
Активы
Активы на
31.12.2023, тыс. руб.
Обязательства
Обязательства на
31.12.2023, тыс. руб.
Покрытие обязательств
активами, тыс. руб.,
(гр.2 - гр.4)
1
2
3
4
5
126 325 736
+423 191 488
162 147 194
+456 574 367
306 807 199
+2 160 290 393
Высоколиквидные активы
(денежные средства и
краткосрочные
финансовые вложения)
Срочные обязательства
(краткосрочная
кредиторская
задолженность)
549 517 224
Оборотные активы, кроме
запасов и прочих
Оборотные активы и
материальные
внеоборотные активы*
618 721 561
2 467 097 592
Краткосрочные
обязательства
Краткосрочные и
долгосрочные
обязательства
25

26.

26

27.

27

28.

28

29.

находим ее ближайших конкурентов
29

30.

31.

Задание на 25.10.2024
Продолжаем работать с теми организациями,
которые стали базовыми на занятии 27/09/2024
года
1.
2. По примеру алгоритма со
слайдов 21-30 проводим
Рейтинговую оценку
финансового состояния
организаций- конкурентов

32.

I-я команда – 26 Производство компьютеров, электронных и
оптических изделий
1) 26.1 Производство элементов электронной аппаратуры и печатных схем
(плат)
2) 26.2 Производство компьютеров и периферийного оборудования
3) 26.30 Производство коммуникационного оборудования
4) 26.40 Производство бытовой электроники
5) 26.5 Производство контрольно-измерительных и навигационных приборов и
аппаратов; производство часов
II-я команда –20 Производство химических веществ и
химических продуктов
1) 20.1 Производство основных химических веществ, удобрений и азотных
соединений, пластмасс и синтетического каучука в первичных формах
2) 20.2 Производство пестицидов и прочих агрохимических продуктов
3) 20.3 Производство красок, лаков и аналогичных материалов для нанесения
покрытий, полиграфических красок и мастик
4) 20.4 Производство мыла и моющих, чистящих и полирующих средств;
парфюмерных и косметических средств
5) 20.5 Производство прочих химических продуктов
6) 20.6 Производство химических волокон

33.

III-я команда – 28 Производство машин и оборудования, не
включенных в другие группировки
1) 28.1 Производство машин и оборудования общего назначения
2) 28.2 Производство прочих машин и оборудования общего назначения
3) 28.3 Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства
4) 28.4 Производство станков, машин и оборудования для обработки металлов и
прочих твердых материалов
5) 28.9 Производство прочих машин специального назначения
6) 29 "Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов«
IV-я команда
1) 05 Добыча угля
2) 06 Добыча нефти и природного газа
3) 07 Добыча металлических руд
4) 08 Добыча прочих полезных ископаемых
5) 09 Предоставление услуг в области добычи полезных ископаемых
6) 24 Производство металлургическое
V-я команда –10 Производство пищевых продуктов
1) 10.1 Переработка и консервирование мяса и мясной пищевой продукции
2) 10.2 Переработка и консервирование рыбы, ракообразных и моллюсков
3) 10.3 Переработка и консервирование фруктов и овощей
4) 10.4 Производство растительных и животных масел и жиров
5) 10.5 Производство молочной продукции
6) 10.6 Производство продуктов мукомольной и крупяной промышленности,
крахмала и крахмалосодержащих продуктов