Организационные структуры управления туристскими предприятиями. Тема 1

1.

ТЕМА 1
Организационные структуры
управления
туристскими предприятиями

2.

План
1. Сущность понятий «организация» и «управление
организацией»
2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
3. Цель и задачи дисциплины
4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
5. Виды связей и структур управления
6. Иерархические оргструктуры управления в туристской
индустрии
7. Адаптивные (органические) оргструктуры управления
в туристской индустрии
8. Принципы и ошибки построения организационных
структур управления
9. Особенности организационных структур малых и
средних предприятий
10. Факторы, влияющие на формирование структуры
управления турфирмой

3.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Подавляющее большинство членов общества
входят в одну или несколько организаций.
Существуют самые разнообразные организации.
Эти организации могут быть производственными,
учебными или исследовательскими,
государственными или частными, большими или
малыми, временными или постоянными.
Большинство людей почти всю свою
сознательную жизнь связаны с теми или иными
организациями, являясь их работниками либо
вступая с ними в контакт.

4.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Что же такое организация? Есть ряд общих
черт, характерных для всякой организации
независимо от того, какого она размера, в какой
сфере она функционирует и какие задачи она
решает. Основными составляющими любой
организации являются люди, входящие в данную
организацию, задачи, для решения которых
данная организация существует, и управление,
которое формирует, мобилизует и приводит в
движение потенциал организации для решения
стоящих перед ней задач.

5.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Исходя из этого, организация – это
систематизированное, сознательное
объединение действий людей, преследующее
достижение определенных целей. В том случае,
если существуют устоявшиеся границы
организации, если определено ее место в
обществе, то организация принимает форму
общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями
являются частные и государственные фирмы,
государственные учреждения, общественные
объединения, учреждения культуры,
образования и т. п.

6.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Если же организация не институциирована, то
в данном случае речь идет об организации как
процессе. Например, это может быть
организация учебного процесса, митинга,
собрания, концерта и т. д. При таком
рассмотрении организации она скорее выступает
как отдельная функция управления.
В дальнейшем в учебном процессе мы будем
использовать термин «организация» в первом
смысле, т. е. как систематизированное,
сознательное объединение действий людей,
преследующее достижение определенных целей.

7.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Любая организация может быть представлена как
открытая система, встроенная во внешний мир.
Жизнедеятельность организации состоит из трех
основополагающих процессов: на входе получение сырья
или ресурсов из внешнего окружения, затем
изготовление продукта и на выходе передача продукта во
внешнюю среду.
Все эти три процесса являются жизненно важными
для организации. Если хотя бы один из процессов
прекращается, организация далее уже не может
существовать. Ключевая роль в поддержании баланса
между этими процессами, а также в мобилизации
ресурсов организации на их осуществление принадлежит
управлению. Именно для решения этих задач существует
управление в организации, и именно это является
основной, которую играет управление в организации.

8.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
В широком смысле слова под управлением
понимается деятельность по упорядочению
процессов, протекающих в природе, технике и
обществе и приведению в нужное состояние с
учетом тенденций их развития и изменения
среды. В более узком смысле, применительно к
управлению организацией, управление – это
процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации.
Схематически процесс управления можно
представить следующим образом (рис. 1.):

9.

Рисунок 1 – Схема процесса управления
Получение и
обработка
информации о
состоянии объекта
Выдача
команды
Определение принципов,
хозяйственных ориентиров,
целей и задач управления
Реализация
решений
Выработка
решений
Изменение
объекта

10.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Поскольку управление играет важную роль в организации
и решает многоплановые задачи, управление организацией не
может быть представлено только как особый вид деятельности
по целенаправленной координации действий участников
процесса совместной работы. Помимо функциональной
характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как
делается в управлении, очень важными аспектами
рассмотрения управления являются также:
- взаимосвязь управления и системы отношений в
организации;
- управление и внешняя среда организации;
- лидерство.
В связи с этим управление организацией необходимо
рассматривать под несколькими углами зрения:
организационные аспекты управления, управление человеком
в организации, стратегии управления, т. е. как обеспечивается
адаптация организации к изменяющейся внешней среде.

11.

1. Сущность понятий «организация» и
«управление организацией»
Управление как многоплановое явление
можно рассматривать с различных точек зрения.
Наиболее значимыми подходами к
рассмотрению управления организацией
являются следующие:
- рассмотрение управления с точки зрения
процессов, происходящих внутри организации;
- рассмотрение управления с позиции
процессов включения организации во внешнюю
среду;
- рассмотрение управления организацией с
точки зрения процесса осуществления самой
этой деятельности.

12.

2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
Одним из признаков организации является ее
структура. Структура организации – это
упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных
элементов. Структура организации отражает
сложившееся в организации выделение отдельных
подразделений, связи между этими подразделениями
и объединение подразделений в единое целое.
Структурные подразделения организации, а также
различные направления бизнеса часто
функционируют несогласованно (по функциям,
продуктам, территориальному или иному признаку),
что сказывается на эффективности деятельности всей
организации.

13.

2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
Эффективность управления деятельностью
организации зависит от того, насколько грамотно
сформирована структура управления и насколько она
соответствует цели деятельности организации.
Управление организацией предполагает понимание и
формирование полной картины ее функционирования,
бизнес-модели, включающей все структурные
подразделения, на базе аналитической информации.
Систематическое, а не периодическое использование
такой информации, отражающей все аспекты
деятельности компании для принятия управленческих
решений, позволяет снижать уровень финансовых
рисков.

14.

2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
Управление структурой туристской организации
представляет собой распределение задач между структурными
подразделениями и работниками, в том числе наделение их
полномочиями на осуществление того или иного направления
туристской деятельности или деятельности по обеспечению
функционирования организации.
Исходным в построении структуры является проектирование
работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в
частности от того, какая квалификация требуется для
выполнения того или иного вида работы, какую часть продукта
изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание
работы воздействует на работника, требуется ли наличие
обратной связи от конечного результата, должна ли работа
предполагать развитие и обучение работника и т. п. От
проектирования работы зависит очень многое во внутренней
жизни организации. Поэтому управление должно уделять этому
очень большое внимание и периодически проводить пересмотр
спроектированной системы работ.

15.

2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
Следующим шагом в формировании структуры
организации является выделение структурных
подразделений, иерархически увязанных и
находящихся в постоянном производственном
взаимодействии. Управление должно определить
организационные размеры структурных
подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими
подразделениями. Оно должно поставить задачи перед
подразделениями и наделить их необходимыми
ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и
своевременной корректировки и изменения структуры
очень сильно зависит успех функционирования
организации.

16.

2. Предмет курса «Управление функциональным
подразделением организации»
Таким образом, позиции управления внутри
организации в основном определяются тем
предназначением и той ролью, которые призвана
реализовывать данная организация. Во
внутриорганизационной жизни управление играет
роль координирующего начала, формирующего и
приводящего в движение ресурсы организации для
достижения ею своих целей. Управление направлено
на формирование и изменение, когда это необходимо,
внутренней среды организации, и осуществляет
управление функциональными подразделениями
организации.

17.

3. Цель и задачи дисциплины
Эффективность развития туристского бизнеса
и достижение поставленных в целей во многом
зависят от хорошо налаженного механизма
управления как отраслью в целом, так и
отдельных туристских организаций и их
структурных подразделений.
Туристская отрасль России нуждается в
грамотных специалистах, избравших сферу
туризма полем своей будущей профессиональной деятельности и имеющих четкие
представления о современных процессах и
явлениях, происходящих в управлении
туризмом.

18.

3. Цель и задачи дисциплины
В связи с этим цель дисциплины «Управление
функциональным подразделением организации»,
заключается в том, чтобы ознакомить студентов
с основами теоретических знаний о науке управления, с тенденциями, которые определяют
современный этап развития и практики
управления, в том числе и в сфере туризма,
научиться практическим навыкам по
организации управления функциональным
подразделением туристского предприятия.
Исходя из поставленной цели, в процессе
изучения дисциплины должны быть решены
следующие задачи:

19.

3. Цель и задачи дисциплины
1) изучить существующие концепции, функции, методы
и модели управления, научить студентов практическим
навыкам по организации туристского бизнеса (организовать
планирование и деятельность функционального
подразделения, сформировать миссию и цели организации,
цели и задачи ее подразделений, организовать управление
персоналом на среднем и низовом уровнях и т. д.);
2) научиться оценивать результаты деятельности
структурных подразделений в соответствии с требованиями
руководства, механизма управления контроля и анализа
деятельности подразделений, а также отчетность и
ответственность их руководителей за результаты работы;
3) сформировать у будущих специалистов широкий
кругозор, иметь полное представление о современных
моделях управления туристскими организациями и их
подразделениями.

20.

4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
Под структурой управления предприятием
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся в
устойчивых взаимоотношениях, что
обеспечивает их функционирование и развитие
как единого целого. Организационная структура
управления складывается из состава,
соотношения, расположения и взаимосвязи
отдельных подсистем организации. Создание
такой структуры направлено прежде всего на
распределение между отдельными
подразделениями организации прав и
ответственности.

21.

4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
В рамках организационной структуры
управления протекает управленческий процесс,
между участниками которого распределены
функции и задачи управления. С этой позиции
организационная структура – форма разделения
и кооперации управленческой деятельности, в
рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя
все цели, распределенные между различными
звеньями, связи, между которыми обеспечивают
координацию их исполнения.

22.

4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
К звеньям управления относятся организационно
обособленные структурные подразделения, а также
отдельные специалисты, выполняющие определенные
функции управления, либо их часть (например,
менеджеры, осуществляющие регулирование и
координацию деятельности нескольких структурных
подразделений). Связи между звеньями имеют
горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность
звеньев управления, занимающих определенную
ступень в системе управления предприятием.
Типовая пирамидальная структура управления
фирмой, отражающая уровни управления,
представлена на рис. 2.

23.

Рисунок 2 – Уровни управления организацией
Управление
высшего звена
Управление
среднего звена
Управление
низового звена

24.

4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
Высшее звено управления организацией (топменеджеры) обычно бывает представлено председателем
Совета директоров, президентом, правлением. Эта группа
управленческих работников обеспечивает интересы и
потребности владельцев акций, определяет цели и
политику организации. Из этого следует, что в высшем
руководстве можно выделить два подуровня: полномочное
управление и общее руководство.
Руководители среднего звена обеспечивают
реализацию политики функционирования организации,
разработанной высшим руководством и отвечают за
доведение более детальных заданий до подразделений и
отделов, а также за их выполнение. Специалисты,
входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг
обязанностей и обладают большой свободой принятия
решений. Это руководители департаментов, отделений,
начальники функциональных отделов.

25.

4. Понятие организационных структур управления.
Звенья и уровни управления
Низшее звено управления представлено линейными руководителями. Это последний руководящий
уровень управления: чаще всего это младшие
менеджеры, ответственные за доведение конкретных
заданий до непосредственных исполнителей.
Связи между ступенями управления находятся в
вертикальной зависимости и носят явно выраженный
характер последовательного подчинения: менеджеры
более высокой ступени управления принимают
решения, которые конкретизируются и доводятся до
нижестоящих звеньев. Исходя из этого схема,
представленная на рис 2, может быть преобразована в
схему, отражающую иерархический характер
подчинения (рис. 3).

26.

Рисунок 3 – Иерархический характер уровней
управления в организации
Высший уровень
управления
Главный руководитель
(президент, директор)
Средний уровень
управления
Руководители
департаментов
Низший уровень
управления
Руководители групп,
отделов, служб
Специалисты и другие
сотрудники

27.

5. Виды связей и структур управления
Горизонтальные связи являются одноуровневыми и
носят характер согласования, координации. Чем
больше в организации различных сфер, требующих
специализированных знаний и умений, тем более
горизонтально сложной она является. Горизонтальная
специализация приводит к дифференциации функций
и охватывает определенные работы (соединение
различных заданий), взаимосвязи различных видов
работ, которые могут выполняться одним или
несколькими лицами. Работники, связанные с
определенными функциями, – это бухгалтеры,
администраторы, руководители производственных
звеньев и т. д.

28.

5. Виды связей и структур управления
Вертикальные связи – это связи подчинения в
условиях иерархичности управления. Вертикальная
структура состоит из уровней управления, чем больше
ступеней существует между высшими уровнем и
оперативными работниками, тем сложнее является
данная организация. Вертикальные связи в структуре
управления могут быть линейными и
функциональными.
Линейные связи отражают движение информации
между линейными руководителями (лицами,
отвечающими за деятельность организации или ее
структурных подразделений), а функциональные связи
имеются там, где происходит обмен информацией по
тем или иным функциям управления.

29.

5. Виды связей и структур управления
Существуют иерархическая и органическая структуры
управления.
Иерархическая структура управления: нижестоящий уровень
управления подчиняется вышестоящему и контролируется им;
действуют формальные правила и нормы при выполнении
менеджерами их обязанностей тогда как выполнение
обязанностей официальными лицами носит в большей степени
обезличенный характер; найм сотрудников на работу осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями к
данной должности.
Органическая структура управления характеризуется
индивидуальной ответственностью каждого работника за общий
результат. Данные структуры в большинстве случаев
формируются на временной основе именно для реализации
конкретных проектов и программ, при решении сложных
вопросов изменение форм позволяет подобным структурам легче
адаптироваться к новым условиям.
Особенности иерархического и органического типов структур
управления приведены в табл. 1.

30.

Таблица 1 – Сравнение видов структур управления
Параметр сравнения
Основа построения
Тип руководства
Тип структуры
Иерархический
Органический
Четко определенная
иерархия
Моноцентрический,
постоянный
Отсутствие иерархии
Полицентрический, смена
руководства по ситуации
Преобладающий вид
Вертикальные
связей
Формализация отношения Четко определенные
обязанности и права
Горизонтальные
Организация труда
Жесткое разделение
функций
Временное
закрепление
функций за группами
Основа получения желаемого результата
Рационально
спроектированная основа
Инициатива персонала и
самоорганизация.
Изменяющаяся
система
норм и ценностей

31.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
А. Линейная организационная структура управления
В управленческой практике туристской деятельности
наиболее распространены следующие традиционные
виды (типы) организационных структур: иерархические
(линейная, функциональная, линейно-функциональная,
дивизиональная) и адаптивные (органические).
Линейная организационная структура управления простейшая структура фирмы, как правило, небольшой.
Она характеризуется тем, что во главе каждого
подразделения находится руководитель, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчиненными ему работниками. Его
решения, передаваемые «сверху вниз», являются
обязательными для всех нижестоящих звеньев,
обеспечивая прямое воздействие на исполнителей (рис.4).

32.

Рисунок 4 - Линейная организационная структура
управления
Руководитель
предприятия
Линейный
руководитель А
Исполнители
Исполнители
Линейный
руководитель Б
Исполнители
Исполнители

33.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
А. Линейная организационная структура управления
Как видно из данных рис. 4, при линейном
управлении каждое звено и подчиненный имеют
одного руководителя. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность за
результаты всей деятельности управляемых ими
объектов. Линейная структура управления
является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
Недостатки и преимущества данной структуры
указаны в табл. 2.

34.

Таблица 2 – Особенности линейной
организационной структуры управления
Преимущества
Единство и четкость распоряжений
Согласованность действий исполнителей
Простота управления (один канал связи)
Четко выраженная ответственность
Оперативность в принятии решений;
Личная ответственность руководителя за
конечные результаты деятельности своего
подразделения.
Недостатки
Высокие требования к руководителю,
который должен быть подготовлен
всесторонне,
чтобы
обеспечить
эффективное руководство по всем
функциям управления
Отсутствие функциональных звеньев
по планированию и подготовке
решений
Перегрузка
информацией
руководителя, множество контактов с
подчиненными,
вышестоящими
и
сменными структурами
Концентрация власти в высшем уровне
управления

35.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
Б. Функциональная организационная структура управления
Эта структура управления осуществляется некоторой
совокупностью подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ, необходимых для
принятия решений в системе линейного управления (рис. 5).
Рисунок 5 – Функциональная организационная структура управления
Главный руководитель
Функциональный
руководитель А.
Отдел маркетинга
Функциональный
руководитель Б.
Отдел кадров
Функциональный
руководитель В.
Отдел плановый
Исполнители
Исполнители
Исполнители

36.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
Б. Функциональная организационная структура управления
Смысл данной структуры состоит в том, что
выполнение отдельных функций возлагается на
специалистов. В организации, как правило, специалисты
одного профиля объединяются в структурные
подразделения (отделы), например, отделы маркетинга,
кадров, плановый отдел и т. д. Таким образом, общая
задача управления организацией делится, начиная со
среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда
и название – функциональная структура управления.
Функциональную структуру организации
целесообразно использовать в тех турфирмах, которые
выпускают относительно ограниченную номенклатуру
продукции, действуют в стабильных внешних условиях и
для обеспечения своего функционирования требуют
решения стандартных управленческих задач.

37.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
Б. Функциональная организационная структура управления
Функциональная специализация аппарата управления
значительно повышает результативность предприятия. Но вместе
с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои
преимущества и недостатки (табл. 3).
Таблица 3 – Специфика функциональной структуры управления
Преимущества
Недостатки
Высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление
конкретных функций
Освобождение линейных менеджеров от
решения некоторых специальных
вопросов
Стандартизация, формализация и
программирование явлений и процессов
Чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач «своих»
функциональных подразделений
Трудности в поддержании постоянных
взаимосвязей между различными
функциональными службами
Появление тенденций чрезмерной
централизации
Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
управленческих функций
Уменьшение потребности в специалистах
широкого профиля
Длительность процедур принятия
решений
Относительно застывшая форма, с
трудом реагирующая на изменения

38.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
В. Дивизиональная организационная структура управления
В значительной степени недостатки и
линейной, и функциональной структур
устраняются в линейно-функциональных
структурах.
Дивизиональная структура управления
является сравнительно новой по сравнению с
ранее рассмотренными типами структур. Она
стала завоевывать популярность в 50-х гг. ХХ в.
(рисунок 6).

39.

Рисунок 6 – Дивизиональная структура управления
Руководство организации
Штаб
Маркетинг, бизнес-план
Учет
Финансы
Экономика
Персонал
Линейная служба А.
Линейная служба Б.
Маркетинг, бизнес-план
Маркетинг, бизнес-план
Учет
Учет
Финансы
Финансы
Экономика
Экономика
Персонал
Персонал

40.

6. Иерархические организационные структуры
управления в туристской индустрии
В. Дивизиональная организационная структура управления
Дивизиональная структура характеризуется
сочетанием централизованной координации с
децентрализованным управлением: главную роль в
управлении играют не руководители функциональных
подразделений, а руководители отделений,
производящих продукт, оказывающих услугу (рис. 6).
Структуризация туристской организации производится
следующим образом: либо это продуктовая
специализация, либо потребительская, либо
региональная. Подразделения, образующие
дивизиональную структуру, объединены между собой, а
также с общим центром производственными,
финансовыми и административными связями.
В таблице 4 показаны особенности дивизиональной
оргструктуры.

41.

Таблица 4 – Особенности дивизиональной
организационной структуры
Преимущества
Недостатки
ориентация на источник прибы- сложность, обусловленная
ли;
большим количеством
децентрализация, повышающая уровней иерархии,
самостоятельность принимаемых необходимостью создания
решений и их обоснованность;
промежуточных уровней
скоординированное управление; управления для координации
обеспечивается более тесная работы отделений, групп и т.
связь производителя турпродукта с п.;
потребителем;
дублирование функций
быстрое реагирование организа- управления на разных
ции на изменения, происходящие уровнях и рост затрат на сово внешней среде, быстрая адапта- держание управленческого
ция к рыночным условиям.
аппарата.

42.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
А. Проектная организационная структура управления
К адаптивным (органическим) типам организационных
структур относят проектные, матричные, бригадные и
др. По существу, адаптивные структуры – это этап
развития дивизиональной структуры, в которой
построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам (поэтому в
некоторых классификациях дивизиональная структура не
выделяется отдельно, а относится к типу органических
организационных структур). При этом одним из основных
условий найма работников служит отказ от жесткого
закрепления его за конкретными подразделением. Таким
образом, компания представляет собой некий коллектив,
временно объединяемый по определенным принципам в
дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных
проектов.

43.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
А. Проектная организационная структура управления
Проектная структура формируется в том случае,
если туристская организация разрабатывает какой-либо
новый проект, например, по освоению нового
турпродукта, новое направление деятельности. Главная
идея такой структуры – создание на временной основе
специального подразделения – проектной группы (рис.
7). В состав этой группы обычно включают
специалистов, в том числе управленцев. Руководитель
проектной группы несет ответственность за
планирование, выполнение программы и графика работ,
материальное поощрение сотрудников – членов группы
и т. д. По завершении проекта проектная группа
расформировывается, а сотрудники либо переходят в
новую проектную группу, либо возвращаются на свою
постоянную работу.

44.

Рисунок 7 – Проектная структура управления
Руководитель
Другие проекты
Другие проекты
Другие проекты
Бухгалтерия
Руководитель проекта
Маркетинг
Бухгалтер
Планирование
Специалист
Кадры
Специалист

45.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
А. Проектная организационная структура управления
Данная структура обеспечивает гибкость разработки и
реализации стратегии, но при наличии нескольких проектов
приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям,
что усложняет деятельность фирмы как единого целого.
Проектная структура используется, когда необходимо
произвести быстрые и глубокие изменения в области техники,
технологии, продукции, управлении и т. д. Но она имеет ряд
недостатков: возможна психологическая несовместимость
работников временных творческих коллективов; возрастает
нагрузка на остальных работников отделов и подразделений;
возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, так
как остается неудовлетворенной потребность признания у не
вошедших в проектную группу работников.
Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается
как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект
выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы,
которыми распоряжается руководитель.

46.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
Б. Матричная организационная структура управления
Для реализации задач координации деятельности
разных проектных групп в организациях создаются
штабные органы управления.
Матричная структура представляет собой синтез
проектных и функциональных организационных
структур (рис. 8).
Формирование такой структуры происходит под
определенный проект. Руководитель проекта формирует
коллектив, который обычно состоит из представителей
функциональных подразделений для выполнения всего
комплекса работ. Поэтому руководитель проектной
группы имеет в своем подчинении две группы
сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников
функциональных отделов, которые подчиняются ему
временно и по ограниченному кругу вопросов.

47.

Рисунок 8 – Матричная структура управления
Руководство организации
Руководители проектов
Руководители функциональных служб
Производство
Проект А
Проект Б
Проект В
Маркетинг
Финансы

48.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
Б. Матричная организационная структура управления
При некотором сходстве матричной структуры с проектной
в качестве особенностей можно выделить то, что проектная
структура может создаваться на определенные проекты и
изменяться после их завершения, а матричная структура
предполагается проекты без ограничения срока действия (или
достаточно длительные).
Поскольку создание матричной структуры управления
целесообразно в тех ситуациях, когда требуется организовать
процесс производства новых видов продукции или оказания
новых услуг в сжатые сроки, матричная структура получила
наибольшее распространение в наукоемких отраслях.
Структуры управления, относящиеся к органическому
типу, неэффективны там, где не совершенствуется система
контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается
стремление персонала к самовыражению и саморазвитию
(табл. 5).

49.

Таблица 5 – Особенности матричной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
лучшая ориентация на проектные (или
дуализм управления;
программные) цели и спрос;
возможность возникновения кон более эффективное текущее управление,
фликтных ситуаций во временных
возможность снижения расходов и
группах;
повышения эффективности использования
такая управленческая структура
ресурсов;
сложна, громоздка, плохо приспособлена
более гибкое и эффективное использование к работе в критических ситуациях;
персонала организации, специальных знаний трудность установления четкой
и компетентности сотрудников;
ответственности за работу по заданию
относительная автономность проектных
подразделения и по заданию проекта или
групп или программных комитетов
программы (следствие двойного
способствует развитию у работников навыков подчинения);
принятия решений, управленческой
необходимость постоянного контроля за
культуры, профессиональных навыков;
соотношением ресурсов, выделяемых
улучшение контроля за отдельными
подразделениям и программам или
задачами проекта или целевой программы;
проектам;
любая работа организационно
высокие требования к квалификации,
оформляется, назначается одно лицо личным и деловым качествам работников,
"хозяин" процесса, служащее центром
работающих в группах, необходимость их
сосредоточения всех вопросов, касающихся обучения;
проекта или целевой программы;
возможность нарушения правил и
сокращается время реакции на нужды
стандартов, принятых в функциональных
проекта или программы, т. к. созданы
подразделениях, из-за оторванности
горизонтальные коммуникации и единый
сотрудников, участвующих в проекте или
центр принятия решений.
программе, от своих подразделений.

50.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
Б. Матричная организационная структура управления
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект
в организациях с достаточно высоким уровнем
корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в
противном случае возможна дезорганизация управления
(на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь
идей современной философии качества в такой структуре
доказана практикой фирмы «Тойота».
Разновидностью органического типа организации
управления является бригадная (командная) структура.
Бригадная форма организационной структуры наиболее
эффективна в организациях с высоким уровнем
квалификации специалистов при их хорошем техническом
оснащении, в особенности в сочетании с управлением по
проектам.

51.

7. Адаптивные (органические) организационные
структуры управления в туристской индустрии
В. Виртуальные структуры управления
Виртуальные структуры (команды) стали новым
направлением организационного развития (табл. 6).
Таблица 6 – Особенности виртуальной структуры управления
ОрганизациОсобенности работы
Сфера применения
онная форма
Команда
Команда работает над созданием нового Любая
сфера
деяпо
разработке продукта. Члены виртуальной группы обладают тельности, связанная с
продуктов
или большой
самостоятельностью,
принимают разработкой
продуктов,
проектов
коллегиальные
решения.
Обязанности услуг. Особенно часто
участников строго разграничены. Иногда члены применяется в IT
виртуальной группы могут выступать как
эксперты
Параллельные
Виртуальная команда привлекается, когда Консалтинг, проекты по
команды
организация-заказчик не может собственными совершенствованию бизсилами решить ту или иную задачу. нес-процессов,
финанСпециалисты выступают в качестве экспертов. совый рынок
Состав участников четко определен, все они,
как правило, знакомы друг с другом. Члены
команды имеют право одновременно работать
над другими проектами.

52.

Продолжение таблицы 6
Организационная форма
Особенности работы
Сфера применения
Сетевые
команды
Члены команды выступают только как Консалтинговые компании,
эксперты. Состав участников проекта часто высокие
технологии,
меняется, поэтому нередки случаи, когда фондовый рынок
члены виртуальной группы знают не всех
участников проекта
Рабочие
команды
Отличаются узкой специализацией, Крупные
например, в научных/аналитических мультинациональные
исследованиях и разработках. Состав корпорации
такой группы четко определен
Занимаются сопровождением и обслу- Крупные
корпорации,
живанием основной деятельности орга- консалтинговые группы,
низации
финансовая сфера
Сервисные
команды
Управленческие В команду входят менеджеры высшего Транснациональные
команды
звена крупной корпорации, рассредото- корпорации
ченной по всему миру
Команды
Виртуальная группа должна стреми- Государственные
быстрого
тельно реагировать на чрезвычайные службы, связанные с
реагирования
ситуации, любое отклонение от развития национальной безопаснособытий от установленного плана
стью

53.

Организационные структуры
управления в туристской индустрии
Безусловный приоритет в России на
предприятиях туристской индустрии сейчас
принадлежит линейно-функциональной
структуре, тогда как в целом на Западе
предпочтение отдается дивизиональной
модели.

54.

8. Принципы и ошибки построения
организационных структур управления
Принципы построения организационных структур
управления:
- простота – обеспечение минимально возможного
числа иерархических ступеней (уровней управления);
- адаптивность – способность изменяться в
определенных пределах при изменении внешних и
внутренних условий;
- структура предприятия должна отражать цели и
задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства
и оказания услуг и меняться вместе с ними;
- структура должна отражать функциональное
разделение труда и объем полномочий менеджеров,
которые в свою очередь определяются политикой,
процедурой, правилами и должностными инструкциями;

55.

8. Принципы и ошибки построения
организационных структур управления
- при построении структур управления должен
быть реализован принцип соответствия между
функциями и полномочиями, с одной стороны, и
квалификацией и уровнем культуры конкретного
сотрудника – с другой;
- каждая функция, реализуемая фирмой, должна
быть закреплена за конкретной службой. Недопустимо
закрепление одной функции за несколькими
службами;
- иерархия служб не должна подчинять одному
субъекту управления более шести-семи объектов;
- кратчайшие пути прохождения информации;
- разделение стратегических и оперативных
функций.

56.

8. Принципы и ошибки построения
организационных структур управления
Наиболее распространенными ошибками в
построении организационных структур управления
являются:
- наличие «дублирования» функций (одна и та же
функция закреплена за разными структурными
подразделениями);
- наличие функций управления, не закрепленных за
каким-либо структурным подразделением (например,
часто не закрепленной оказывается функция разработки
кредитной политики, так как фирма не пользуется
кредитами);
- превышение нормы управления (6–8 объектов
управления);
- двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с
курьером, который подчинен практически всем
сотрудникам).

57.

9. Особенности организационных структур
малых и средних предприятий
Основная масса турорганизаций относится к предприятиям
малого и среднего бизнеса. На малых и средних предприятиях
система управления имеет несколько иную оргструктуру.
Руководители таких предприятий в большей степени
сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с
непредсказуемыми результатами деятельности. Поэтому в малом
и среднем бизнесе предполагается выполнение менеджерами
одновременно нескольких функций управления
(взаимозаменяемость отдельных руководителей).
Построение оргструктуры управления в этой группе
предприятий зависит от организационно-правовой формы
предпринимательской деятельности, отношений между
собственниками и управленцами. В этих условиях от
предпринимательских способностей руководителей, их умения
работать как одна слаженная команда, зависит эффективность
управления в целом. Поэтому организационная структура
управления в малом и среднем предпринимательстве строится по
горизонтальному принципу.

58.

9. Особенности организационных структур
малых и средних предприятий
Характерной чертой горизонтальной структуры управления
является сосредоточение усилий всех без исключения
менеджеров на решении конкретной задачи, например на успехе
фирмы. Это означает, что в малом и среднем
предпринимательстве может не существовать строгого
разграничения между предпринимателями по степени их
полномочий и ответственности. Лишь несколько менеджеров
высшего звена имеют в распоряжении финансовые и трудовые
ресурсы. Другие работают совместно над решением
кардинальных вопросов. Благодаря этому становится возможным
достижение следующих преимуществ: уменьшение затрат на
управление; сокращение производственного цикла; повышение
степени реагирования на требования потребителей и рыночные
потребности.
Отдельные группы управленцев могут нести ответственность
за определенные направления деятельности. В рамках этих групп
личный успех определяется умением работать на стыке
различных функциональных процессов, со специалистами
разных профилей.

59.

10. Факторы, влияющие на формирование
структуры управления турфирмой
Организационная структура управления
турфирмой зависит от следующих факторов
(таблица 7).
Однако кроме отмеченных в таблице 7
факторов, на формирование организационной
структуры могут влиять и другие параметры,
в том числе связанные с предыдущим опытом
управления топ-менеджеров, их философией
и видением этой структуры.

60.

Таблица 7 – Факторы, влияющие на формирование структуры
управления турфирмой
Фактор
Пояснения
Как этот фактор отражается на
организационной структуре турфирмы
Вид
Туроператор или Туроператор имеет в своем составе отделы по
деятельности турагентство
формированию, продвижению и реализации
турпродукта, а турагент – только по продвижению и
реализации туристского продукта
Ассортимент Основные и
Основные услуги – по формированию, продвижению и
услуг
дополнительные реализации турпродукта, дополнительные услуги – усуслуги
луги визового обслуживания, посреднические услуги
по бронированию гостиниц, билетов, страхованию,
организации индивидуального трансфера и т.п.
Масштаб
фирмы
Численность
Турагентства, как правило, имеют численность
сотрудников: до сотрудников до 10 чел, независимые туроператоры –
10 человек, до 50 до 30-50 человек, многопрофильные туроператоры –
человек, до 100 до 100 и более человек. Также большая численность
человек и т. п.
сотрудников у сетевых турагентств
Виды туризма Внутренний,
Создаются отделы, занимающиеся данными
въездной,
направлениями. При большой численности
выездной туризм сотрудников отделы, занимающиеся теми видами,
туризма, доля которых в выручке турфирмы
наибольшая, могут объединяться в департаменты

61.

Продолжение таблицы 7
Фактор
Пояснения
Как этот фактор отражается на
организационной структуре турфирмы
Специализация Курортно-пляжный, Создаются отделы, занимающиеся данными
турфирмы
лечебный,
направлениями. Кроме того, специализация
экскурсионный,
турфирмы предполагает дополнительные
образовательный,
должности, так при организации лечебного
детский туризм, и т. туризма – врача, образовательного туризма,
п.
например по иностранному языку – преподавателя, который проводит предварительное
тестирование клиентов и т.п.
Форма
Независимые
В сетевых компаниях создается головной офис,
организации и компании, сетевые который разрабатывает стратегию развития сети
управления
компании
(департамент развития), координирует работу
бизнесом
всех подразделений (например, отделы по
региональному признаку) и т.п.
Месторасполо- Один город, регионы Создаются отделы (департаменты),
жение
России, зарубежные занимающиеся данными регионами
структурных
представительства
подразделений
Характеристики Групповые и
Создаются отделы (департаменты),
клиентов
индивидуальные
занимающиеся данными группами клиентов
туры, корпоративные (корпоративный отдел, отдел по работе с
клиенты, VIPиндивидуальными клиентами, отдел по работе с
клиенты
турагентствами, отдел по работе с VIPклиентами)