Техники принятия управленческих решений

1.

2.

КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ ?
• НАШИ ФИЛЬТРЫ:
• ПОЛ
• ВОЗРАСТ
• НАЦИОНАЛЬНОСТЬ
• СТРАНА / РЕГИОН ПРОЖИВАНИЯ
• ТРАДИЦИИ
• ОБРАЗОВАНИЕ
• УБЕЖДЕНИЯ
• МОДА (ТРЕНДЫ)

3.

• ЛЮБОМУ ЧЕЛОВЕКУ НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ ЖИЗНИ ПРИХОДИТСЯ ПОСТОЯННО
ПРИНИМАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ РЕШЕНИЯ, БУДЬ ТО ВЫБОР МЕСТА ОТДЫХА, РАБОТЫ,
ОБЕДА И Т.Д. ОДНАКО ПОДОБНЫЕ РЕШЕНИЯ ЯВЛЯЮТСЯ ОБЫДЕННЫМИ, ОНИ
СИЛЬНО ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

4.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
• ЛЮБАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В СВОЕЙ РАБОТЕ СТАЛКИВАЕТСЯ С РАЗЛИЧНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ,
ТРЕБУЮЩИМИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РЕШЕНИЙ. ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧАСТВУЕТ В ИХ ПРИНЯТИИ
НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ ОБРАЗОМ.
• УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ (УР) ЯВЛЯЕТСЯ СОЦИАЛЬНЫМ ДЕЙСТВИЕМ, НАПРАВЛЕННЫМ НА
УСТРАНЕНИЕ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.
• УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ, ПРИНИМАЕМОЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ, ПРЕДПОЛАГАЕТ НЕМАЛУЮ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ОПРЕДЕЛЕННЫЙ УРОВЕНЬ РИСКА И СЕРЬЕЗНЫЙ ТРУД.
• ОТ ПРАВИЛЬНОГО ВЫБОРА И КАЧЕСТВА РЕШЕНИЯ НАПРЯМУЮ ЗАВИСИТ СУЩЕСТВОВАНИЕ И
РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ. ТАК, НЕПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ УПРАВЛЕНЦА МОЖЕТ ЗАТОРМОЗИТЬ И
УХУДШИТЬ РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ, В ТО ВРЕМЯ КАК ПРОДУМАННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ УР
ОПТИМИЗИРУЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, СОДЕЙСТВУЕТ ЕГО ДАЛЬНЕЙШЕМУ РАЗВИТИЮ.

5.

ЧТО НАЗЫВАЮТ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ
РЕШЕНИЕМ
• УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — ЛЮБОЕ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ВЛИЯЕТ НА БИЗНЕС. НО К ЭТОЙ КАТЕГОРИИ ОТНОСЯТ
ДАЛЕКО НЕ ВСЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПРИНИМАЮТ СОТРУДНИКИ И РУКОВОДИТЕЛИ. В ЛИТЕРАТУРЕ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
УКАЗЫВАЮТ, ЧТО У УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЕСТЬ ОСОБЕННОСТИ:
• НАПРАВЛЕННОСТЬ ОТ НАЧАЛЬНИКА К ПОДЧИНЁННОМУ;
• СООТВЕТСТВИЕ ЦЕЛЯМ И ЗАДАЧАМ ПРЕДПРИЯТИЯ;
• КОМПЕТЕНТНОСТЬ РЕШАЮЩЕГО — ТО ЕСТЬ РЕШЕНИЕ ПРИНИМАЮТ В ПРЕДЕЛАХ ПОЛНОМОЧИЙ;
• ОСУЩЕСТВИМОСТЬ.
• ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР МОЖЕТ РЕШИТЬ, ЧТО КОМПАНИИ НЕОБХОДИМО ИЗМЕНИТЬ МИССИЮ. НО ЭТО НЕ БУДЕТ
УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЕМ. ВО-ПЕРВЫХ, ТАКИЕ ВОПРОСЫ НАХОДЯТСЯ ВНЕ ЕГО КОМПЕТЕНЦИЙ — ИМИ
ЗАНИМАЕТСЯ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ. ВО-ВТОРЫХ, РЕШЕНИЕ НАПРАВЛЕНО ВВЕРХ, ПОЭТОМУ НАРУШАЕТ
СУБОРДИНАЦИЮ.
• ДОНЕСТИ ИДЕЮ «НАВЕРХ» МОЖНО В КАЧЕСТВЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. ЕСЛИ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ СОЧТУТ ЕГО
ЦЕЛЕСООБРАЗНЫМ И РЕАЛИЗУЮТ, ОНО СТАНЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЕМ.

6.

ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ НУЖНО ДВА ШАГА:
• ПОНЯТЬ, ЧТО ЕСТЬ ЗАДАЧА ИЛИ ПРОБЛЕМА, КОТОРАЯ ТРЕБУЕТ ВМЕШАТЕЛЬСТВА;
• ВЫБРАТЬ ЛУЧШИЙ ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ИЛИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ.
• ПРИВЕДЁМ ДВА ПРИМЕРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ — АБСТРАКТНЫЙ И ИСТОРИЧЕСКИЙ.
• АБСТРАКТНЫЙ ПРИМЕР. НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ ПОЯВИЛСЯ СИЛЬНЫЙ КОНКУРЕНТ. ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ
УРОВЕНЬ ПРОДАЖ, КОМПАНИЯ ХОЧЕТ ВЫЙТИ НА РЫНОК ДРУГОЙ СТРАНЫ, ГДЕ КОНКУРЕНЦИЯ НИЖЕ.
РАСПОРЯЖЕНИЕ ДИРЕКТОРА ТОРГОВАТЬ ЗА РУБЕЖОМ И ВЫБОР СТРАНЫ БУДУТ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ
РЕШЕНИЯМИ.
• ИСТОРИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. В ВОСЬМИДЕСЯТЫХ ГОДАХ В КИТАЕ ЧЖАН ЖУЙМИНЬ ПРИНЯЛ УПРАВЛЕНИЕ
УБЫТОЧНЫМ ЗАВОДОМ ХОЛОДИЛЬНИКОВ. ОН ОТДАЛ РАСПОРЯЖЕНИЕ РАЗБИТЬ МОЛОТКАМИ
76 БРАКОВАННЫХ ХОЛОДИЛЬНИКОВ (КОТОРЫЕ СТОИЛИ КОСМИЧЕСКИ ДОРОГО ДЛЯ КИТАЙЦЕВ)
В ПОДТВЕРЖДЕНИЕ, ЧТО ОТНЫНЕ ЗАВОД БУДЕТ ВЫПУСКАТЬ КАЧЕСТВЕННЫЕ ПРОДУКТЫ. СЕГОДНЯ ЭТО
КОРПОРАЦИЯ HAIER — ОДИН ИЗ КРУПНЕЙШИХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ В МИРЕ.

7.

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ:
ИНТУИЦИЯ, ОПЫТ, АНАЛИЗ
• ИНТУИТИВНЫЙ ПОДХОД — КОГДА РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТ НЕОСОЗНАННО, НА ОСНОВЕ ИНТУИЦИИ. РУКОВОДИТЕЛЬ
МОЖЕТ ТАКЖЕ ОПИРАТЬСЯ НА ДЕЛОВОЙ И ЖИЗНЕННЫЙ ОПЫТ, НО ОНИ МОГУТ ПОДВЕСТИ. ПОЭТОМУ ИНТУИТИВНЫЙ
ПОДХОД ЧАЩЕ ИСПОЛЬЗУЮТ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ МАЛОЗНАЧИТЕЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, НА КОТОРЫЕ
ТРАТЯТ НЕСКОЛЬКО МИНУТ.
• ПОДХОД, ОСНОВАННЫЙ НА СУЖДЕНИИ, — КОГДА МЕНЕДЖЕР КОПИРУЕТ ПРЕДЫДУЩИЙ УСПЕШНЫЙ ОПЫТ. В ТАКОМ
ПОДХОДЕ ЕСТЬ ЛОГИКА, НО РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ УЧИТЫВАЕТ ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ ИЛИ В ОТРАСЛИ, ПОЭТОМУ
МОЖЕТ ОШИБИТЬСЯ.
• РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД — ОПТИМАЛЬНЫЙ. ОН ОСНОВАН НА СРАВНЕНИИ: РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫЯВЛЯЕТ ПРОБЛЕМУ,
РАЗРАБАТЫВАЕТ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ, ОЦЕНИВАЕТ КАЖДЫЙ И ВЫБИРАЕТ ЛУЧШИЙ.

8.

ПОРЯДОК ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ
• ПОСТАНОВКУ ЦЕЛИ.
• ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
• ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ И ОЦЕНКУ ПРЕДПОЛАГАЕМЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ.
• ДЕТАЛЬНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ТОГО ИЛИ ИНОГО ВАРИАНТА РЕШЕНИЯ.
• ВЫБОР ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ.
• НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ПРИНЯТИЕ УР
• ДОВЕДЕНИЯ ЕГО ДО СВЕДЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.
• КОНТРОЛЬ ХОДА ИСПОЛНЕНИЯ.

9.

КАКИЕ ЕСТЬ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
• КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОСНОВАНЫ НА СТАТИСТИКЕ: ОНИ ПОДХОДЯТ КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ СОБИРАЮТ ДАННЫЕ
И УМЕЮТ С НИМИ РАБОТАТЬ.
• КАЧЕСТВЕННЫЕ ИСПОЛЬЗУЮТ ТАМ, ГДЕ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА НЕВОЗМОЖНА. ОНИ ОСНОВАНЫ НА ОЦЕНКАХ
ЭКСПЕРТОВ — НАПРИМЕР, СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, КЛИЕНТОВ ИЛИ ПАРТНЁРОВ.
• ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА. В НЕЙ ОПИРАЮТСЯ НА ЗНАНИЯ И ОПЫТ ЭКСПЕРТОВ — СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОБЛЕМНОЙ
ОБЛАСТИ. ДЛЯ ЭТОГО СОБИРАЮТ ГРУППУ ПРОФЕССИОНАЛОВ, ПЕРЕДАЮТ ИМ ПОЛНУЮ ИНФОРМАЦИЮ О ПРОБЛЕМЕ
И ПРОСЯТ ПОМОЧЬ ЕЁ РЕШИТЬ.
• ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, ЧТО ДЕЛАТЬ, ЭКСПЕРТЫ МОГУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАЗНЫЕ МЕТОДЫ. НАПРИМЕР, МЕТОД
«ДЕЛЬФИ», МЕТОД СЦЕНАРИЕВ ИЛИ SWOT-АНАЛИЗ. ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НЕКОТОРЫХ ИЗ ЭТИХ ИНСТРУМЕНТОВ
ВАЖНО, ЧТОБЫ ЭКСПЕРТЫ МОГЛИ РАБОТАТЬ АНОНИМНО.
• МОЗГОВОЙ ШТУРМ. ЭТО МЕТОД, ОСНОВАННЫЙ НА КОЛЛЕКТИВНОМ ОБСУЖДЕНИИ. ДЛЯ НЕГО СОБИРАЮТ ГРУППУ
ЛЮДЕЙ — НАПРИМЕР, КОЛЛЕГ ИЛИ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. КАЖДЫЙ ГЕНЕРИРУЕТ ИДЕИ ИЛИ ПРЕДЛАГАЕТ
СЦЕНАРИИ.

10.

ТЕОРИЯ ИГР
• ЭТО РАЗДЕЛ ПРИКЛАДНОЙ МАТЕМАТИКИ, ТОЧНЕЕ — ИССЛЕДОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ. ТЕОРИЯ ПРЕДПОЛАГАЕТ,
ЧТО В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ ЕСТЬ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ, А СТОРОНЫ СТАРАЮТСЯ ВЫБРАТЬ СТРАТЕГИЮ,
КОТОРАЯ ПРИНЕСЁТ ИМ ВЫИГРЫШ, И ПРЕДУСМОТРЕТЬ ОТВЕТНЫЕ ШАГИ СОПЕРНИКА.
• ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ ПО ЭТОМУ МЕТОДУ, НУЖНО ПОСТРОИТЬ МАТЕМАТИЧЕСКУЮ МОДЕЛЬ САМОГО
ВЕРОЯТНОГО СЦЕНАРИЯ «ИГРЫ». И ПОДОБРАТЬ СТРАТЕГИЮ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛИТ «ВЫИГРАТЬ». ЭТО
СЛОЖНО, ПОЭТОМУ ТЕОРИЮ ИГР ОБЫЧНО ИСПОЛЬЗУЮТ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СЛОЖНЫМ СИСТЕМАМ —
НАПРИМЕР, КОНКУРЕНТНОЙ ВОЙНЫ ИЛИ ПОЛИТИЧЕСКОГО СОПЕРНИЧЕСТВ
• МЕТОД ДЕКОМПОЗИЦИИ. МЕТОД ПОЗВОЛЯЕТ НАГЛЯДНО ПРЕДСТАВИТЬ ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ
РЕШЕНИЙ ИЛИ ГЛУБОКО ИЗУЧИТЬ ПРОБЛЕМУ. ДЛЯ ЭТОГО ПРОБЛЕМУ ИЛИ ЗАДАЧУ РАЗДЕЛЯЮТ НА БЛОКИ,
ИХ — НА ЕЩЁ МЕНЬШИЕ БЛОКИ И ТАК ДАЛЕЕ. БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ ПОЛУЧАЕТСЯ ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА.

11.

КАК СТОИТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ?
• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — ЭТО НАШ ВЫБОР НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩЕГО ВАРИАНТА ИЗ ВСЕХ ВОЗМОЖНЫХ.
• НА ЧТО СТОИТ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ?
• ПРОБЛЕМА. КАКУЮ ПРОБЛЕМУ РЕШАЕТ КОНКРЕТНОЕ РЕШЕНИЕ? КАК ОНО ВЛИЯЕТ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
КОМПАНИИ?
• ПОСЛЕДСТВИЯ. НА ЧТО КОНКРЕТНО ПОВЛИЯЕТ РЕШЕНИЕ? КАКОВЫ МАСШТАБЫ ПОСЛЕДСТВИЙ?
• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. КТО ПОНЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ИЗМЕНЕНИЯ И ПОСЛЕДСТВИЯ ЭТИХ
ИЗМЕНЕНИЙ?

12.

7 МОДЕЛЕЙ ПРИНЯТИЯ ВЗВЕШЕННЫХ
РЕШЕНИЙ
• ПРАВИЛО 10/10/10
• БЕЗУСЛОВНО, ПРИНИМАЯ ЛЮБОЕ РЕШЕНИЕ, ЧЕЛОВЕК ЗАДУМЫВАЕТСЯ О ПОСЛЕДСТВИЯХ СВОЕГО ВЫБОРА В БУДУЩЕМ.
ЧТОБЫ ПРИДАТЬ СЕБЕ УВЕРЕННОСТИ В ТАКИЕ МОМЕНТЫ, МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАВИЛО 10/10/10. ТРИ ДЕСЯТКИ В
ДАННОМ СЛУЧАЕ ОЗНАЧАЮТ ТРИ ВРЕМЕННЫХ ОТРЕЗКА, О КОТОРЫХ НУЖНО ЗАДАТЬ СЕБЕ СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ:
• КАК Я БУДУ ОТНОСИТЬСЯ К ЭТОМУ РЕШЕНИЮ СПУСТЯ 10 МИНУТ?
• КАК Я БУДУ ОТНОСИТЬСЯ К ЭТОМУ РЕШЕНИЮ СПУСТЯ 10 МЕСЯЦЕВ?
• КАК Я БУДУ ОТНОСИТЬСЯ К ЭТОМУ РЕШЕНИЮ СПУСТЯ 10 ЛЕТ?
• ОТВЕТИВ НА ЭТИ ВОПРОСЫ, ВЫ СМОЖЕТЕ ОЦЕНИТЬ ИЛИ ХОТЯ БЫ ПРЕДСТАВИТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ СВОЕГО ВЫБОРА В
ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ. ЭТО ОСОБЕННО АКТУАЛЬНО ДЛЯ ТРУДНЫХ РЕШЕНИЙ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ ПОВЛИЯТЬ
НА ВАШУ ЖИЗНЬ В БУДУЩЕМ.

13.

ПРЕДАННЫЙ ФАНАТ
• ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ И ПРОСТОТА ЕЁ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ПОЗВОЛЯЮТ ЛЮБОМУ АРТИСТУ ИЛИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ ВЛИЯТЬ НА СОБСТВЕННУЮ КАРЬЕРУ, ОБЗАВОДЯСЬ ПРЕДАННЫМИ ФАНАТАМИ. И
КОГДА РЕЧЬ ИДЁТ О ТЕХНИКЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, ВАЖНО НЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКЛОННИКОВ, А САМ
ФАКТ ИХ НАЛИЧИЯ.
• СУТЬ ЭТОГО ПРАВИЛА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НЕТ НИКАКОГО СМЫСЛА ПЫТАТЬСЯ УГОДИТЬ ВСЕМ
ИЛИ УСЛОВНОМУ БОЛЬШИНСТВУ. КУДА ПРОЩЕ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА И ВНУТРЕННЕЙ ГАРМОНИИ,
ЗАВОЕВАВ ЛЮБОВЬ НЕМНОГИХ. И ХОТЯ ДАННАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ИЗНАЧАЛЬНО
РАССЧИТАНА НА АРТИСТОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, ОНА МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛЕЗНОЙ В ЛЮБЫХ
НАЧИНАНИЯХ.

14.

ЗАКОН ПАРЕТО
• ОБ ЭТОМ ЗАКОНЕ ВЫ НАВЕРНЯКА НЕ РАЗ СЛЫШАЛИ. ЕГО СУТЬ В ТОМ, ЧТО 20% ВСЕХ
НАШИХ УСИЛИЙ ОБЕСПЕЧИВАЮТ 80% РЕЗУЛЬТАТА. СООТВЕТСТВЕННО, ВЕРНО И ОБРАТНОЕ: 80%
УСИЛИЙ ВОЗНАГРАЖДАЮТСЯ ВСЕГО 20% КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА. И ТАК ПРОИСХОДИТ В ЛЮБОМ
ДЕЛЕ.

15.

ЗАКОН ПАРЕТО
• ПРАВИЛО СФОРМУЛИРОВАЛ ИТАЛЬЯНСКИЙ ЭКОНОМИСТ
ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО, КОТОРЫЙ ЗАМЕТИЛ, ЧТО 80% ВСЕХ
БОГАТСТВ СОСРЕДОТОЧЕНО В РУКАХ 20% ЛЮДЕЙ. СЕГОДНЯ
ЭТО СООТНОШЕНИЕ СПРАВЕДЛИВО ДЛЯ БИЗНЕСА,
ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И МНОГИХ ДРУГИХ СФЕР.
• НАПРИМЕР, 80% НАШИХ ТРАТ ПРИХОДЯТСЯ НА 20%
КАТЕГОРИЙ РАСХОДОВ, 80% НАШЕЙ ПРИБЫЛИ ПРИНОСЯТ
ЛИШЬ 20% КЛИЕНТОВ. ЕЩЁ ОДИН ПРИМЕР: 80% НАШЕГО
СЧАСТЬЯ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ВСЕГО 20% ОКРУЖАЮЩИХ НАС
ЛЮДЕЙ. ЗАКОН ПАРЕТО ПОМОЖЕТ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЕЕ И
ПОНЯТЬ, ЧТО БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ УСИЛИЙ ПРИНОСИТ
МЕНЬШУЮ ЧАСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.

16.

МИНИМИЗАЦИЯ БУДУЩИХ СОЖАЛЕНИЙ
• АВТОР ПРАВИЛА «МИНИМИЗАЦИИ БУДУЩИХ СОЖАЛЕНИЙ» — CEO AMAZON ДЖЕФФ БЕЗОС. ОНО БУДЕТ
НЕЗАМЕНИМЫМ ПРИ ПРИНЯТИИ НАИБОЛЕЕ ГЛОБАЛЬНЫХ И СЕРЬЁЗНЫХ РЕШЕНИЙ В ЖИЗНИ.
• В ОДИН ПРЕКРАСНЫЙ МОМЕНТ ДЖЕФФ БЕЗОС ОКАЗАЛСЯ ПЕРЕД ВЫБОРОМ: БРОСИТЬ СВОЮ
УСПЕШНУЮ РАБОТУ В ХЕДЖ-ФОНДЕ, ЧТОБЫ ОСНОВАТЬ AMAZON, ИЛИ ОСТАВИТЬ ВСЁ КАК ЕСТЬ.
ОЧЕВИДНО, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ПРИНЯЛ РЕШЕНИЕ, О КОТОРОМ ВРЯД ЛИ ЖАЛЕЕТ.
• ГЛАВА AMAZON РЕКОМЕНДУЕТ ПРЕДСТАВИТЬ СЕБЯ В 80-ЛЕТНЕМ ВОЗРАСТЕ И ПОПЫТАТЬСЯ ПРИКИНУТЬ,
О ЧЁМ ВЫ БУДЕТЕ ДУМАТЬ. ЭТОТ НЕЗАМЫСЛОВАТЫЙ ПРИЁМ ДАЁТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫРВАТЬСЯ ИЗ
ЕЖЕДНЕВНОЙ РУТИНЫ И НЕ СОВЕРШАТЬ ОШИБОК ВО ВРЕМЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
• ЕСЛИ ВЫ СМОЖЕТЕ ЧЁТКО ОСОЗНАТЬ, ЧЕГО ХОТИТЕ ДОСТИЧЬ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ, ЭТО
ПОМОЖЕТ ИЗБЕЖАТЬ БУДУЩИХ СОЖАЛЕНИЙ О ЧЁМ БЫ ТО НИ БЫЛО.

17.

МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА
• ЗА ВРЕМЯ НАХОЖДЕНИЯ НА ПОСТУ ПРЕЗИДЕНТА США
ДУАЙТ ЭЙЗЕНХАУЭР ПРИНЯЛ МНОЖЕСТВО
ВАЖНЕЙШИХ РЕШЕНИЙ, ЭФФЕКТ КОТОРЫХ
ОЩУЩАЕТСЯ ДО СИХ ПОР. ОН ИНИЦИИРОВАЛ
СОЗДАНИЕ СЕТИ АВТОМАГИСТРАЛЕЙ В США,
ИССЛЕДОВАНИЕ КОСМОСА (NASA) И ИЗУЧЕНИЕ
АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ИСТОЧНИКОВ ЭНЕРГИИ, КОТОРОЕ
ПРИВЕЛО К СОЗДАНИЮ «АКТА ОБ АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ»
— ОСНОВНОГО ЗАКОНА США В ОБЛАСТИ
ГРАЖДАНСКОГО И ВОЕННОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ЯДЕРНЫХ МАТЕРИАЛОВ.

18.

МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА
• НЕУДИВИТЕЛЬНО, ЧТО МНОГИЕ МЕТОДЫ
ЭЙЗЕНХАУЭРА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ПОПУЛЯРНЫ ДО СИХ ПОР. ОДИН ИЗ НИХ — ТАК
НАЗЫВАЕМАЯ МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА. ЕЁ СУТЬ В
ТОМ, ЧТОБЫ ОТНОСИТЬ ЛЮБОЕ РЕШЕНИЕ, ДЕЛО ИЛИ
ЗАНЯТИЕ К ОДНОЙ ИЗ ЧЕТЫРЁХ КАТЕГОРИЙ:
• СРОЧНО И ВАЖНО (НУЖНО ВЫПОЛНИТЬ
БЕЗОТЛАГАТЕЛЬНО);
• ВАЖНО, НО НЕ СРОЧНО (МОЖНО ЗАПЛАНИРОВАТЬ
ВЫПОЛНЕНИЕ ПОЗЖЕ);
• СРОЧНО, НО НЕ ВАЖНО (МОЖНО ПОРУЧИТЬ КОМУ-ТО
ЕЩЁ);
• НЕ СРОЧНО И НЕ ВАЖНО (ЗАДАНИЯ, ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ
КОТОРЫХ МОЖНО ОТКАЗАТЬСЯ).

19.

ЗАКОН ПАРКИНСОНА
• СИЛА ВОЛИ НЕ БЕЗГРАНИЧНА. НЕКОТОРЫЕ ЛЮДИ СПОСОБНЫ ПРОЯВЛЯТЬ БОЛЬШУЮ СИЛУ ВОЛИ, ЧЕМ
ДРУГИЕ, НО ТОЛЬКО В ТЕЧЕНИЕ ОГРАНИЧЕННОГО ВРЕМЕНИ. ЭТО ЗАКОН ПАРКИНСОНА.
• ЕСЛИ МЫ ПОЛУЧАЕМ ТРИ ЧАСА НА ЗАДАНИЕ, КОТОРОЕ ОБЫЧНО ЗАНИМАЕТ ЧАС, ТО МЫ, БЕЗУСЛОВНО,
НАЙДЁМ, ЧЕМ ЗАНЯТЬ ВСЁ ДОСТУПНОЕ ВРЕМЯ. ОДНАКО В ПОСЛЕДНИЕ ПОЛЧАСА ИСПЫТАЕМ СЕРЬЁЗНОЕ
ВОЛНЕНИЕ И ДАВЛЕНИЕ, СВЯЗАННОЕ С ЗАВЕРШЕНИЕМ ЗАДАНИЯ.
• ЗАКОН ПАРКИНСОНА СПОСОБНЫ ПРИМЕНИТЬ К СЕБЕ ТОЛЬКО ВЫ САМИ. МАЛОВЕРОЯТНО, ЧТО НАЧАЛЬНИК
ПОПРОСИТ ВАС ПРОВЕСТИ ЗА РАБОТОЙ МЕНЬШЕ ЧАСОВ, ПОЭТОМУ ТОЛЬКО ВЫ САМИ МОЖЕТЕ УСТАНОВИТЬ
ИСКУССТВЕННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ПО ВРЕМЕНИ.
• ДРУГИМИ СЛОВАМИ, ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ ОТВОДИТЬ СЕБЕ ЦЕЛУЮ НЕДЕЛЮ НА ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА,
ГОРАЗДО ЭФФЕКТИВНЕЕ БУДЕТ РАЗБИТЬ ЕГО НА НЕСКОЛЬКО ЧАСТЕЙ И УСТАНОВИТЬ НЕСКОЛЬКО
ДЕДЛАЙНОВ В ТЕЧЕНИЕ ЭТОЙ НЕДЕЛИ, ЧТОБЫ УСПЕТЬ ВСЁ СДЕЛАТЬ БЕЗ ЛИШНЕГО ДАВЛЕНИЯ.

20.

КРУГ КОМПЕТЕНЦИИ
• В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ НАМ ПОСТОЯННО ГОВОРЯТ О ТОМ, ЧТО В
ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ НЕОБХОДИМО ИСПРАВЛЯТЬ СВОИ
НЕДОСТАТКИ, А НЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ
СТОРОНАХ. ОДНАКО НАИБОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ СПОРТСМЕНЫ,
БИЗНЕСМЕНЫ И ДРУГИЕ ВЛИЯТЕЛЬНЫЕ ЛЮДИ ПРИЗЫВАЮТ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СОБСТВЕННОМ КРУГЕ КОМПЕТЕНЦИЙ.
• МОЖНО ПОПЫТАТЬСЯ СТАТЬ УСПЕШНЫМ ТЕННИСИСТОМ И
ОДНОВРЕМЕННО ПРИЗНАННЫМ АКТЁРОМ. УСПЕХ ВОЗМОЖЕН В
ЛЮБОЙ СФЕРЕ И В ЛЮБЫХ КОМБИНАЦИЯХ. ВСЁ ЗАВИСИТ
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ОТ ДИСЦИПЛИНЫ, ГОТОВНОСТИ ЧЕМ-ТО
ЖЕРТВОВАТЬ И, САМОЕ ВАЖНОЕ, ЗАТРАЧЕННОГО ВРЕМЕНИ.

21.

КРУГ КОМПЕТЕНЦИИ
• ТО ЕСТЬ МЫ МОЖЕМ ПРИЛАГАТЬ ОГРОМНЫЕ УСИЛИЯ,
ЧТОБЫ РАСШИРИТЬ НАШ КРУГ КОМПЕТЕНЦИЙ, НО
ГОРАЗДО ПРОЩЕ И ЭФФЕКТИВНЕЕ ОСТАВАТЬСЯ В НЁМ.
ТАКИМ ОБРАЗОМ ВЫ СМОЖЕТЕ ДОБИТЬСЯ КУДА
БОЛЬШЕГО УСПЕХА ПРИ МЕНЬШИХ ТРУДОЗАТРАТАХ.
ГЛАВНОЕ — НИКОГДА НЕ БОЙТЕСЬ ПРИЗНАТЬ, ЧТО ВЫ
ЧЕГО-ТО НЕ ЗНАЕТЕ, ПОТОМУ ЧТО ВСЁ ЗНАТЬ И УМЕТЬ
ПОПРОСТУ НЕВОЗМОЖНО.

22.

ПОПУЛЯРНЫЕ МЕТОДЫ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В КРУПНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ
• SWOT-АНАЛИЗ ПОДРАЗУМЕВАЕТ СОЗДАНИЕ МАТРИЦЫ, ЧТО ПОМОГАЕТ СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ
ИНФОРМАЦИЮ ПО КАТЕГОРИЯМ:
• STRENGTHS — СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ.
• WEAKNESSES — СЛАБЫЕ СТОРОНЫ.
• OPPORTUNITIES — ВОЗМОЖНОСТИ.
• THREATS — УГРОЗЫ.
• КАК РЕЗУЛЬТАТ, ПЕРЕД ВАМИ МАТРИЦА С ХАРАКТЕРИСТИКАМИ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ.
ПОЛУЧЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПОМОГАЕТ ПРИНЯТЬ БОЛЕЕ ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ В
СУЩЕСТВУЮЩИХ УСЛОВИЯХ.

23.

СХЕМА ИСИКАВА
• ПО-ДРУГОМУ ЭТА СХЕМА НАЗЫВАЕТСЯ — «ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА» ИЛИ «ДИАГРАММА
РЫБЬЕЙ КОСТИ». ОНА ПОЗВОЛЯЕТ СХЕМАТИЧЕСКИ ИЗОБРАЗИТЬ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ПРОБЛЕМЫ. ИСИКАВА — ОДИН ИЗ РАЗРАБОТЧИКОВ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
«ТОЙОТА».
• СХЕМА СТРОИТСЯ ОТ СФОРМУЛИРОВАННОЙ ПРОБЛЕМЫ. ОТ НЕЕ ИСХОДИТ ТАК НАЗЫВАЕМЫЙ «ХРЕБЕТ»
— ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ЛИНИЯ. ЭТА ЛИНИЯ ИМЕЕТ МНОЖЕСТВО ОТВЕТВЛЕНИЙ — ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ
ПРОБЛЕМЫ. КАЖДЫЙ ИЗ ФАКТОРОВ ДЕЛИТСЯ НА ПРИЧИНЫ, КОТОРЫЕ СФОРМИРОВАЛИ ТОТ ИЛИ ИНОЙ
ФАКТОР. КАК ПРАВИЛО, ЭТО НЕСКОЛЬКО ПРИЧИН.

24.

КАРТА РИСКОВ
• АВТОРЫ ПОМОГАЮТ С ПОМОЩЬЮ КАРТЫ РИСКОВ ПОЛУЧИТЬ НАИЛУЧШИЙ РЕЗУЛЬТАТ ИЗ ВСЕХ
ВОЗМОЖНЫХ.
• ИТАК, ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ВАМ НЕОБХОДИМО:
1. ОБОЗНАЧЬТЕ СВОИ ОСНОВНЫЕ СОМНЕНИЯ
• ВЫПИШИТЕ ИХ ПО КАЖДОМУ ИЗ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ, ЗАТЕМ РАССМОТРИТЕ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ
КРИТИЧНОСТЬ.
2. ОПРЕДЕЛИТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
• КОЛИЧЕСТВО ПОСЛЕДСТВИЙ ЗАВИСИТ ОТ КОЛИЧЕСТВА СОМНЕНИЙ.

25.

КАРТА РИСКОВ
3. ОПРЕДЕЛИТЕ ВЕРОЯТНЫЕ СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ
• ПОНИМАНИЕ ВЕРОЯТНОСТЕЙ ПОМОЖЕТ ПОНЯТЬ РЕАЛЬНОСТЬ ТОГО ИЛИ ИНОГО ПОДХОДА.
4. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
• ОПИСЫВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КАК МОЖНО ПОДРОБНЕЕ ПО КАЖДОМУ РЕШЕНИЮ. ВЫ МОЖЕТЕ ОЦЕНИВАТЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ В РАМКАХ ОБОЗНАЧЕНИЙ «НОРМАЛЬНО» ИЛИ «ПЛОХО», А ЕЩЕ ФИНАНСОВО
ХАРАКТЕРИЗОВАТЬ «ВХОДИТ В БЮДЖЕТ» ИЛИ «СЛИШКОМ ДОРОГО».

26.

МЕТОД ОБЪЕКТНО - ДОКУМЕНТАЛЬНОГО
АНАЛИЗА (МОДА)
Основной объект
интереса ЛПР
Критерии
высшего уровня
Над объекты
Источники
сведений
Под
объекты
Связанные
объекты
объекты
Варианты
решений
РЕШЕНИЕ
Варианты
решений

27.

28.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / РАБОТА
ЖИЗНЬ ОТКЛИКАЕТСЯ НА ЗАСЛУГИ, А НЕ НА ПОТРЕБНОСТИ. НИКОГДА НЕ ГОВОРЯТ: "ЕСЛИ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ ПОТРЕБНОСТЬ В ЧЕМ - ТО,
ТО ЕСТЕСТВЕННО ПОЛУЧИТЕ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ". ГОВОРЯТ: "ЕСЛИ ВЫ ПРИЛОЖИТЕ КОНКРЕТНЫЕ УСИЛИЯ, ВЫ ПОЛУЧИТЕ ЭТОТ
РЕЗУЛЬТАТ". ЕСЛИ КТО-ТО СКАЗАЛ: "Я ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИСПЫТЫВАЮ ПОТРЕБНОСТЬ В ЭТОМ РЕЗУЛЬТАТЕ", ЗНАЧИТ, ЕМУ
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОРА ПРИЛОЖИТЬ КОНКРЕТНЫЕ УСИЛИЯ.
ТЕМ НЕМНОГИМ, КТО ДЕЛАЕТ, ЗАВИДУЕТ БОЛЬШИНСТВО, КОТОРОЕ ПРОСТО НАБЛЮДАЕТ.
РАЗГРУЖАЙТЕСЬ ОТ ТЕКУЩИХ ДЕЛ, НО НЕ ОТ ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ. ЕДИНСТВЕННОЕ, ДЛЯ ЧЕГО ПОЛЕЗЕН ОТДЫХ - ЭТО НАКОПИТЬ НОВЫЕ
СИЛЫ.
ЗЕМЛЯ МОЛВИТ: "НЕ ПРИНОСИТЕ МНЕ СВОИХ ЖЕЛАНИЙ, ПРИНОСИТЕ МНЕ СВОИ СЕМЕНА".
КОГДА ВЫ РАБОТАЕТЕ, ТО РАБОТАЙТЕ. КОГДА ВЫ РАЗВЛЕКАЕТЕСЬ, РАЗВЛЕКАЙТЕСЬ. НЕ СМЕШИВАЙТЕ ЭТИ ДВА ПОНЯТИЯ.
ВЫ ДОЛЖНЫ УЧИТЬСЯ ПРЕВРАЩАТЬ СВОЮ МУДРОСТЬ И СИЛЬНЫЕ ЧУВСТВА В ПЛОДОТВОРНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.
ДЖИМ РОН

29.

ОШИБКИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
• НЕВЕРНО ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ ОСНОВЫВАЮТСЯ НА ОШИБКАХ. ОБЫЧНО, НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ВЛИЯЮТ ДВЕ ГРУППЫ
ФАКТОРОВ: ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ.
• К ВНУТРЕННИМ ОТНОСЯТ ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЛИЧНОСТЬЮ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ. ЭТО И ВОСПРИЯТИЕ, И
ЦЕННОСТИ, И МОТИВАЦИЯ.
• ВНУТРЕННИЙ ФАКТОР РЕШЕНИЯ МОЖЕТ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА ПРОШЛОМ ОПЫТЕ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ МОЖЕТ БЫТЬ
НЕРЕЛЕВАНТНЫМ. К ТОМУ ЖЕ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ ОБУСЛАВЛИВАЮТ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИНИМАТЬ РИСКОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ,
ПЕРЕОЦЕНИВАТЬ РЕСУРСЫ, ОТТЯГИВАТЬ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
• ВНЕШНИЕ — ЭТО ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СВЯЗАНЫ С УСЛОВИЯМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ВНЕШНИМ ВОЗДЕЙСТВИЕМ.
• ТАКИЕ РЕШЕНИЯ МОГУТ СТРОИТЬСЯ НА ЧУВСТВЕ ДОЛГА, БЫТЬ ОГРАНИЧЕННЫМИ ПО ВРЕМЕНИ, ЗАВИСЕТЬ ОТ РЕШЕНИЙ ДРУГИХ
ИЛИ СТАТУСА.
• ЕЩЕ ОДНОЙ ОШИБКОЙ МОЖНО НАЗВАТЬ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ И СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ, А ЕЩЕ НЕПРАВИЛЬНОЕ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ.

30.

ЧТОБЫ ПРЕДОТВРАТИТЬ ОШИБКИ В ПРОЦЕССЕ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, НУЖНО ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ТАКИХ
ПРАВИЛ
• КОРРЕКТНО СТАВИТЬ ЦЕЛИ И СРОКИ.
• ОБОЗНАЧАТЬ КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
• ТЩАТЕЛЬНО АНАЛИЗИРОВАТЬ ДАННЫЕ.
• ВЫБИРАТЬ КОРРЕКТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
• ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЯТЬ ФУНКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ В РАМКАХ РЕШЕНИЯ.
• КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ НА КАЖДОМ ИЗ ЭТАПОВ.
• УЧИТЫВАТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ И НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НЕВЕРНО ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ.

31.

СЛОЖНОСТЬ РЕШЕНИЙ В КРИЗИС
• КРИЗИС — МОЩНЫЙ ВНЕШНИЙ ФАКТОР, КОТОРЫЙ ЗНАЧИТЕЛЬНО ВЛИЯЕТ НА КАЧЕСТВО ВАШИХ
РЕШЕНИЙ. ПЕРВОЕ, ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ — АБСТРАГИРОВАТЬСЯ ОТ ВНЕШНИХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ,
ВЫБРАТЬ ОДИН ИЗ МЕТОДОВ И ЧЕТКО СЛЕДОВАТЬ ЕМУ. КОГДА ВЫ УВИДИТЕ ПРОБЛЕМУ В ЦЕЛОМ И
ПЕРЕСТАНЕТЕ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ, ТО НАЙДЕТЕ САМОЕ
ВЕРНОЕ РЕШЕНИЕ.

32.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ?
• ПРЕДПОЛОЖИТЬ, КАКОЙ ЭФФЕКТ ПРИНЕСЁТ РЕШЕНИЕ, МОЖНО НА ЭТАПЕ ПРИНЯТИЯ. НО ЛУЧШЕ
ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТ ФАКТИЧЕСКИ — ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ.
• САМЫЙ РАСПРОСТРАНЁННЫЙ СПОСОБ ОЦЕНКИ — СРАВНЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДО И ПОСЛЕ. НАПРИМЕР, КОМПАНИЯ МОЖЕТ ОЦЕНИТЬ ПРИБЫЛЬ, ВЫРУЧКУ, МАРЖИНАЛЬНОСТЬ.
• ПОМИМО ЭКОНОМИЧЕСКОГО, МОЖНО ОЦЕНИВАТЬ СОЦИАЛЬНЫЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ.
НАПРИМЕР, ОТСЛЕДИТЬ, СКОЛЬКО НОВЫХ РАБОЧИХ МЕСТ ПОЛУЧИЛОСЬ СОЗДАТЬ ИЛИ НАСКОЛЬКО
СОКРАТИЛСЯ ОБЪЁМ ВРЕДНЫХ ВЫБРОСОВ. ВСЁ ЗАВИСИТ ОТ ПРОБЛЕМЫ ИЛИ ЗАДАЧИ, КОТОРУЮ
РЕШАЛ РУКОВОДИТЕЛЬ.

33.

ЛУЧШИЙ ДЕНЬ, ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ –
СЕГОДНЯ!