Эффективность финансово - хозяйственной деятельности как фактор конкурентоспособности предприятия

1.

Эффективность финансово-хозяйственной
деятельности как фактор
конкурентоспособности предприятия
(на практических материалах магазина «Пристань»)
Студент: Белушкина Елизавета Дмитриевна
Группа 3 Ак
Руководитель: Костарнова Л.В.

2.

Целью дипломной работы является
анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия как фактора
повышения его конкурентоспособности

3.

- исследовать теоретические основы понятия
«конкурентоспособность», выявить наиболее эффективные
методы ее оценки;
- проанализировать показатели финансово-хозяйственной
деятельности магазина «Пристань», провести оценку
конкурентоспособности данного предприятия;
- разработать пути повышения конкурентоспособности
магазина «Пристань».

4.

Объектом исследования является торговое предприятие ИП Орлова
Н.А. магазин «Пристань»
Предметом исследования является финансово-экономические
показатели и конкурентоспособность рассматриваемого
предприятия

5.

Руководитель
Продавцы
Бухгалтер
Уборщица
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления

6.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности магазина «Пристань»
Показатель
Фактиче
ски за
2022 год
Фактиче
ски за
2023 год
Отклоне
В
ние от
процентах
2022 года к 2022 году
в действующих ценах
12337,11
13412,6
1075,5
108,7
Валовой доход, тыс.руб.
Товарооборот, тыс.руб.
2467,4
2682,5
215,1
108,7
Уровень валового дохода, %
20
20
0
100
Средняя торговая надбавка на предприятии, %
25
25
0
100
Издержки обращения, тыс.руб.
1036,2
1090,8
54,6
105,3
Уровень издержек обращения, %
8,4
8,13
-0,27
96,8
В т.ч. условно-переменные, тыс.руб.
574,8
628,9
54,6
109,4
Уровень условно-переменных, %
4,66
4,68
0,02
100,6
Условно-постоянные, тыс.руб.
461,4
461,4
0
100
Уровень условно-постоянных, %
3,7
3,4
-0,3
92
Затратоотдача, руб.:
11,9
12,3
0,4
103,3
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.
1431,2
1591,7
160,5
111,2
Рентабельность прибыли от продаж, в % к
товарообороту
11,60
11,87
0,27
102,33
Среднесписочная численность работников чел.
4
4
0
100
3084,2
3353,15
268,95
108,7
Торговая площадь, кв.м.
35
35
-
100
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади
352
383,2
31,2
108,9
Среднегодовая выработка
работника, тыс.руб.:
одного
торгового

7.

Товарооборот
13500
13000
Валовой доход, тыс.руб.
12500
Товарооборот
12000
11500
2022
2023
Годы
Рисунок 2.2 – Товарооборот магазина «Пристань», тыс.руб
Издержки обращ ения, тыс.руб.
2700
2650
2600
2550
2500
2450
2400
2350
Валовой доход, тыс.руб.
2022
2023
Годы
1100
1080
1060
Издержки обращ ения,
тыс.руб.
1040
1020
1000
2022
2023
Годы
Рисунок 2.3 – Издержки обращения тыс.руб.
Рисунок 2.4 – Валовой доход магазина «Пристань»

8.

В качестве основных конкурентов были выделены
следующие магазины:
Рисунок 2.5 Периметр сегмента рынка магазина
«Пристань»

9.

1 –Ппозволяющие оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия
2 - Позволяющие оценить рыночное положение предприятия
3 - Позволяющие оценить качество торгового обслуживания
4 - Позволяющие оценить финансовое состояние предприятия
Рисунок 2.1 - Группы показателей коэффициента конкурентоспособности
предприятия

10.

где К кп — коэффициент конкурентоспособности предприятия
Эхдп - оценка эффективной хозяйственной деятельности хозяйствующего
субъекта
Эрпп - оценка рыночного положения предприятия
Ко- общий показатель качества торгового обслуживания;
Эф- финансовая устойчивость предприятия

11.

Таблица 2.2 – Предполагаемая оценка эффективной хозяйственной
деятельности предприятий
Показатели
Пристань
Пятер
очка
Проду
кты
Гастр
ономч
ик
Весовые
коэффициен
ты
значимости
показателей
Прирост товарооборота за год, %
0,053
0,25
0,22
0,074
0,26
Прирост рентабельности продаж, %
0,0027
0,02
0,012
0,012
0,28
издержек 0,0027
0,025
0,03
-0,012
0,27
Сокращение
обращения, %
уровня
Прирост фондоотдачи, %
0,44
0,17
0,12
0,05
0,19
Суммарный
показатель,
скорректированный
на
весовой
коэффициент значимости
0,099
0,110
0,092
0,029
-

12.

Таблица 2.3 – Оценка рыночного положения предприятия
Показатели
Прист
ань
Пятер Продук Гастро
очка
ты
номчик
Весовые
коэффицие
нты
значимости
показателей
Сокращение
среднего
объема 0
затрат времени покупателями на
ожидание обслуживания за год
0,89
0,7
1,02
0,2
Прирост эффективности управления
0,65
0,89
0,75
0,8
0,5
Прирост
эффективности 0,8
использования торговой площади
1,45
1,16
1,004
0,1
Прирост доли рынка, %
0,053
Суммарный показатель рыночного 0,416
положения
предприятия,
скорректированный
на
весовой
коэффициент значимости
0,25
0,818
0,22
0,675
0,074
0,7192
0,2

13.

Таблица 2.4 - Оценка качества торгового обслуживания
Показатель
Норматив
Пристан Пятерочка Продукты
высокого
ь
уровня
качества
обслуживания
Гастроном
чик
Коэффициент стабильности ассортимента
0,90 и более
0,92
0,92
0,85
0,98
0,76
0,92
0,5
0,43
Оформление витрин и выкладка товаров, наличие средств немой 0,96
рекламы, аннотаций к товару
0,83
0,98
0,92
0,70
Соответствие фактический технологии обслуживания нормативной 0,9 и более
(коэффициент соответствия)
0,86
0,98
0,92
0,83
10 чел., решивших приобрести товар) Завершили
0,85
покупку
не
менее 9 чел.
0,93
0,75
0,95
покупателям дополнительных услуг по 0,9
0,98
0,98
0
0
Средний объем затрат
обслуживания, мин.
Завершенность
покупки
времени
(на
Качество
предоставляемых
мнению покупателей
покупателей
на
ожидание 2 мин.
Уровень профессионального мастерства работников
0,95
0,85
0,98
0,77
0,95
Качество обслуживания по мнению
покупателей (на 10 чел. опрошенных)
0,95
0,75
0,98
0,35
0,8
0,85
0,96
0,63
0,70
Общий показатель качества обслуживания на основе расчета
средней арифметической

14.

Таблица 2.5 - Оценка финансового состояния и развития предприятия
Показатели
Рекоме
ндуема
я
величи
на
Приста
нь
Пятерочк
а
Продукт
ы
Гастроно
мчик
Весовые
коэффициен
ты
значимости
показателей
Коэффициент автономии
0,5
0,12
0,6
0,03
0,9
0,22
Коэффициент платежеспособности
1
0,14
1,4
1,8
1,2
0,5
0,18
0,35
0,24
0,3
0,18
Коэффициент
обеспеченности оборотными средствами
0,02
0,11
0,15
0,09
0,1
Суммарный
показатель рыночного
положения
предприятия,
скорректированный на весовой
коэффициент значимости
0,122
0,906
0,965
0,861
-
Коэффициент
ликвидности
абсолютной 0,25

15.

Таблица 2.6 - Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности
хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции.
Показатели
Пристань
Пятерочка
Продукт
ы
Гастронмчи
к
Весовые
коэффициенты
значимости
показателей
Оценка эффективной хозяйственной
деятельности предприятия
0,099
0,110
0,092
0,029
0,3
Оценка
рыночного
предприятия
положения 0,416
0,818
0,675
0,719
0,25
Общий
показатель
торгового обслуживания
качества 0,85
0,96
0,63
0,70
0,25
устойчивость 0,122
0,906
0,965
0,861
0,2
0,659
0,547
0,536
-
Финансовая
предприятия
Комплексный
коэффициент
конкурентоспособности
0,371

16.

Таблица 2.7 - SWOT-анализ Магазина «Пристань»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
Здание и складские площади находятся в собственности Отсутствие ориентира на получение прибыли
предприятия
Низкий уровень сервиса и обслуживания
Большие площади предприятия
Несбалансированный ассортимент товаров
Выгодное расположение вблизи остановок общественного Устаревшее оборудование
транспорта
Устаревшее оформление входной группы и интерьера
Наличие большой и удобной автопарковки
Отсутствие имиджа и собственного «лица» предприятия, нет ясных стратегических направлений
Длительные история магазина и присутствие на рынке
Ухудшающаяся конкурентная позиция ввиду большого количества конкурентов
Постоянные клиенты
Персонал не ориентирован на работу и повышение ее качества
Длительные и выгодные взаимоотношения с поставщиками
Недостаточно квалифицированный персонал
Самые низкие издержки обращения среди конкурентов
Низкий уровень подготовки торгово-оперативного персонала
Широкий ассортимент
Отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации персонала
Широкие и удобные проходы между стеллажами и витринами в Отсутствие системы обучения и продвижения кадров
торговом зале
Отсутствие кадровой политики
Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации руководителя предприятия
Сильное отставание в области исследований и разработок
Слабое представление о рынке и
потребностях и требованиях покупателей
Не определен сегмент потребителей
Отсутствие рекламы для потребителя
Отсутствие экономического анализа деятельности и системы планирования и контроля
Отсутствие системы контроля запасов
Отсутствие каких-либо маркетинговых усилий
Неэффективная система стимулирования работников
Большие затраты времени покупателей на ожидание обслуживания на кассе
Возможности (O)
Угрозы (T)
Расширение доли рынка
Возможность появления новых конкурентов
Повышение
рентабельности
за
счет
повышения Бурное развитие конкурентов и возрастание их давление, а в результате – вытеснение с рынка
эффективности управления предприятием, использования Замедление роста рынка
внутренних ресурсов и производительности труда работников Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков
Оптимизация
ассортимента
на
основе
внедрения Изменение потребностей, вкуса, привычек и стиля жизни покупателей
ассортиментной политики
Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные изменения
Формирование большой доли постоянных покупателей
Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций
Привлечение в качестве постоянных покупателей жителей всего
выбранного района, а не его части
Улучшение сервиса
Внедрение программы отбора, подбора и обучения персонала
Внедрение АСУ
Повышение
квалификации
персонала
и
его
заинтересованности в результатах деятельности предприятия
Проведение
активных
и
эффективных
маркетинговых
мероприятий

17.

Таблица 3.1 – Миссия и цели магазина «Пристань»
Миссия и цели предприятия
Описание
Миссия
«Свою миссию мы видим в том, чтобы закрепиться на рынке продуктов питания.
Мы гарантируем своим потребителям широкий выбор качественных продуктов
ценам ниже конкурентов и высокий уровень обслуживания. Мы стоим на глубоких
традициях торговли продуктами питания, добром и внимательном подходе к
каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить
максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не
только найдет в нашем магазине все необходимые ему продукты, но и сможет
воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг».
Главная цель предприятия
Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе куплипродажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на
рынке является фактором достижения цели.
1. Максимизация прибыли предприятия
2. Увеличение доли рынка
3. Обеспечение роста продаж.
4. Изучение потребительского спроса.
5. Расширение перечня предоставляемых услуг за счет расширения площадей,
сдаваемых в аренду, и привлечения новых арендаторов, предлагающих
различные услуги
6. Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания
атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого
качества продуктов и уровня обслуживания
7. Повышение производительности труда работников
8.
Эффективное использование всех ресурсов предприятия
9.
Максимальное снижение издержек обращения
Промежуточные цели

18.

Таблица 3.2 – Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам
магазина «Пристань» и пути их обеспечения
Требования
Жесткий контроль
за уровнем
издержек
Четкая
организационная
структура и
ответственность
Частные и
детальные
контрольные
отчеты
Стимулирование
на основе четких
количественных
показателей
Пути обеспечения
Внедрение АСУ в управление товарными запасами;
Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и
увеличение доли производителей среди поставщиков)
путем реформирования договорных отношений с
поставщиками
Сокращение численности за счет избавления от «лишнего»
персонала и экономия ФОТ
Смена кадрового состава
Разработка новой организационной структуры
Разработка должностных инструкций
Обучение персонала
Разработка и внедрение системы анализа, планирования и
контроля деятельности предприятия, а на ее основе
разработать систему нормативов и контроля
Установление системы нормирования труда и нормативов
производительности для каждой из групп работников
Разработка системы стимулирования и мотивации
персонала

19.

Таблица 3.3 – Управленческие решения для повышения конкурентоспособности торгового
предприятия
Ключевое
пространство
1. Положение на
рынке
2. Инновации
Управленческие решения
Повышение комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4, показателя магазина
«Гастрономчик» Повышение доли на рынке
Внедрение АСУ, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товарынеликвиды. Внедрение на предприятии системы анализа, планирования и контроля деятельности
предприятия
3. ПроизвоСоздание системы нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля; Разработка
дительность
должностных инструкций; Привлечение работников на неполный рабочий день; Выявление и
сокращение потерь рабочего времени
4. Ресурсы
Сокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от
договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях; Перевод пустующих
складских площадей в торговые и сдача их части в аренду; Постоянное отслеживание спроса,
потребителей и конкурентов предприятия (найм маркетолога)
5. Доходность
Обеспечение прибыльной работы предприятия
6. Управлен-ческие Повышение качества и эффективности руководства Разработка организационной структуры
аспекты
предприятия; Использование накопленного опыта; Создание сбалансированного ассортимента
товаров; Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности
предприятия
7. Персонал
Смена кадрового состава; Создание системы мотивации, стимулирования и премирования
работников; Создание жесткой системы депремирования; Создание корпоративной культуры;
Повышение квалификации и
профессионализма работников; Создание системы обучения персонала; Установление системы
нормирования труда и нормативов производительности
8. Социальная
Обеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов
ответственность
(товар менее известных торговых марок); Расширение дополнительных услуг за счет привлечения
новых арендаторов; Сохранение социальных гарантий для работников; Обеспечение высокого
качества обслуживания покупателей

20.

21.

Таблица 3.5 – Плановая сумма издержек обращения по статьям расходов
Статья издержек обращения
2025 год
Сумма
тыс.руб.
Уровень
Амортизация ОС
140
0,36
Расходы на содержание зданий и сооружений
Расходы на оплату труда
Страховые взносы
Расходы на хранение, подработку, подсортировку,
подборку, упаковку товаров
321
2208
662,4
120
0,83
5,71
1,71
0,31
Прочие расходы
Всего
190
3641,4
0,49
9,41
Таблица 3.4 – Численность, состав и заработная плата работников на 2025 год по магазину «Пристань»
Состав персонала
Численность
, чел.
Руководители и специалисты
Торгово-оперативные
работники
Вспомогательный персонал
Всего
2
2
Заработная
плата
на
одного работника, тыс.р.
ежемесячно
40
30
1
5
20
Годовой ФОТ = 1920

22.

Таблица 3.6 – Скорректированный план на 2025 год по магазину «Пристань»
Показатель
Факт
2023 год
План на 2025
год
Отклонение В
от 2023 года процентах
к 2023 году
Товарооборот, тыс.р.
Валовой доход, тыс.р.
Уровень валового дохода, %
Средняя торговая надбавка на предприятии, %
13412,6
2682,5
20
25
38652,43
7730,49
20
25
25239,8
5048
0
0
288,18
288,18
100
100
Издержки обращения, тыс.р.
Уровень издержек обращения, %
В т.ч. условно-переменные, тыс.р.
Уровень условно-переменных, %
Условно-постоянные, тыс.р.
Уровень условно-постоянных, %
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.
Рентабельность прибыли от продаж, % к обороту
1090,8
8,13
628,9
4,69
461,4
3,44
1591,7
11,87
3641,4
9,41
3180
8,23
461
1,19
4089,09
10,58
2550,6
1,28
2551,1
3,54
0
-2,25
2497,39
-1,29
333,8
115,7
506,4
175,5
100
34,6
256,9
89,1
Чистая прибыль, тыс.р.
Рентабельность чистой прибыли, % к обороту
1352,95
3475,7
2122,75
256,9
10,09
5
9,99
5
- 0,1
0
99
100
в том числе торгово-оперативных
Удельный вес торгово-оперативных работников в общей
численности торговых работников, %
4
80
4
80
0
0
100
100
Среднегодовая выработка одного торгового работника,
тыс.р.
Торговая площадь, кв.м.
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади
2682,5
7730,5
5048
288,2
35
352
60
644,2
25
292,2
171,4
183
Среднесписочная численность работников чел.

23.

Результатом выполнения указанных решений
по повышению конкурентоспособности будут:
1) Поддержание низкого уровня издержек обращения;
2) Рост товарооборота;
3) Увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;
4) Повышение доли торгового предприятия в рамках своего
целевого сегмента.