Управление проектами. Содержание проекта

1. Управление проектами

2. Планируем содержание

Содержание проекта – описание работ, которые
необходимо выполнить, чтобы получить продукт.
Для описания ВСЕХ необходимых работ по проекту
нужно:
определиться с требованиями и ожиданиями заказчика,
разобраться, какие из них реально выполнимы, и что для
этого понадобится.
Пройти шаги:
1. Собрать и финализировать требования
2. Сформировать концепцию
3. Создать ИСР (WBS)

3. Сбор требований

Собрать и финализировать требования – один из наиболее трудоемких и
плохо формализуемых процессов. Все что известно сейчас – крупноуровневые
требования, зафиксированные в уставе (вполне возможно, что они описаны
несколькими предложениями). Задача конкретизировать их.
Чтобы справиться с ней– необходимо понять «кто?» является источником
требований на проекте и «что?» конкретно он хочет получить по окончании
работ.
Крайне опасно на данном этапе поддаться искушению «назначить»
ответственным за все требования спонсора или заказчика.
Лучшие проектные практики гласят:
- проект с неудовлетворенными ожиданиями заказчика не является
успешным
- проект, результаты которого не используются конечными пользователями,
не является успешным

4. Выявляем заинтересованных лиц

Даже на небольшом проекте (командой порядка 10 человек) реестр должен
содержать десятки (сотни) фамилий.
По какому принципу мы называем того или иного человека
«заинтересованным лицом»?
Во-первых, это каждый, кто прямо вовлечен в проект (заказчик, спонсор,
команда).
Во-вторых, заинтересованным лицом всегда являются конечные
пользователи продукта (ни в коем случае не пренебрегайте их интересами в
проекте!).
В третьих, не забывайте о боссах членов вашей команды.
В четвертых, помните о тех, кто напрямую не связан с проектом, но, так или
иначе, оказывает на него влияние.
Не бойтесь включать в реестр большое количество людей. Вы всегда
сможете классифицировать их по «степени влияния на проект» позднее и
работать только с самыми главными. Сейчас важнее никого не забыть (ибо
влияние заинтересованного лица не проекте, со временем, может и возрасти).

5. Окружение проекта. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Окружение проекта (Project Environment) –
среда проекта, порождающая совокупность
внутренних и внешних сил, которые способствуют
или мешают достижению целей проекта.
Выделяют ближнее и дальнее окружение.
Заинтересованные стороны проекта
(Stakeholders) – физические лица и
организации, которые непосредственно
вовлечены в проект или чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.

6. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Инвестор
Государство
Чиновники
Общественные организации
«Зеленые»
и т.д.
Заказчик
Балансодержатель
Функциональный
заказчик
Акционеры компании
Высшее руководство компании
Подразделения компании
Функциональные менеджеры
и т.д.
Менеджер
проекта
Конечные
пользователи
Исполнители
Подрядчики
Субподрядчики
Контракторы
Семьи участников
Профсоюзы
и т.д.

7. Выявление интересов

Стейкхолдеры
Интересы/цели
в проекте
Требования
проекта к
стейкхолдеру
Инвестор
?
?

8. Матрица стейкхолдеров

1.
2.
Отношение к проекту: позитивное,
нейтральное, негативное
Влияние на проект: слабое,
среднее, сильное

9. Готовимся к сбору требований

Введем два термина: «требование» и «ожидание».
Ожидание – «умозрительная картинка будущего». Как правило - достаточно
широкая.
Пример ожидания: «чтобы производительность отдела возросла после внедрения ИТсистемы»; или «чтобы внедрение проекта не сильно сказалось на работе соседнего
департамента». Ожидание нельзя включить в состав проекта, не преобразовав в
требование.
Требование – конкретный, измеримый, проверяемый запрос заинтересованного
лица.
Пример требования: «система должна позволять проходить все пользовательские
сценарии без использования манипулятора «мышь»».
Выбирая методы, необходимо тщательно взвесить наши потребности в информации и
способности второй стороны ее предоставить.
Из наиболее распространенных можно выделить: Интервью, Опросники, Мозговые
штурмы (в различных вариациях), Прототипирование

10. Готовимся к сбору требований

Интервью – является одним из самых надежных методов, он же – самый
трудозатратный. Непосредственное общение позволяет собрать наиболее полную и
достоверную информацию, а также установить конструктивный рабочий контакт с
собеседником.
Главный минус – трудозатраты (вам придется тратить свое и чужое время в больших
количествах).
Опросники – это хороший способ быстро собрать информацию с множества людей (к
тому же предоставив им вводить информацию в удобное для них время).
Недостатки: «однобокость» собранной информации, высокая вероятность формального
подхода к заполнению анкет (по принципу «чтобы отстали»).
Мозговой штурм – весьма условно можно назвать «коллективным интервью».
Проведенный по определенным правилам, мозговой штурм может оказаться крайне
эффективным.
Прототипирование – это прекрасный способ собрать или уточнить требования.
Под прототипом мы можем понимать любой понятный вашему собеседнику образ
продукта (будь то картинка, макет или какой-либо аналог). Прототипирование удобно
сочетать с другими техниками (например, интервью); главное не ограничиваться только
им, дабы не упустить существенные моменты, не реализованные в прототипе, но важные
для продукта.

11. Матрица требований

12. Матрица требований

13. Управление предметной областью проекта (scope)

Раздел управления проектами, включающий в себя
процессы, необходимые для обеспечения того, что в
проект включены все требуемые работы и только те
работы, которые необходимы для успешного
завершения проекта.
Предметная область проекта – совокупность продуктов
и услуг, производство которых должно быть обеспечено в
результате завершения осуществления проекта.

14.

15.

16.

17.

18.

19. Планирование проекта

Непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для
достижения поставленных целей
проекта с учетом складывающейся
обстановки

20. Планирование проекта

Постановка целей
проекта, определение
критериев успеха и
ограничений
Определение перечня
работ (WBS)
Определение
последовательности
работ
Определение
длительности
работ
Составление, расчет и
оптимизация сетевой
модели (CPM, PERT)
Составление, расчет и
оптимизация
диаграммы Ганта
Оценка и оптимизация
затрат на проект (смета,
бюджет)
Исполнение
расписания, контроль,
внесение изменений
Определение
необходимых ресурсов
и назначение их на
работы

21. Планирование проекта включает

Планирование предметной области;
Календарное планирование работ проекта;
Планирование стоимости и финансирования;
Планирование качества;
Организационное планирование;
Планирование коммуникаций;
Планирование рисков;
Планирование поставок и контрактов;
Прогнозирование и планирование изменений;
Разработка Сводного плана проекта

22. Составляющие сводного плана проекта

WBS
проекта
Расписание
проекта
Бюджет проекта
План упр-я
стоимостью
Ресурсный
план
План
персонала
Матрица
ответственности
План
коммуникаций
План поставок
План упр-я
качеством
План по рискам
Сводный план проекта

23. Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure, WBS)

Структурная декомпозиция работ проекта,
ориентированная на основные результаты проекта,
определяющие его предметную область. Каждый
нижестоящий уровень структуры представляет собой
детализацию вышестоящего уровня проекта.
Элементом проекта может быть как продукт, услуга,
так и пакет работ или работа.
Основные виды WBS:
Продуктовый
Функциональный
Организационный
Прочие (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам и т.п.)
Смешанные

24. Создание иерархической структуры работ

Создание иерархической структуры работ – процесс
разделения результатов проекта и работ по проекту на
меньшие элементы, которыми легче управлять.
Нижний уровень – пакеты работ (Work Packages).
Работа, операция, задача (Activity, Task) – элементарная, неделимая часть
комплекса действий, выполняемых при реализации проекта.
Работы
характеризуются
длительностью
(продолжительностью,
временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и
стоимостью (Cost).
Работы могут выполняться параллельно или последовательно.
Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases).
Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата
или завершает фазу, называются вехами (Milestones).
24

25. Правила декомпозиции работ:

Правило «8/80» ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и
больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой
продолжительности рабочего дня)
Правило отчетного периода продолжительность каждой задачи не должна
быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода
проекта. То есть, если такие совещания проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не
должно превышать одной недели.
Правило «полезности» при дроблении задачи на более мелкие следует
учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разделения:
– задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей
продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности);
– более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями;
– более мелкие задачи легче поддаются контролю.
Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.
25

26. Основные виды WBS

«Продуктовая» WBS - построение WBS по компонентам продукции
проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции
проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов
работ и отдельных работ используются существительные.
«Функциональная» WBS - построение WBS по функциональным
элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы
операций технологического цикла производства продукции проекта,
сгруппированные по функциональному признаку. Для определения названия
пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные.
«Организационная» WBS - построение WBS по элементам
организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы
организационной структуры или структурной схемы организации. Для
определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в
основном существительные - названия функциональных подразделений.

27. Пример продуктовой WBS

Завод
Земля
(участок)
Здания
Производственные
Складские
Цеха
производс
т-венные
Склад
сырья и
материало
в
Цеха
перемотки
Склад
готовой
продукции
Огражден
ия
Инфраструктура
Транспорт
Технологи
я
Коммуника
ции
Дороги и
подъездны
е пути
Системы
безопасности
Оборудование
АХО
Административный
корпус
Офисы
Приемные
Переговор
ные
Бухгалтерия и
касса
Персонал

28. Пример функциональной WBS

Строительство
жилого комплекса
Управление
проектом
Внешний
анализ
Анализ
соц-экон. среды
Макроэкономический
анализ
Анализ
конкуренции
Анализ
емкости рынка
Анализ
структуры рынка
Исследования
Маркетинговые
исследования
Геодезические
исследования
Внутренний
анализ
Организация
исследований
ПИР
Общестроительные
работы
Закупка
оборудования

29. Пример организационной WBS

Строительство
жилого комплекса
Консалтинговая
компания
Исследовательский
институт
Отдел
маркетинга
Отдел внешнего
анализа
Маркетологи
Экономисты
Финансисты
Отдел внутреннего
анализа
Проектный
институт
Отдел геодезических
исследований
Отдел организации
исследований
Строительная
организация
Закупочная
организация

30. Методы определения перечня работ (scope)

WBS
Метод набегающей волны
Корпоративные шаблоны с составом работ
Проекты стейкхолдеров
Экспертная оценка
Проекты в составе программ
Библиотека фрагментов проектов
Шаблоны в информационных системах
Метод набегающей волны - вид планирования способом
последовательной разработки, при котором работа, которая
должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в
деталях на низшем уровне WBS (ИСР), а работа в отдаленном
будущем планируется на более высоком уровне WBS (ИСР)

31. Управление проектом по временным параметрам (управление сроками/расписанием)

Раздел управления проектами, включающий в себя
процессы, необходимые и достаточные для
обеспечения своевременного завершения проекта.

32. Составление календарного плана проекта

Работы связаны друг с другом зависимостями (связями,
Dependences), определяющими порядок их выполнения
относительно друг друга.
Все работы по проекту объединяются в график работ
(календарный план, Schedule).
Работы, задержка выполнения которых может отразиться на
сроках выполнения проекта, называются критическими
работами (Critical Tasks).
Критические работы образуют критический путь (Critical
Path). Продолжительность критического пути определяет
продолжительность проекта.
32

33. Длительность работы

Объем работы, ед.
Длительность,
дн.
=
Производительность
ресурсов, ед./дн.
Трудозатраты, чел.-дн.
Длительность,
дн.
=
Объем ресурсов, чел.
33

34. Методы оценки длительности работ

Экспертные оценки
Оценка по аналогам
Параметрическая оценка
Оценка по трем точкам (PERT)
Анализ резервов
34

35. Определение последовательности работ (операций)

Определение последовательности операций – процесс
определения и документирования взаимосвязей между операциями
проекта.
Определение последовательности операций
осуществляется с помощью логических взаимосвязей. Каждая
операция и контрольное
событие, кроме первых и последних, связаны по крайней мере с
одной предшествующей
и одной последующей операцией.
Ручной и автоматизированный способы

36. Сетевой график (Network diagram)

Сетевой график – любое схематическое представление
логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда
изображается слева направо для передачи
хронологического порядка работ в проекте.
Обследование
предприятия
Концептуальное
проектирование
Выбор
пилотной
зоны
Пилотный
проект
Разработка
прототипа
Обучение
персонала
Устранение
недостатков
Тиражирование
решения

37. Сетевой график = Блок - схема

Она моделирует только логические
зависимости между элементарными
работами. Не отображая входы,
выходы, процессы, не допуская
циклов и петель.
Это организационно-технологическая
модель процесса реализации
проекта.

38. Типы сетевых диаграмм Метод построения диаграмм предшествования

Метод построения диаграмм предшествования (Precedence
Diagramming Method (PDM)), называемый также сеть типа
«работа-вершина» – метод построения сетевых диаграмм, в
которых работы представлены «вершинами». Работы связаны между
собой зависимостями в порядке предшествования для того, чтобы
показать последовательность, в которой они должны быть выполнены.
A
D
G
В
Е
С
H
F

39. Типы сетевых диаграмм Метод построения сетевых моделей

Метод построения сетевых моделей (Arrow Diagramming
Method (ADM)), называемый также сеть типа «вершина-событие»
– метод сетевого планирования, в котором работы представлены в
виде дуг (стрелок). «Хвост» дуги обозначает начало работы, а
«острие» - окончание (предполагаемая продолжительность работы не
соответствует длине дуги). Работы соединяются в точках, называемых
вершинами (узлами) для иллюстрации последовательности, в которой
должны выполняться различные работы. На сегодняшний день
употребляется реже, чем «работа-вершина».
А
1
В
2
С
F
3
5
D
G
K
8
9
J
E
I
4
H
6
7
L
10
11

40. Задание: постройте сетевой график по данным

РАБОТА
Непосредственно
предшествующая
работа
Время, дней
A
-
8
B
-
10
C
-
6
D
A, B
8
E
B,C
9
F
C
14
G
D, E
14
H
F, G
6

41. Метод критического пути (Critical Path Method, CPM)

Метод сетевого планирования (анализа), используемый для
определения продолжительности проекта путем анализа
того, какая последовательность работ (какой путь) имеет
наименьшую величину резервов времени.
Основные понятия:
Длительность проекта (Duration of Project)
Ранние даты проекта - (Early Start, Early Finish)
Поздние даты проекта - (Late Start, Late Finish)
Резервы работ (частные и общие) - (Slack)
Критический путь проекта - Цепочка критических работ. Самая
длинная цепочка работ в проекте

42. Расчёт критического пути

Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с
использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют
с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты
завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта,
вычисленной путем прямого прохода по сети).
Длительность работы обозначается внутри прямоугольника,
обозначающего её.
Ранние сроки начала и окончания проекта пишутся вверху
прямоугольников, обозначающих работы.
Поздние сроки начала и окончания пакетов работ пишутся в нижней
части прямоугольников, обозначающих работы.

43. Расчёт критического пути

0
2
Подготовка
зала 2д
1
8
9
Встреча и
регистрация
гостей 1д
10
11
3
0
3
Печать
материалов
3д
0
3
3
8
Подготовка
техники
5д
3
8
8
11
Подключение
оборудования
0
4
Рассылка
приглашений
4д
6
10
3д
8
11

44. Диаграмма Гантта

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) - частная
разновидность линейного графика, отображающая
план работ во времени. График Гантта является
поэтапным изображением продолжительности
работ во времени.
В левой части диаграммы отражается перечень работ
проекта. В правой – их длительность и взаимосвязи.

45. Пример диаграммы Гантта

46. Виды связей между работами (dependences)

финиш – старт (FS)
финиш – финиш (FF)
старт – старт (SS)
старт – финиш (SF)

47. Определение зависимостей/связей

Обязательные зависимости (жёсткая
логика)
Обязательные зависимости – это такие
зависимости, которые требуются по
контракту или являются неотъемлемым
свойством выполняемой работы.
Команда проекта определяет, какие
зависимости являются обязательными, во
время процесса определения
последовательности операций.

48. Определение зависимостей/связей

Дискреционные зависимости (мягкая
логика)
В ходе процесса определения последовательности
операций команда проекта определяет, какие
зависимости являются дискреционными.
Дискреционные зависимости иногда также
называют «предпочтительной логикой»,
«преимущественной логикой» или «мягкой
логикой».
Необходим их анализ для оптимизации расписания

49. Определение зависимостей/связей

Внешние зависимости
В ходе процесса определения
последовательности операций команда
управления проектом выявляет внешние
зависимости. Внешние зависимости – это
такие зависимости, которые включают
взаимосвязи между операциями проекта и
операциями вне проекта. Эти зависимости
обычно не поддаются контролю со
стороны команды проекта.

50. Оценка продолжительности работ (duration)

Оценка числа рабочих интервалов времени,
необходимых для выполнения работы.
Выражается в планируемых единицах времени.
Методы:
По нормативам;
По объему работ;
Экспертная оценка;
По аналогам;

51. Оценка продолжительности работ (duration)

CCPM;
Параметрическая оценка
Использует статистические взаимосвязи между историческими
данными и прочими переменными (например, площадью в
квадратных метрах в строительстве) для численной оценки
параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.
Длительность операций может быть количественно определена путем
умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на
количество рабочего времени, затрачиваемое на производство
единицы работы.
PERT – оценка по трем точкам (оптим., пессим., реалист.);
Анализ резервов