Система управления персоналом сети аптек «Эдельвейс»

1.

Жильцов В.Д.
Гр. 1225Д

2.

Крупная сеть аптек «Эдельвейс» ориентированная на
предоставление населению качественных
фармацевтических препаратов и медицинских изделий и
особое отношение к покупателям. Первая аптека была
открыта в 1994 году в городе Кемерово. На данный момент
сеть входит в топ-200 аптечных сетей России.
Миссия аптек «Эдельвейс» — помогать людям оставаться
здоровыми и счастливыми, предлагая качественные
лекарства и товары для здоровья по доступным ценам и
обеспечивая профессиональное обслуживание клиентов.
Мы закупаем, храним, продаем лекарственные средства.
Удовлетворяем потребность в медицинских лекарственных
средствах.

3.

В настоящий момент функционирует более 200
аптек и аптечных пунктов в Кемеровской,
Новосибирской областях, Республике Хакасия,
Красноярском крае и Республике Тыва. В
ассортименте более 15000 наименований
продукции. Количество трудоустроенных
специалистов свыше 1000 человек.

4.

Рассмотрим подбор персонала на примере одной аптеки
Решение данной задачи будет производиться в несколько
этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности в
персонале:
а) составление матрицы распределения функций;
б) формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Определение количественной потребности в
персонале:
а) составление схем реализации бизнес-процессов;
б) разработка норм работы;
в) расчет количества сотрудников.

5.

В данной аптеке собственник поставил перед
менеджерами следующие цели:
за год работы аптека должна получить не менее 15
млн. руб. общей выручки;
аптека должна привлечь внимание покупателей со
средним и превышающим средний уровнем дохода;
к концу года количество постоянных покупателей
аптеки должно удерживаться на уровне 40% от общего
числа покупателей.

6.

Следующим шагом нашей работы является
построение матрицы распределения функций (МРФ).
Такая матрица наглядно показывает, какие
должностные лица участвуют в тех или иных работах,
составляющих бизнес-процесс.

7.

№
Бизнес-процесс
Исполнители
Заведующий
Поступление товара в торговый зал (ТЗ)
1
Получение заказа
2
Формирование партии
3
Оформление документов
4
Доставка в ТЗ
5
Выбор места товара
7
Раскладка товара
8
Оформление ценников
Продажа товара
1
Встреча покупателя
2
Выявление потребностей
3
Предложение товара
4
Ответы на вопросы
5
Помощь в выборе
6
Доставка со склада товара нужного покупателю (при
отсутствии в ТЗ)
+
+
+
Провизор
Оператор
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
7
Предложение сделать заказ на отсутствующий товар
+
8
9
Оформление заказа
Звонок-приглашение(по факту получения заказа
+
+
+
10
Передача заказа на кассу
+
+
11
Оформление покупки
+
12
Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров
Упаковка покупки
+
13
Упаковка покупки
+

8.

Подсчитаем общую численность персонала одной
аптеки.
Одновременно в аптеке будут находиться следующие
сотрудники: провизоры - 2 человека, заведующий - 1
человек, оператор - 1 человек, итого - 4 человек в
одной смене. Аптеку будут обслуживать две смены
провизоров, следовательно, до начала работы аптеки
следует осуществить отбор и необходимое обучение 6
человек: 4 провизора; 1 заведующего; 1 оператора.

9.

Для подбора персонала в открывающуюся аптеку
будем использовать внутренние и внешние источники.
В случае внутреннего подбора поиск сотрудника на
вакантную должность проводится среди других аптек
сети. Данным способом в первую очередь будем
искать сотрудника на должность заведующего аптекой.
Внешний подбор предполагает поиск сотрудников вне
аптечной сети, например через сайты поиска работы,
образовательные учреждения. Этим способом будем
искать сотрудников на должность провизора и
оператора.

10.

Внутренние
Преимущества
Недостатки
Низкие издержки по
поиску
Вероятность
снижения
потенциала
Мотивация
сотрудников
Проблемы с
другими
сотрудниками
Карьерный рост
Нежелательные
неформальные
отношения
Короткий
адаптационный
период
Внешние
Преимущества
Недостатки
Привнесение
предыдущего опыта
(«свежая кровь»)
Длительный период
адаптации
Снижение издержек
на обучение
Высокая
вероятность
несовместимости
Отсутствие
нежелательных
неформальных
отношений
Моральные
проблемы для
работающих
претендентов

11.

Анализ резюме
Структурированное собеседование
Проверка отзывов и рекомендаций
Тестирование
Принятие окончательного решения
Информирование претендентов

12.

Минимальная личная и полная контактная информация
• Личные сведения ( Ф.И.О., дата и место рождения, семейное
положение, дети - возраст, пол, адрес проживания ).
• Цель ( какую работу ищет претендент ).
• Профессия и должность ( желаемая должность и профессиональные
навыки )
• Опыт работы ( в обратнохронологическом порядке ).
• Образование (годы учебы, город, название вуза, специальность, ученая
степень, звание .
• Дополнительные навыки ( владение языками, компьютером ,
автомобилем и др. ).
• Дополнительное образование ( дипломы , курсы , тренинги ,
стажировки , сертификаты и др. ).
• Преимущества ( награды , публикации , личностные черты )
• Рекомендации с прежних мест работы.

13.

Предварительный этап
1.Оповещение претендента о дате и времени
2.Предварительное ознакомление с резюме
3.Составление перечня вопросов и плана беседы
Основной этап
1.Взаимное представление
2.Диалог (обращение к претенденту по имени и отчеству,
дружелюбный тон, доведение сведений об организации в целом и
должности – привлекательные и отрицательные стороны,
продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности
карьерного роста и др.
Возможен прием «чистой провокации»
Заключительный этап
1. Подведение итогов
2. Сообщение о форме доведения до претендента принятого решения

14.

заявление
паспорт
документы об образовании, аккредитации/повышении
квалификации
трудовая книжка (при наличии)
ИНН(при наличии)
страховое свидетельство государственного
пенсионного страхования (при наличии)
документы воинского учета
медицинская книжка (при наличии)

15.

подписывает трудовой договор и выдает 1 экземпляр сотруднику на
подпись
издает приказ о приеме на работу сотрудника и получает от него
подпись об ознакомлении
вносит запись в журнал регистрации приказов
вносит запись в трудовую книжку (или заводит трудовую книжку)
вносит запись в книгу учета трудовых книжек и вкладышей в них
оформляет личную карточку сотрудника (форма Т-2) и получает
подпись
проводит вводный инструктаж по охране труда, по пожарной
безопасности и фиксирует факты проведения в соответствующих
журналах
утверждает ФДИ сотрудника
проводит 1 этап адаптации

16.

Адаптация - это методика, основной задачей которой
является эффективное вовлечение
нового члена
команды в процессы, происходящие в компании, и
подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на
необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Виды адаптации
Производственная
Физиологическая
К выполняемой трудовой функции
Социально-психологическая

17.

а) вводный инструктаж при приеме на работу
б) подготовку (инструктаж) на рабочем месте (первичный и
повторный)
в) актуализацию знаний законодательства РФ в сфере обращения ЛС и
охране здоровья граждан, защите прав потребителей, правил личной
гигиены; по порядку оказания фармацевтических услуг, в том числе
фармацевтического консультирования и применения медицинских
изделий в домашних условиях
г) развитие коммуникативных навыков и предотвращение конфликтов
д) инструктаж по технике безопасности и охране труда

18.

ПРОВОДИТСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И
ВКЛЮЧАЕТ ознакомление сотрудника с:
- историей организации
- ее сегодняшним состоянием, ассортиментом продукции
- структурой управления, включая имена ключевых
руководителей
- правилами внутреннего трудового распорядка
- коллективным
договором
- основными организационными процедурами
- льготами для сотрудников
- возможностями для повышения квалификации и
профессионального роста

19.

ПРОВОДИТСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И
ВКЛЮЧАЕТ
представление нового сотрудника коллегам
ознакомление с должностными обязанностями
объяснение распорядка работы, особенностей и производственных
функций подразделения
выделение наставника

20.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
должен
неформально
обсуждать
с
сотрудником
его
взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень
адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана
обязан в случае увольнения сотрудника во время адаптационного
периода
направить его в течение двух недель выяснения
истинных причин увольнения в службу по персоналу для
собеседования (при ее наличии). Одновременно оценивается
эффективность подбора персонала.
СПЕЦИАЛИСТ ПО КАДРАМ должен периодически (не менее двух раз
в первый месяц и одного раза в последующие) контролировать
процесс адаптации

21.

КОГДА?
ОЦЕНКА (чего?)
При приеме на
работу
Степени готовности к работе в данной должности
При поощрении
Качества и эффективности выполняемой работы
При
продвижении
Готовности к выполнению новых функций
При
реорганизации
Возможности сотрудников приспособиться к новым
условиям работы
При сокращении Перспектив. Выдача рекомендаций по дальнейшему
или увольнении трудоустройству

22.

Регулярное обучение - еще один аспект для быстрого
продвижения по карьерной лестнице. Руководящий
состав старается регулярно продлевать свидетельства
об аккредитации своих сотрудников и реализовать
доступные обучающие программы, которые позволят
провизору повышать текущую квалификацию и
проходить комплексное внешнее и внутреннее
обучение не только внутри сети. Выездные семинары,
мероприятия и краткосрочные курсы - все эти
возможности помогут раскрыть будущий потенциал
профессионального специалиста отрасли.

23.

Процесс побуждения человека к осуществлению
определенных действий для достижения личных целей и
целей организации
Процесс формирования и использования мотивов
поведения человека в практике кадрового менеджмента
Внутренний процесс сознательного выбора человеком того
или иного типа поведения, определяемого комплексным
воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)
факторов

24.

Признаки наличия мотивации
1. Высокие результаты и
стабильность в работе
2. Энергия, энтузиазм и
решительность в достижении
успеха
3. Уверенное содействие в
решении проблем
4. Готовность взять
ответственность на себя
5. Готовность учитывать
изменения во внутренней и
внешней среде
Признаки отсутствия мотивации
1. Равнодушное отношение к
работе
2. Невыполнение работы в срок, и
самоустранение от мероприятий
3. Преувеличение трудностей
4.Отсутствие помощи коллегам
5. Неоправданное сопротивление
переменам

25.

С целью повышения социальной эффективности
управления персоналом разработаны следующие
предложения по внедрению следующих способов
мотивации персонала: изменение ежемесячной
мотивации, предоставление годовой премии,
добровольное медицинское страхование, обучение за
счет компании, вертикальное или горизонтальное
повышение, организация культурных мероприятий,
проведение конкурсов и соревнований среди
сотрудников, публичное признание достижений
сотрудника.