Отдел главного конструктора

1.

Добро пожаловать!
Семинар
Отдел главного конструктора – молодой
руководитель. Управление подразделением и
повышение эффективности конструкторской
подготовки производства

2.

Акценты и Договоренности
Знания в вас
…решения тоже
Поиск решений, а не готовый
ответ
Способ мышления а не знания
Потребности, вопросы, обсуждения
Перерывы
Телефон…

3.

Выгоды для вас
1. Понимание где вы и куда движетесь.
2. Новый взгляд на менеджмент.
3. Язык общения со смежниками.
4. Возможность применить полученные
концепты в жизни (помимо менеджмента)
5. …
Связи и
коммуникации
Связи и
коммуникации
…
Умения
Знания
…
Умения
Знания
С
Р
Р
С

4.

Суть существования организации
1. Для чего?
?Бизнес – идея, предпринимательство, …
?Ваша организация - ?....
2. Каковы критерии «успешности»?
Декларируемые, реальные.
Важно! понимание
менеджерами
вышеописанного.

5.

Подход к стратегии
1 II
V
IV
III
2019
2022
I

6.

Пирамида целей
Миссия и
ценности
Предназначение организации
в широком смысле
Стратегия и цели
деятельности
Стратегические цели
Задачи
Среднесрочные и
краткосрочные цели
Задания
Конкретные цели
Действия и операции
Показатели и нормы

7.

НС и ЖС
План 1
НС
Настоящее состояние
ЖС
Различия
Желаемое состояние
1.
2.
…
Примечание. Проблема это НС ≠ ЖС.
Нет формулировки проблемы = нет решения.

8.

Эффективное управление
Результативность - степень реализации
запланированной деятельности и достижения
запланированных результатов. (
)
А мы?
Где фокус внимания?
Эффективность - связь между достигнутым
результатом и использованными ресурсами.
( R -> min R => Эфф-ть)

9.

Проект. Нестрогое определение
Проект это:
направленных на
достижение целей
Cовокупность
бизнес-процессов
при ограниченных
ресурсах
II. Цели
IV. Бизнеспроцессы
III. Ресурсы
I. СРЕДЫ
Внешняя
Внутренняя
с учетом
воздействия среды

10.

Время
T=
* ( БП + E ) + Пи

11.

Время. Подсказки
Управление временем.
Закон времени как стратегического ресурса:
ВРЕМЯ РАБОТЫ = ЦЕЛЬ х (СПОСОБ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) + ПОМЕХИ
Оптимизировать время работы можно с помощью
технологических манипуляций с одним из четырех компонентов
формулы: целью работы, энергией, способом, помехами.
Наиболее эффективен комплексный подход к решению проблемы:
работа сразу с несколькими компонентами. Однако главный
секрет управления временем — четкая постановка цели.

12.

С чего все начинается
• Основатель (стиль управления)
• Культура, ценности
• Стратегия
• Бизнес-процессы
• Структура
• Люди

13.

Этапы проектирования организации

14.

Деятельность
Организации выполняют работы для достижения ряда целей.
В целом деятельность любой организации может быть определена
либо как операционная, либо как проектная (возможны их
комбинации).
Активность
Активность
Операция
Проект
Время
Время
Текущая деятельность:
1.
2.
3.
Эта работа периодически повторяется.
Не определена дата ее завершения.
После достижения поставленных целей
получают новые и продолжают выполнять.
Проектная деятельность:
1.
2.
3.
Эта работа ограничена по времени.
Эта работа уникальна.
Эта работа завершается по
достижении цели.

15.

Структура бизнеса
Стратегический
план развития
организации
Основной бизнеспроцесс
Поддерживающие
процессы
Программы
развития
(проекты)

16.

Бизнес-процессы (БП)
1.
2.
3.
4.
Основные БП (за которые внешний клиент готов платить деньги;
создающие добавленную стоимость продукту; цель – получение
доходов; …).
Обеспечивающие БП (поддержка инфраструктуры, существование
компании, …). Клиенты – внутренние клиенты, основные процессы.
Возможно производят продукты не являющиеся основными.
БП управления (также обеспечивающие). Выживание,
конкурентоспособность, развитие, регулирование текущей
деятельности.
БП развития (на 80% проекты). Прибыль в долгосрочной перспективе,
совершенствование, развитие.
Примечание. По мере функционирования компании может быть принято решение
сделать побочный продукт основным. В этом случае Обеспечивающий БП
превращается в основной. Возможно и обратное – компания может отдать свой
Обеспечивающий БП на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют
другие организации, которые могут выполнить данный БП более
дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и
наличия большей компетенции и опыта.

17.

Примеры показателей
бизнес-процессов
1. Результативность. Данные показатели характеризуют продукт, который
является выходом рассматриваемого БП(а).
Пример. Доход; Объем производства продукции; Текучесть кадров; …
2. Стоимость. Характеризуют стоимость процессов или величину
потребляемых издержек.
3. Время. Длительность БП(а) (увязка напрямую с конкурентоспособностью).
Отступление. Показатель эффективности операционного цикла
MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness) – отношение суммарного
времени выполнения всех операций процесса к длительности общего
цикла БП(а).
4. Качество. Для каждого БП индивидуально.
Пример. Процент брака; Процент пересортицы или ошибок при
формировании заказов; Процент рекламаций; Процент повторных
клиентов; …
5. Фрагментация БП. Организационная сложность БП, определяемая
количеством различных структурных подразделений и сотрудников
компании, участвующих в нем.

18.

Цель и бизнеспроцесс
• Любая компания имеет цели.
• Цели могут быть выражены в финансовых,
маркетинговых, … показателях.
• Приведите, пож-та, примеры целей.
• К достижению основной цели ведет Основной
бизнес-процесс.
– Конструкторское подразделение в цепочке создания
продукта (кто, что кому передает, как рождается
продукт – т.е. основной бизнес-процесс компании).
! Важно «видеть» и цели и основной БП.

19.

Цель и бизнес-процесс (2)
Пример.

20.

Цель и бизнес-процесс (3)
Процессы:
1. Изучение рынков и нужд потребителей.
2. Разработка видения и стратегии.
3. Разработка продуктов и услуг.
4. Маркетинг и продажи.
5. Производство и поставка продуктов и услуг (сервисные компании).
6. Выставление счетов и сервисное обслуживание.
7. Управление кадрами, их профессиональное и карьерное развитие.
8. Управление информационными ресурсами и технологиями.
9. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
10. Управление внешними связями.
11. Управление улучшениями и изменениями.
Вопрос: где включается в работу Конструкторский отдел? – п.3,
п.5, возможно п.4.?
Упражнение. Нарисуйте основной бизнес-процесс в Вашей компании,
покажите в нем Конструкторский отдел.
Вопрос: а что думает про это непосредственный руководитель?

21.

План (компания в целом)
Как
рождается
план?
От клиента,
от продаж
(тренды, статистика, …),
от маркетинга, …
Планы подразделений
(в т.ч. Конструкторского отдела).

22.

Функция Руководителя
• Есть план Конструкторского отдела, есть
сотрудники, …
• Упражнение: Каковы функции
Руководителя? Что он должен делать,
чтобы план был выполнен?

23.

Управленческий цикл
• Для реализации нашего бизнес-процесса необходимо
Управление.
• Управленческий цикл:
Анализ / Планирование Целеполагание SMART
Организация / Внедрение
Структуры управления
Подсистемы организации
Полномочия и ответственность
Делегирование и Децентрализация
Должностные функции
Управленческая энергия
Мотивация
Контроль / Обратная связь
Коммуникации
Принятие решений

24.

Управленческий цикл (2)
Анализ /
Планирование
Организация /
Внедрение
Контроль
Мотивация

25.

План подразделения
• Исходя из плана Компании появляется план
Подразделения.
(в частности Конструкторского отдела).
• Разбивка на подпланы (выдача
подчиненным).
Упражнение: План
производственно-торгового
предприятия. Сдвиг плана
(по цепочке процесса).

26.

Планирование
План – это модель деятельности.
Планирование - это ориентированный в будущее
систематический процесс принятия решений.
Решения в области планирования - частный вид
управленческих решений.
Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на
продолжительное существование предприятия,
обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения
потенциала успеха (доходности),
и оперативное планирование - формирование оперативных
планов, определяющих развитие организации в
краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе
стратегических целей.

27.

Суть процесса планирования
• Определение задач, которые следует
выполнить для достижения цели;
• Определение наилучшего пути достижения
цели;
• Очередность всех необходимых действий;
• Определение оптимальных сроков;
• Распределение людей и ресурсов,
необходимых для выполнения задач;
• Составление рабочего плана, отвечающего
потребностям руководителя;
• Определение параметров мониторинга
продвижения к цели.

28.

Примеры. Инструменты планирования
• Метод «дерево задач»
Цель
Задача 1
Задача 2
Задача 3
• Список ключевых событий
Дата
Ключевое
событие
Другие
события
Примечания

29.

Инструменты планирования
Метод «дерево целей и задач».
Цель
Задача 1
Подзадача 1.1
Подзадача 1.2
Задача 2
Подзадача 2.1
Задача 3
Подзадача 3.1
Подзадача 3.2
Для определения задач, которые необходимо выполнить для
достижения цели, используется метод «дерево целей и задач».
Планируемый проект подразделяется на составные элементы,
затем каждый из них последовательно рассматривается и
дробится до необходимой вам степени детализации.

30.

Анализ сетевого графика
по методу критического пути
Съемка
интервью
длит. 4 д.
8
11
19 22
"+11"
Написание
цепочка
крит.работ сценария
длит. 7 д.
ран.дата
1
7
поздн. дата
1
7
Проверка
отд.секр.
длит. 3 д.
28
30
29
31
Подбор
актеров
длит. 12 д.
8
19
8
19
Съемка
праздника
длит. 3 д.
20
22
20
22
Согласован
ие с отд.
длит. 5 д.
8
12
11
15
Съемка в
цехах
длит. 7 д.
13
19
16
22
Монтаж
Презентация
длит. 5 д.
23 27
23 27
длит. 1 д.
32
33
32
33
Озвучиван
ие
длит. 4 д.
28
31
28
31

31.

Примеры. Инструменты планирования
• Диаграмма Гантта
Подзадачи
1 неделя
2 неделя
3 неделя
4 неделя
5 неделя
Подзадача 1
Подзадача 2
Точка
контроля
Подзадача 3
Подзадача 4
Точка
контроля
Подзадача 5
Точка
контроля

32.

Примеры. Решение - Календарный план
2 месяц
1 месяц
Длит.
(дни)
Стоим.
(USD.)
7
280
4
320
12
1560
ОП, РП
5
400
РС, ОС
3
390
7
560
5
400
Озвучивание
Проверка
отд.секр.
4
320
РС, ОС
3
390
РП, ОП
Презентация
1
250
Наименование
Написание
сценария
Съемка
интервью
Подбор
актеров
Согласование с
отд. секр.
Съемка
праздника
Съемка в цехах
Монтаж
51
4870
1 нед.
2 нед.
3 нед.
3 нед.
2 нед.
1 нед.
4 нед.
4 нед.
СС
РС, ОС
РП, ОП
РС, ОС
РС, ОС
РС, ОС, РП, ОП, СС
33 рабочих дня

33.

Примеры. Решение - Календарный план
ID Наименование
Написание
1
сценария
Съемка
2
интервью
Подбор
3
актеров
Согласование с
4
отд. секр.
Съемка
5
праздника
6
Съемка в цехах
7
Монтаж
8 Озвучивание
Проверка
9
отд.секр.
10 Презентация
Длит Стоим
(дни) (USD)
1 нед.
1 месяц
2 нед.
3 нед.
2 месяц
4 нед.
1 нед.
2 нед.
3 нед.
4 нед.
СС
7
280
4
320
12
1560
ОП, РП
5
400
РС, ОС
3
390
7
560
5
400
4
320
РС, ОС
3
390
РП, ОП
1
250
РС, ОС, РП, ОП, СС
4870
40 р.д.
51
РС, ОС
РП, ОП
РС, ОС
РС, ОС
запас времени
запас времени (с учетом рисков)

34.

Вариант. Шаги планирования
1. Чего я хочу достичь конкретно?
Необходимо установить цели и
зафиксировать их письменно.
2. Кого и что я могу задействовать для
Важно оценить ресурсы, собственное
время, информацию, которую
необходимо получить
достижения цели?
3. Какие возможности есть, чтобы достичь
желаемой цели?
4. Что/ кто могут мне помешать? Как
можно избежать этого?
Необходимо продумать возможные
пути достижения цели
Спрогнозировать проблемы и
возможные трудности
приоритетность?
Выбрать наилучший путь достижения
цели
6. Что необходимо сделать?
Составить общий план
7. Как произвести контроль плана?
Определить параметры мониторинга
8. Что нужно делать в случае отклонений?
Критически просмотреть/ переработать
план
5. Каковы критерии оценки и их
Где возможные слабые стороны и риски?
Как предотвратить нежелательные
явления?

35.

Классический план
Действие/
задание
Ожидаемый
результат
Ответствен Срок и место
-ный
выполнения
Примечания
Классический план составляется на короткий, циклично
повторяющийся период (например, на месяц) или для
проведения конкретных мероприятий имеющих
подготовительный период и сложную организацию
проведения, например подготовка конференции.
План может иметь несколько форм: рабочий план для
исполнителя, план для участников.
План предполагает указание на то, что нужно сделать, кому,
когда и в каком месте.

36.

План (рекомендации из практики)
Исходя из практики за основу можно взять следующий
образец плана:
1. Что Вы хотите видеть сделанным? (Поведенчески,
конкретно)
2. Критерии выполнения шага (измеримость)
3. Временные рамки для выполнения шага
4. Ответственный
5. Исполнитель
6. Все необходимое для выполнения шага, кроме денег
(ресурсы)
7. Сколько денег надо на данный шаг (бюджет)
8. Когда нужна указанная сумма (расписание затрат)

37.

Планы… планы… планы…
“Планы останутся
всего лишь благими
намерениями, если
тотчас не перерастут
в тяжёлую работу”.
Питер Друкер

38.

Фокус на подчиненных
• Уровни развития подчиненных.
• Постановка задач.
• Упражнение: пробуем уровни, делаем
выводы. Вспоминаем своих подчиненных.

39.

Способы постановки задач
СОДЕРЖАНИЕ
БЕСЕДЫ
ОТНОШЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДЧИНЕННЫЙ
По проблеме
По результату
По алгоритму
Формулируется только
проблема,
руководитель может
высказать свое
отношение к ней
Описывается то, что должно
получиться в результате
действий, какие параметры
и как должны измениться
Описывается
последовательность
действий по
выполнению задачи и
конкретные шаги
Р≤ П
Р = П
Р > П
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Руководитель: За
выбор подчиненного
Подчиненный: За
решение проблемы
Руководитель: За
формулировку результата
Подчиненный: За выбор
способа достижения
результата
Руководитель: За все
Подчиненный: За
выполнение конкретных
шагов
КОНТРОЛЬ
По факту отсутствия
проблемы
По конечному результату и
его параметрам
По выполненным шагам
и их
последовательности
КОГДА
ЭФФЕКТИВНО
Задача не имеет
однозначного решения,
высокий уровень
компетенции
подчиненного
Задача имеет несколько
решений, есть время на
согласование результата,
мы хотим увеличить
значимость сотрудника и
осмысленность его
деятельности
Задача простая, нет
времени на
согласование
результата, задача
требует жесткого
технологического
решения, если
сотрудник - новичок

40.

Распределение задач по времени
Важное/Срочное
Важное/Несрочное
Общее правило:
А) ~20% расписания должно посвящаться
1.
2.
2-му квадрату.
Б) Вопросы 3-го квадрата должны быть
делегированы. Вы должны заниматься
только тем, где только вы компетентны,
3.
4.
работой, которую только вы сможете сделать.
В) Забыть о том, что относится к 4-му
квадрату.
Неважное/Срочное Неважное/Несрочное
Г) 1-й квадрат не более 80% времени.
Если 90 % времени 1-й квадрат на текущей
неделе, то на следующей неделе работать
будет тяжело. => 2-й квадрат (будущее).

41.

Делегирование полномочий
Полномочие — закрепленное за тем или иным работником право использовать
ресурсы предприятия, направляя усилия нижестоящих на выполнение
конкретной цели, задачи.
Делегирование полномочий — передача полномочий другому лицу.
Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование
полномочий подчиненным со стороны руководителя).
Выгоды делегирования для руководителя
экономия времени
использование специальных знаний подчиненных
создание дополнительной мотивации для подчиненных
вовлечение подчиненных в управление (соуправление)
частичная разгрузка подчиненных, высвобождение их для стратегических
задач
Выгоды делегирования для подчиненных
повышение информированности, расширение кругозора и компетентности
получение большей свободы и самостоятельности
возможность участия в выработке решений
лучшее понимание целей и задач организации, подразделения, личных

42.

Психологические барьеры
делегирования
Боязнь потерять авторитет.
Боязнь ошибок при выполнении.
Риск не выполнить задание.
Боязнь сделаться незаметным.
Боязнь потерять контроль над подчиненными.
Отсутствие доверия к возможностям подчиненных.
Убеждение, что делегирование не позволит выполнить работу
достаточно быстро.
Боязнь испортить отношения с подчиненным.
Плохое взаимодействие с подчиненными.
Неудачный прошлый опыт делегирования.
Нечеткое распределение работы.
Конфликт интересов.
Отсутствие четких приоритетов.
Неготовность или нежелание подчиненных брать на себя
большую ответственность.

43.

Делегирование
Упражнение:
Что по вашему мнению можно делегировать
подчиненным, а что нельзя.

44.

Задачи, которые никогда нельзя
перепоручать
Если вы руководитель, то существует только
семь задач, выполнение которых нельзя
передавать другим:
• Стратегическое планирование.
• Проблемы этики и групповой морали.
• Оценка эффективности.
• Дисциплинарные меры.
• Вознаграждение.
• Решение крупных финансовых вопросов.
• Задачи, связанные с конфиденциальной
информацией.
• Почти все остальное, чем вы занимаетесь,
может подходить для делегирования.

45.

Правила делегирования
1. Определить желаемые результаты
• Делайте акцент на том, ЧТО, а не на том, как, - на
результатах, а не на методах. Потратьте на это время.
Будьте терпеливы. Зримо представьте результат. Заставьте
партнера увидеть его, описать его, дать его качественные
характеристики и назвать сроки выполнения.
2. Договориться о правилах
• Определите правила, которыми должен руководствоваться
Ваш партнер. Их должно быть как можно меньше - дабы
избежать делегирования исполнения, - но их должно быть
достаточно для описания всех серьезных ограничений.
Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите
партнеру, чего не надо делать, но при этом не говорите,
что надо делать. Ответственность за результаты
сохраняйте за ним, чтобы он делал все необходимое в
пределах правил.

46.

Правила делегирования
3. Определить ресурсы
• Определите человеческие, финансовые, технические и
организационные ресурсы, которые Ваш партнер может
использовать для достижения желаемых результатов.
4. Установить отчетность
• Установите стандарты, критерии исполнения, которые
будут использованы при оценке результатов, и оговорите
конкретные сроки для отчетов и оценок.
5. Определить последствия
• Определите последствия, как позитивные, так и
негативные, которые наступят по итогам оценки
(финансовое вознаграждение; моральное
вознаграждение; перевод на другую работу; естественные
последствия, связанные с миссией организации и т. д.)

47.

Делегирование
Уровень
передачи
информации
За что принимает ответственность
Передача смысла
руководитель
сотрудник
верное
понима
ние
домысливание
Инициа
тива
сотрудника
описание
проблемы
выбор
проблемы
выбор и постановка
цели, выбор средств
ее достижения и
конкретное
исполнение
100%
0%
высокая
постановка
цели
выбор
проблемы и
цели
выбор средств
достижения цели и
конкретное
исполнение
50%
50%
средняя
сообщение
алгоритма
выбор
проблемы и
цели и
конкретных
средств ее
достижения
конкретное
исполнение
0%
100%
никакой

48.

Алгоритм эффективного делегирования
• Делегируйте полномочия подходящему человеку.
• Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного. Зрелость
в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с возрастом, ни с
опытом, а касается двух качеств этого человека:
Профессионализм – знания, умения, … необходимые для
выполнения задания.
Мотивация - желание выполнить работу в меру своей
компетентности.
• Ясно излагайте свои инструкции.
• Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий,
следуйте семи пунктам контрольного перечня:
1. Точно определите задачу.
• Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы
подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И,
наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном
случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в
какой можем объяснить это.

49.

Алгоритм эффективного делегирования (2)
2. Подготовьте вашего подчиненного.
Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию:
Факты, касающиеся работы.
Сравнительная значимость задания.
Допустимая свобода.
Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не
повторит вам все вашими же собственными словами.
Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания,
сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах:
Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в нем.
Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над
последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же
успешно вы справитесь и с этой работой».
Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет
проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также
можете назвать других членов вашей команды, к которым можно
обратиться за помощью. Например: «У Анны большой опыт работы с
этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием
поможет, если будет необходимо».

50.

Алгоритм эффективного делегирования (3)
3. Будьте собраны.
Собранность необходима для эффективной организации времени.
Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессах.
4. Регистрируйте документацию тщательно, но выборочно. (К ~60%
задокументированного материала никогда вновь не обращаются).
5. Энтузиазм - существенно необходим для мотивации.
Эту мощную движущую силу можно пробудить по-разному. Какой
способ подходит лучше всего, зависит от психологии каждого
конкретного служащего.
Некоторых заводит вызов: «Откровенно говоря, это сложная задача,
требующая решительности, но я уверен, что вам она по плечу».
Энтузиазм других можно зажечь, предоставив им полную
ответственность за сложное задание: «Это ваш проект от начала и до
конца, хотя вы всегда можете рассчитывать на мою поддержку».
И наконец, особенно у подчиненных с низким или средним уровнем
зрелости, энтузиазм можно пробудить вознаграждением, премией,
публичной похвалой, возможностью продвижения по службе,
дополнительными привилегиями и т.п.
6. Контролируйте ход выполнения задания
7. Остерегайтесь обратного делегирования

51.

Управленческий цикл (повтор)
• Есть бизнес-процесс, есть план, есть
люди/ресурсы, …ставим задачи в
подразделении и добиваемся их
выполнения.
• Упражнение: на примере конструктора
пройдем управленческий цикл.

52.

Контроль исполнения
Когда решение принято и передано для реализации,
начинается его непосредственное исполнение
подчиненными. Основная цель руководителя – обеспечить
поддержку исполнения, продумав подходящую для данных
исполнителей и данной задачи систему контроля.
Контроль в техническом смысле относится к процессам,
посредством которых менеджеры добиваются соответствия
результата намеченным планам и показателям. Трудность
для руководителя состоит в том, что в каждом конкретном
случае необходимо установить оптимальное количество
контроля, а также использовать наиболее приемлемые
формы.
Контроль исполнения включает в себя мониторинг и
принятие мер по результатам мониторинга.

53.

Мониторинг продвижения к цели
Руководитель может использовать целый арсенал методов
формального и неформального мониторинга, главное, чтобы
информации было достаточно для определения точки
выполнения плана, в которой мы сейчас находимся. Методы
мониторинга:
• наблюдение и личное участие (важно просто
наблюдать, что происходит, и быть доступным
для персонала и коллег);
• регулярная отчетность (например, в письменной
форме);
• отчет об исключительных ситуациях (только в
случае отклонения от плана);
• опросы и обсуждения (во время встреч по
проекту или рабочих визитов);
• учетные записи и типовая статистика
(составление бюджетных распечаток).

54.

Виды контроля
В практике управления используются несколько видов контроля:
Упреждающий контроль, ведущийся еще до начала работы.
Итоговый, или контроль по результату. Этот вид контроля
характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с
моментом достижения цели, т.е. завершения работы. Вплоть до срока
выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно.
Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля
можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и
ее достижением, то есть использовать предварительный контроль.
Текущий мониторинг продвижения работы, основанный на:
– Поэтапном принципе (точки контроля назначаются по окончании
выполнения этапов работы);
– Регулярном принципе (точки контроля назначаются в равные
периоды времени);
– Выборочном принципе (точки контроля выбираются
произвольно);
– Мониторинге всего процесса.

55.

Преимущества и риски контроля
по результату
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
•Экономия времени
•Возможность сосредоточиться на
стратегических задачах
•Простой принцип определения точки
контроля
Для руководителя:
Риск неверного исполнения
•Риск срыва сроков
•Риск потери времени на дальнейшие
исправления
•Слабое знание подчиненного и методов
его работы
Для подчиненного:
•Возможность проявить инициативу и
творческий подход
•Развитие самостоятельности и
ответственности
•Повышение внутренней мотивации
подчиненных, которые не нуждаются в
постоянном внешнем одобрении своих
действий
Для подчиненного:
•Риск обучения только на собственных
ошибках
•Риск необоснованных затрат времени и
усилий
•Редкий контакт с руководителем
•Понижение внутренней мотивации
подчиненных, которые нуждаются во
внешнем одобрении своих действий

56.

Преимущества и риски
предварительного контроля
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
•Экономия времени
•Возможность сосредоточиться на
стратегических задачах
•Простой принцип определения точек
контроля
Для руководителя:
Риск неверного исполнения
•Риск срыва сроков
•Риск потери времени на дальнейшие
исправления
Для подчиненного:
•Возможность проявить инициативу и
творческий подход
•Развитие доверия, возможность приучить
подчиненных к самостоятельности и
ответственности
•Повышение внутренней мотивации
подчиненных, которые не нуждаются в
постоянном внешнем одобрении своих
действий
Для подчиненного:
Риск обучения только на собственных
ошибках
•Риск серьезных перенапряжений в случае
экстремальных ошибок
•Недостаточный контакт с руководителем
•Понижение внутренней мотивации
подчиненных, которые нуждаются во
внешнем одобрении своих действий

57.

Преимущества и риски
поэтапного контроля
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
•Большая вероятность достижения результата
•Хорошая возможность анализа самого
процесса работы
•Возможность параллельного
консультирования
•Хорошее представление о способностях и
мотивации подчиненных
Для руководителя:
•Не всегда легко разбить процесс на этапы и
определить контрольные точки
•Контролируемые этапы могут быть очень
разными по протяженности, создавая ситуации
или слишком частого или, наоборот, слишком
редкого мониторинга
Для подчиненного:
•Хороший дисциплинирующий фактор, если
контролируемые этапы небольшие по
протяженности
•Возможность успешного освоения новых
компетенций
•Регулярный контакт с руководителем
•Возможность проявить себя
•Повышение мотивации подчиненных, которые
нуждаются во внешнем одобрении своих
действий
•Минимум стрессов, доверительная
атмосфера
Для подчиненного:
•В меньшей степени, чем контроль по
результату, способствует проявлению
инициативы и творческого подхода
•Не развиваются самостоятельность и
ответственность
•Расслабляющий фактор, если контролируемые
этапы большие по протяженности
•Понижение внутренней мотивации
подчиненных, которые не нуждаются во
внешнем одобрении своих действий (и даже
оценивают такой мониторинг как недоверие)

58.

Преимущества и риски
регулярного контроля
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
•Простой принцип определения точек контроля
•Большая вероятность достижения результата
•Возможность параллельного
консультирования
•Хорошее представление о способностях и
мотивации подчиненных
Для руководителя:
•Необходимость придерживаться оговоренных
сроков мониторинга, что не всегда удобно в
режиме реального времени
•Риск получения неточного представления о
плавности хода работы (хорошие результаты
могут появляться только в точках контроля)
•Риск неоправданных временных затрат на
переработку излишней информации
Для подчиненного:
•Хороший дисциплинирующий фактор, если
контролируемые этапы небольшие по
протяженности
•Возможность успешного освоения новых
компетенций
•Регулярный контакт с руководителем
•Возможность проявить себя
•Повышение мотивации подчиненных, которые
нуждаются во внешнем одобрении своих
действий
•Минимум стрессов, доверительная
атмосфера
Для подчиненного:
•Не всегда оправданные затраты времени на
подготовку информации
•Не способствуют проявлению инициативы и
творческого подхода, не развиваются
самостоятельность и ответственность
•Расслабляющий фактор, если промежутки
между точками контроля значительные (от
сессии до сессии живут студенты весело…)
•Понижение внутренней мотивации
подчиненных, которые не нуждаются во
внешнем одобрении своих действий (и даже
оценивают такой мониторинг как недоверие)

59.

Преимущества и риски
выборочного контроля
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
Для руководителя:
•Легкость определения контрольных точек
•Удобство реализации
•Получение объективной картины
происходящего
•Возможность держать людей в тонусе и тем
самым поддерживать стабильность и ровность
процесса работы
•Получение хотя и объективной, но не очень
точной картины происходящего: подчиненный
в точке контроля может показать результат:
•соответствующий реальности; случайно
хороший; случайно плохой.
•Иногда требуются дополнительные затраты
(проверяющие, которых не знают в лицо)
•Могут возникнуть этически спорные ситуации
Для подчиненного:
Для подчиненного:
•Сильный дисциплинирующий фактор
•Регулярный контакт с руководителем
•Возможность проявить себя
•Повышение мотивации подчиненных, которые
нуждаются во внешнем одобрении своих
действий
•Большой риск того, что подчиненный будет
воспринимать такой мониторинг как недоверие
•Риск понижения внутренней мотивации и
лояльности у ответственных ключевых
сотрудников
•Провокация стрессовых состояний,
атмосферы недоверия и конфликтов

60.

Преимущества и риски мониторинга
всего процесса
Преимущества
Недостатки
Для руководителя:
•Возможность качественно передать
необходимые компетенции, обучать на
рабочем месте
•Детальное представление о способностях
и мотивации подчиненных
•Гарантия достижения нужного результата
•Глубокое понимание рабочего процесса и
его составных частей
Для руководителя:
•Очень большие временные затраты
•Риск получения избыточной информации
•Риск эмоциональной привязки к
обучаемому, что впоследствии может
помешать объективно оценивать его
работу
Для подчиненного:
•Получение подробной обратной связи
•Возможность быстрого
профессионального развития
•Тесный контакт с руководителем
•Возможность проявить себя
•Повышение мотивации подчиненных,
которые нуждаются во внешнем одобрении
своих действий
Для подчиненного:
•Некоторые подчиненные могут воспринять
такой вид мониторинга как недоверие
•Риск понижения внутренней мотивации и
лояльности у ответственных ключевых
сотрудников
•При частом применении не способствует
формированию самостоятельности и
ответственности

61.

Требования к информации для
проведения контроля
Типичные методы получения информации:
• Наблюдение
• Беседа с сотрудником
• Письменная документация (отчеты, доклады,
протоколы, статистические данные)
Какой бы метод получения информации вы ни выбрали, нужно четко
обозначить, какая именно информация и в каком количестве вам
необходима.
Получаемой вами информации должно быть достаточно для принятия
вами взвешенных решений. Поэтому рекомендуется составлять для
подчиненных стандарт предоставления информации – краткий
перечень основных вопросов, по которым они должны предоставлять
вам информацию.

62.

Контроль
Упражнение: ...

63.

Действия по результатам контроля
Если руководитель не предпринимает мер и не
предоставляет подчиненному обратную связь по
результатам проверки – он не выполняет функцию
контроля в полном объеме.
Как правило, после проведения мониторинга вы
выбираете одну следующих альтернатив:
• Продолжить выполнение работы без
изменений;
• Внести необходимые изменения в ход
выполнения работы (методы, ресурсы);
• Пересмотреть задачу;
• Передать задачу другому исполнителю.
На какой бы альтернативе вы ни остановились, вам
нужно ее донести до подчиненного так, чтобы его
мотивация к выполнению работы не снизилась.

64.

Действия по результатам контроля (2)
Ваша обратная связь по результатам мониторинга отражает
вашу нейтральную, негативную или позитивную оценку
работы. Следовательно, она может быть нейтрально
окрашенной, позитивной или негативной.
В практике управления распространена ситуация, когда
руководитель считает: «Если я не критикую – значит, все в
порядке». На самом деле, работники нуждаются в
обратной связи, даже нейтрально окрашенной. Для
многих сотрудников неведение относительно мнения
руководителя об их работе – сильнейший демотиватор.
Что касается позитивной обратной связи, то ее можно
рассматривать как самый недорогой инструмент
мотивации.

65.

Обратная связь!!!
• … средний менеджер тратит от 50 до 90% своего
времени на коммуникации.
… проблема – неумение слушать!
• … и не забывайте в коммуникациях о Целях!

66.

Качество управления
Качество
решения
Качество
управления
Эффективность
претворения
Коммуникации

67.

Коммуникации
Виды бизнес коммуникаций:
Способы
коммуникаций
Каналы
коммуникаций
Вербальные
Невербальные
Письменные
Устные
Вертикальные
Горизонтальные
Формальные
Неформальные

68.

Средства коммуникации
Электронные
Традиционные
Эффективные
Вэб-конференция
Виртуальная комната
переговоров
Форум
Электронное собрание
Презентация
Совещание
Переговоры
Личная встреча
Собрание в малых и
больших группах
Неэффективные
Электронная версия
документа
Электронная почта
Библиотека документов
Электронный отчет
Электронная доска
объявлений
Бумажная форма
документа
Отчет
Журналы/газеты
компании
СМИ

69.

Упражнение
На каком языке «говорит»/«думает»:
• Директор?
• Финансовый директор?
• Директор по продажам?
• Руководитель конструкторского отдела?
…почему?
? Как «мыслит»
собственник

70.

? проблема со смежниками
.
1
2
?
3

71.

Успешность
Ситуация, разбор… решение?
Чего не хватило (в части знаний и технологий)?
1. Цели
2. Бизнес-процессы + параметры
3. Совещания (подготовка, проведение, контроль
решений, …)
4. Единый язык коммуникации
5. Коммуникации
6. Проблема (НС ? ЖС), формулирование, описание
7. Оптимизация (технологии, Lean, …)
8. Управленческий цикл (цикл принятия решений)
9. Технология работы с информацией

72.

Пример. Клиент. Продукт. Рынок
$
Внутренний
производитель
Внутренний
клиент
…
может ли влиять на Производителя?
X
? кто платит

73.

Примеры. Технологии работы
Коммуникации:
А) Сотрудник – Сотрудники.
… мероприятия по командообразованию. Корпоративные
мероприятия (спортивные турниры, конкурсы, семинары, и
т.п.) должны стать нормой в компании.
… борьба со слухами.
Б) Сотрудник – Руководитель.
…канал обратной связи - регулярные встречи руководительсотрудник. Например, раз в неделю от 5 до 20 минут. На
встречах руководитель не ставит новые задачи, не
разбирает недочеты подчиненного, а внимательно слушает.
В) Подразделение – Подразделение.
…ежемесячная оценка коммуникаций между
подразделениями

74.

Пример. Взаимодействие
«подразделение-подразделение».
Ежемесячная оценка коммуникаций между подразделениями.
Четыре критерия, по которым каждое подразделение
оценивает все остальные по 5-ти бальной шкале (кроме 4
требуется комментарий):
Критерий
Параметр оценки
на Соблюдение согласованных
предоставления ответа
1. Своевременность
сроков
ответов
запросы Вашего подразделения
2. Качество ответов на запросы Вашего Отсутствие в предоставленном ответе
ошибок. Уровень презентации и
подразделения
детализации ответа
3. Комфорт коммуникации.
Субъективная оценка удовольствия от
общения
4. Разное: выставляется оценка по Определяется
подразделением,
критерию, не перечисленному в п.п.1- выставившим оценку. Параметр должен
3, но имеющим значение для быть указан в примечании к оценке.
подразделения, выставившего оценку.

75.

К сведению. Две сестры делили апельсин

76.

Повтор. Смежники
Смежники. Взаимодействие:
1. Цель
2. БП
3. Формализация и Нормативные документы
(сроки, формат, …). Полномочия
4. Влияние. Зависимость. «В одной лодке»
5. Коммуникации. Язык общения. Визуализация
6. Стандартизация. Корректный запуск.
Тренировка. Пример: «роллинговое»
планирование» и реагирование.

77.

Стандартизация (1)
• Смотрим бизнес-процесс. Где и какие
систематически возникают проблемы?
Стандарты позволяют «избежать» часть из них.
• Упражнение: приказ, инструкция.

78.

Стандартизация (2)
Стандарт — это
эталон,
образец выполнения операции,
которая
служит для
производства
товара, услуги
или имеет иную
конечную
деятельность.

79.

Стандартизация (3)
Что дает применение стандартов в компании? :
• экономия времени;
• повышение надежности (воспроизводимости результата) за счет
единообразия осуществления действий / операций;
• проще контроль;
• проще сбор статистики;
• сопоставимость собранных статистических данных;
• проще процесс планирования (в т.ч. корректировки);
• проще процесс принятия управленческих решений;
• формирование основы для дальнейших улучшений;
• снижение операционных рисков;
• «легче» подбор новых сотрудников, адаптация и их аттестация;
• меньше конфликтов, проблемных ситуаций и проще их
разрешение;
• конструктивнее и эффективнее коммуникация;
• проще автоматизация;
• …

80.

Стандартизация (4). Обсуждение
• Всё ли возможно стандартизировать?
• Что необходимо стандартизировать?
• Что делать если возникают сложности в
процессе стандартизации?
• …
• Ваши варианты? : сбор и накопление
статистики, бенчмаркинг, выделение
категорий, …

81.

Стандартизация (5). Выводы
Стандартизация делает работу руководителя
«прозрачной» (т.е. понятно, кто за что отвечает) и
«управляемой» (дает гарантии выполнения
стратегических целей и задач).
Для руководителя в целом:
• повышение эффективности и результативности;
• стратегического планирования кадровых
ресурсов;
• повышение доверия и профессионализма в
управленческой команде.

82.

Стандартизация (6). Варианты
Требования к оформлению стандартов:
• лаконичность;
• доступен всем и написан понятным языком (прим. «ребенок» поймет);
• визуализация.
В первую очередь для операций/процессов, которые:
• редко происходят;
• знают как выполнять только один/два сотрудника;
• часто происходят.
Памятки:
• для внутренних клиентов (для получения справок, для оформления
командировочных, для получения необходимой информации и др.);
• для сотрудников подразделения (как выполнять конкретную операцию).
Примеры:
• «бегунок» на вход в компанию;
• «кубики» в приказах.

83.

Приоритеты
• Расстановка приоритетов в зависимости от
конечных целей.
• Упражнение: конструкторы не успевают...
• Необходимость нахождения для решения
задачи – времени и ресурсов. Отличие
времени от ресурсов. Виды ресурсов, их
резервирование под задачу, что делать при
недостатке ресурсов.

84.

Повтор. Распределение задач по времени
Важное/Срочное
Важное/Несрочное
Общее правило:
А) ~20% расписания должно посвящаться
1.
2.
2-му квадрату.
Б) Вопросы 3-го квадрата должны быть
делегированы. Вы должны заниматься
только тем, где только вы компетентны,
3.
4.
работой, которую только вы сможете сделать.
В) Забыть о том, что относится к 4-му
квадрату.
Неважное/Срочное Неважное/Несрочное
Г) 1-й квадрат не более 80% времени.
Если 90 % времени 1-й квадрат на текущей
неделе, то на следующей неделе работать
будет тяжело. => 2-й квадрат (будущее).

85.

Повтор. Анализ сетевого графика
по методу критического пути
Съемка
интервью
длит. 4 д.
8
11
19 22
"+11"
Написание
цепочка
крит.работ сценария
длит. 7 д.
ран.дата
1
7
поздн. дата
1
7
Проверка
отд.секр.
длит. 3 д.
28
30
29
31
Подбор
актеров
длит. 12 д.
8
19
8
19
Съемка
праздника
длит. 3 д.
20
22
20
22
Согласован
ие с отд.
длит. 5 д.
8
12
11
15
Съемка в
цехах
длит. 7 д.
13
19
16
22
Монтаж
Презентация
длит. 5 д.
23 27
23 27
длит. 1 д.
32
33
32
33
Озвучиван
ие
длит. 4 д.
28
31
28
31

86.

Повтор. Примеры. Решение - Календарный план
ID Наименование
Написание
1
сценария
Съемка
2
интервью
Подбор
3
актеров
Согласование с
4
отд. секр.
Съемка
5
праздника
6
Съемка в цехах
7
Монтаж
8 Озвучивание
Проверка
9
отд.секр.
10 Презентация
Длит Стоим
(дни) (USD)
1 нед.
1 месяц
2 нед.
3 нед.
2 месяц
4 нед.
1 нед.
2 нед.
3 нед.
4 нед.
СС
7
280
4
320
12
1560
ОП, РП
5
400
РС, ОС
3
390
7
560
5
400
4
320
РС, ОС
3
390
РП, ОП
1
250
РС, ОС, РП, ОП, СС
4870
40 р.д.
51
РС, ОС
РП, ОП
РС, ОС
РС, ОС
запас времени
запас времени (с учетом рисков)

87.

Правило Парето

88.

Принцип Парето (2)
Малое количество событий (10-20%
соответственно) дает 80-90% результатов. И
наоборот —большое количество событий
приводит лишь к 20% результатов.
Примеры:
• 20% населения земного шара владеют 80% всех
мировых богатств;
• 20% преступников совершают 80%
преступлений;
• 20% исходных продуктов
определяют 80% стоимости готового изделия;
• 20% клиентов определяют 80% доходов
компании.

89.

Принцип Парето (3)
Применительно к практике работы менеджера,
принципы Парето могут быть
сформулированы следующим образом:
• 80% информации Вы получаете из 20%
источников, необходимых для Вашей работы;
• 80% принимаемых решений укладываются в
20% времени, которое Вы потратили на всякого
рода совещания и планерки;
• 20% Вашего рабочего времени обеспечивают
80% Вашей производительной работы, то есть
того, что определяет ее успех.

90.

Подходы при принятии решений
1. Руководитель должен концентрировать усилия на
минимальном количестве продуктов,
производственных линий, услуг, потребителей,
рынков, каналов дистрибуции — на тех, которые
приносят максимальный результат.
2. Каждый сотрудник должен сконцентрировать свои
усилия на небольшом объеме действий, на тех,
которые дают наибольший эффект, с наименьшим
количеством персонала (с тем, который дает
максимальный эффект).
3. Концентрация на расходах, должна быть именно
там, где минимальное изменение даст
максимальный эффект.
4. Наиболее профессиональные кадры должны
использоваться в областях дающих максимальный
экономический эффект.

91.

Матрица компромиссов
Зафиксировать
Изменить
(управление)
Пересчитать и
принять
Время
Стоимость (R)
Предметная
область
Там где невозможно изменить – «Фиксируем» (например,
перенос даты невозможен). В «Изменить» управляем
предпочитаемым, исходя из целей, элементом. Третью
переменную определяем как значение первых двух.

92.

93.

Балансировка
Три стороны треугольника взаимосвязаны,
потому что при внесении изменения в один из
этих элементов, меняются два других.
Матрица компромиссов - это простое и удобное
средство для принятия решений. Матрица
помогает расставить приоритеты, обсудить их с
заказчиком. С помощью матрицы определяют
какой из трех факторов проекта Время,
Стоимость или Предметная область нужно
сдерживать, какой нужно усилить, а с каким
нужно согласиться.

94.

Ресурсы и степень их
дефицитности
Основные виды ресурсов
1. Электроэнергия
8. Земля
2. Теплоэнергия
9. Вода
3. Сырье, материалы,
полуфабрикаты, комплектующие
10. Время
4. Основные производственные
фонды
11. Административный ресурс
5. Персонал
12. Технологии
6. Ноу-хау, изобретения, патенты,
лицензии
13. Информация
7. Финансы
14. …
Какой ресурс наиболее дефицитен?

95.

Ресурсы
Обычные ресурсы
Время
max
max
0
max
0
0
0
Инструменты (если не хватает
ресурса):
1. Купить
2. Занять
3. Обменять (бартер)
4. Заменить на альтернативу
5. Сэкономить/накопить
6. Произвести
7. Найти
8. Принять в дар
9. …
max
0

96.

«Мощность» подразделения
«Мощность» подразделения, управление
производительностью (время, изменение
функционалов, фрилансинг/подряд, …).
Зачем учить и как мотивировать.
• Оценка затрат и пересогласование задач
при увеличении стоимости ресурсов.
• Акцент на достижение цели, основной
бизнес-процесс и стоимость элементов
основного бизнес-процесса.
Работа на общий результат!

97.

Реактивная и проактивная позиции
1) аутсорсинг, аутстаффинг;
2) бывшие сотрудники, бывшие практиканты, … (телефонная книга
с комментариями);
3) хорошо зарекомендовавшие себя «подрядчики»;
4) переработки;
5) изменение бизнес-процессов при пиковых нагрузках
(± с выводом сотрудников более низкой квалификации);
6) автоматизация;
7) передача части функций и бизнес-процессов смежным
подразделениям;
8) вывод студентов на практику (± изменение БП);
9) часть работ на подряд;
10) стандартизация, накопление знаний, использование части
выполненных работ как кирпичиков (модулей) в текущей
работе;
11) пересогласование уже стоящих в планах задач (по срокам, …);
12) мотивация;
…

98.

Дополнительный материал

99.

Особенности деятельности руководителя
Менеджер
Лидер
Работает по целям, спущенным сверху
Работает по целям, поставленным лично
Вводит регламент, процедуры
Использует личный пример
Следит за дисциплиной и временем
Оказывает влияние на других
Основа действий – план
Основа действий – видение перспективы
Ставит задачи перед подчиненными
Вовлекает, ведет людей за собой
Полагается на структуру и имеющиеся
ресурсы
Анализирует, принимает решения
Опирается на ценности
Выбирает нужные стратегии
Берет ответственность за свои выборы
Контролирует выполнение работы
Доверяет людям
Профессионально компетентен
Энергичен и авторитетен
Уважаем сотрудниками
Вызывает доверие у сотрудников
Превращает решения в реальность

100.

Цели. SMART-критерии
Анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями
Министерство сельского хозяйства Китая объявило,
что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1
юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу...».
Specific — Точность определения, специфичность,
конкретность.
Конкретность означает, что результатом формулировки
цели является ответ на вопрос «что сделать?». В
постановке цели не должно быть слов, не несущих
смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.).
Цель необходимо сформулировать таким образом,
чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее посвоему.

101.

Measurable — Измеримость.
Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить
степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости,
нужно оперировать цифрами, если о качественной — предложить набор
показателей или перечень задач, которые д.быть решены для ее
выполнения.
В качестве критериев на практике используют:
• проценты, соотношения (если есть возможность планировать и
анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели
увеличить объем продаж измеритель - увеличение объема продаж на
30%);
• внешние стандарты (необходимо получить оценку со стороны, например,
при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерий - позитивный
отзыв клиента);
• частота происходящего (например, работа менеджера по продажам будет
являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно
обратится к нему за услугой);

102.

Measurable — Измеримость.
• средние показатели (нет необходимости прорыва в результатах
деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать
качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов
торговым представителем в месяц);
• запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание;
например цель — снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание —
штраф);
• соответствие корпоративным стандартам (критерий соответствия:
выполнять работу так, как принято у нас);
• утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно
понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если
сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно
такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в
процессе выполнения работы, например, задача — разработать проект
маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий —
«утвердить у меня»).

103.

Achievable — Достижимость
Для обеспечения достижимости целей руководитель
должен учитывать профессиональные и личные
качества подчиненных, при этом, не занижая
целевую «планку» и поддерживая достаточно
напряженный ритм работы.
В ситуации, когда необходимо повысить общие
показатели работы коллектива, к сотруднику,
имеющему и без того высокие результаты, и к
сотруднику, который едва поспевает выполнять
имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же
можно сказать и в отношении новых сотрудников и
сотрудников, которые уже давно работают в
компании.

104.

Relevant — Согласованность
Согласованность цели определяется ответом на вопрос:
важна ли она для достижения целей более высокого
уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель
сможет правильно расставить акценты при донесении
цели до сотрудника.
Например, человеку поручают сделать отчет со
статистикой продаж товара. Если не объяснить,
зачем этот отчет нужен (для составления
портрета потребителя, анализа динамики продаж
или для чего-то другого), то руководитель рискует
получить документ, содержащий ненужную или
неполную информацию. Кроме того, подчиненный
лучше справится с заданием, если будет знать, зачем
это нужно делать. Поэтому руководитель при
постановке цели должен устанавливать ее связь с
целью более высокого уровня.

105.

Time — Определенность во времени
Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком —
иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся
достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять
конечный срок, при этом учитывая, что формулировка
вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее
на процесс, чем на результат. Более удачным ее
вариантом в данном случае будет, к примеру,
«предоставить результаты к 1 января».

106.

Преимущества и недостатки
постановки целей в формате SMART
Преимущества постановки целей в формате SMART
1. Конкретность «прописанность» — мотивирует.
2. Легче разбивать на подзадачи и выстраивать план действий.
3. Лучше отслеживается «достижимость» по ходу выполнения.
Недостатки метода SMART
1. «Зашоривает» на выбранном пути.
2. Плохо работает в быстро меняющейся ситуации.
3. Не подходит для глобальных и долгосрочных задач.
Традиционное мышление в рамках частных задач чревато тем, что
Вы потеряетесь в мелочах. При постановке долгосрочных
стратегических целей не всегда нужна конкретика, т.к. это
ограничивает наши возможности. Мышление в глобальных
масштабах дает представление, в каком направлении
двигаться, и каким должен быть конечный результат.

107.

Спасибо за внимание!