Управление эффективностью деятельности

1.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:
Постановка целей

2.

СОДЕРЖАНИЕ
Видение, Миссия и Ценности
3
Как ставить цели: Советы
8
Процесс управления эффективностью
деятельности (УЭД)
4
Как ставить цели: SMART-подход
9
Модель УЭД
5
Цели по развитию: Модель 70/20/10
11
Процесс постановки целей: Сроки
6
Доступ в систему
13
Процесс постановки целей
7
Приложение: Модель поведенческих индикаторов
2

3.

ВИДЕНИЕ, МИССИЯ И ЦЕННОСТИ
Дорожим клиентом
Динамично и устойчиво растущая
универсальная финансовая группа, которая
призвана быть для своих клиентов
финансовым партнером первого выбора,
обеспечивая их потребности наиболее
удобными и современными способами.
Мы ставим потребности клиента во главу угла
Мы доверяем клиенту и стремимся заслужить его
доверие
Мы слушаем и слышим клиента
Работаем в команде
Видение
Мы уважаем и доверяем друг другу
Мы поддерживаем друг друга и помогаем
коллегам расти
Мы добиваемся общих целей
Отвечаем за результат
Мы помогаем людям воплощать их
планы, создавая лучшие
финансовые решения.
Мы — команда профессионалов,
работающих для наших клиентов и
всей страны.
Миссия
Ценности
Мы нацелены на результат, а не на процесс
Каждый из нас отвечает за свой вклад в
достижение общих целей
Мы открыто говорим об успехах и неудачах
Проявляем инициативу
Мы относимся к делу неравнодушно
Мы занимаем проактивную позицию при решении
общих задач
Мы делаем больше, чем формально обязаны
Совершенствуемся постоянно
Мы открыты к изменениям.
Мы начинаем изменения с себя.
Мы не боимся экспериментировать.

4.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (УЭД)
Корректировка целей
(опционально, проводится в середине года)
Обсуждение выполнения задач
Постановка целей
Годовая оценка
ЧТО
Постановка годовых целей на основе
стратегических целей департамента и
Компании.
Постановка годовых целей развития
компетенций
ЧТО
Оценка достижения бизнес-целей и
развития компетенций
Обратная связь от руководителя
Итоговая оценка эффективности работы
сотрудника менеджером
КАК
Информировать о целях организации и
корпоративном поведении
Ставить и сообщать цели и задачи
департамента
Ставить и озвучивать командные и
индивидуальные цели
КАК
Предоставлять обратную связь о
результатах оценки достижения целей и
развития компетенций
Присваивать рейтинг по результатам
ежегодной оценки
Формировать план профессионального
развития
Обратная
связь
Непрерывная обратная связь
и коучинг в течение года
N.B. Дочерние компании могут корректировать график выполнения определенных этапов процесса управления эффективностью, если они соответствуют установленному глобальному
графику
4

5.

МОДЕЛЬ УЭД
ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ
Постановка целей
ЭТАПЫ
Оценка на основе
результатов года
Эффективность
Эффективность:
количественные и качественные показатели
достижения целей деятельности
Обсуждение результатов
(«Что было достигнуто»)
КОГДА
Ежегодно
УЧАСТНИКИ
Все сотрудники
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАЛЬНОГО
РЕЗУЛЬТАТА ОЦЕНКИ
HR-ПРОЦЕССЫ, СВЯЗАННЫЕ
С ОЦЕНКОЙ
Поведенческие компетенции
Развитие поведенческих индикаторов ценностей:
Опишите свое развитие в виде одной или нескольких целей (для
сохранения фокуса развития рекомендуем не ставить себе более пяти
целей), опираясь на МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ
ЦЕННОСТЕЙ
Обсуждение общего уровня поведенческих индикаторов корпоративных
ценностей и прогресса в развитии выбранных ценностей («как это было
сделано», «что изменилось в поведении»)
Руководитель департамента/функции определяет общий результат работы сотрудника (рейтинг A-B-C-D-Е) на основании:
оценки количественных и качественных показателей достижения целей сотрудников
прогресса в развитии поведенческих индикаторов ценностей сотрудников
После завершения процесса оценки, руководитель департамента по работе с персоналом или HR бизнес-партнер обсуждает
итоги с глобальным руководителем, который должен подтвердить или скорректировать окончательный результат. При
необходимости может быть организована калибровочная сессия.
Управление карьерным развитием сотрудников
Планирование обучающих мероприятий
5

6.

ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ: СРОКИ
Что необходимо сделать Сотруднику:
Что необходимо сделать Руководителю:
Поставить Цели деятельности и Цели по развитию
Подтвердить Цели с руководителем
Согласовать Цели деятельности и Цели по развитию
сотрудника
Завершение процесса
Старт процесса
15 марта 2024
26 февраля 2024
6

7.

ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
NOTA BENE:
1
2
3
ШАГ 1
ШАГ 2
ШАГ 3
Сотрудник и Руководитель:
встречаются для обсуждения Целей
деятельности и Целей по развитию
Сотрудник и Руководитель
Сотрудник:
После Шага 3
форма остается у
сотрудника до
проведения
промежуточной
оценки в
середине года
Руководитель:
вносит Цели деятельности и Цели по
развитию в систему
направляет их своему руководителю
подтверждает Цели и план развития
или отправляет форму на доработку
направляет согласованную форму
сотруднику
Сотрудник
Руководитель
7

8.

КАК СТАВИТЬ ЦЕЛИ: СОВЕТЫ
Подумайте об основных задачах на год,
определите 5-7 Целей деятельности
SMART
SMART - это мнемоническая аббревиатура,
используемая в менеджменте и проектном
управлении для определения целей и
постановки задач
Specific (Конкретность)
Используйте SMART подход при
формулировании Целей
Measurable (Измеримость)
Attainable (Достижимость)
Relevant (Уместность)
Принимайте во внимание, что Цели должны
быть ориентированы на бизнес, амбициозны,
но реалистичны
Time-bound (Ограниченность во
времени)
8

9.

КАК СТАВИТЬ ЦЕЛИ: SMART-ПОДХОД
S
M
A
R
T
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-bound
Какова суть цели?
Как измерить достижение?
На этапе постановки целей
у вас должно быть четкое
понимание критериев
достижения цели.
Продуманные критерии
помогут вам отслеживать
прогресс в середине года и
оценить результат в конце.
Этот компонент модели
отвечает за измеримость
результата.
Какие шаги предпринять?
Почему именно эта цель?
Когда?
Ваши цели должны быть
сложными, но
достижимыми. Опишите
шаги, которые вы
планируете предпринять.
Продумывание конкретных
шагов поможет выявить все
риски и потенциальные
барьеры, которые вам,
возможно, придется
преодолеть для
достижения успеха.
Эта часть модели отвечает
за релевантность ваших
целей задачам команды,
департамента и бизнеса, в
целом. И, конечно, за
соответствие этих целей
вашим собственным
ценностям и выбранному
направлению работы и
развития.
Каждой цели нужна
конкретная дата, которая
будет мотивировать вас
сфокусироваться на
выполнении задач, и
дисциплинировать в
соблюдении сроков.
Важно установить
реалистичные временные
рамки для достижения
своей цели.
Убедитесь, что ваши цели
понятно сформулированы
и ориентированы на
конкретный результат. Без
конкретики ваша цель
рискует оказаться
слишком неопределенной
и поэтому недостижимой.
Определите, какие
ресурсы вам необходимы
для выполнения задач,
связанных с
поставленными целями.
9

10.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Избегайте формализма
Используйте критерии SMART
Не достаточно написать, что вы будете
Так же как и формализм, слишком подробное
«выполнять должностные обязанности» или
описание цели в виде алгоритма пошаговой ее
«поручения руководства».
реализации может быть избыточным.
Выберите конкретные и измеримые достижения
Цель – это финальный ориентир работы, а не
в планируемом периоде. Например, «Расширить
подробный план действий.
Корректно выставляйте дату
достижения цели
Например, если дата завершения цели
первый квартал, то другие цели должны быть
со сроками достижения в остальной период
года.
портфель продуктов на __%», «Увеличить
прибыль на __%», «Внедрить …».
Ставьте релевантные цели
Цели должны быть направлены на
реализацию стратегии организации через
достижение целей подразделения.
Ставьте цели, по которым
будет проводиться оценка в
конце года
Контролируйте, чтобы общий вес
всех целей составлял 100%
Более значимым целям отдавайте больший вес.
Важно работать над Целями, по которым
будет проводиться оценка по итогам года.
10

11.

ЦЕЛИ ПО РАЗВИТИЮ: МОДЕЛЬ 70/20/10
70 %
20%
10%
Опыт
Социум
Обучение
Модель 70/20/10 это формула для проектирования обучения внутри компании.
Предполагается, что 10% потребностей в обучении удовлетворяются посредством формального обучения, в то время как 20% знаний
и навыков приобретается через социальное взаимодействие (в соответствующих сообществах, на рабочем месте, в неформальном
общении с коллегами и т. д.), а 70% - посредством опыта, связанного с выполнением конкретных задач на рабочем месте.
ОПЫТ:
ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОЧИХ
ЗАДАЧ
Приобретение опыта,
соответствующего роли
Участие в проектах
Развивающие задачи
Наблюдение за
работой экспертов
Обучение и развитие коллег
по работе
Ротация стажеров Р.О.С.Т.
СОЦИУМ:
ОБМЕН ЗНАНИЯМИ И
ОПЫТОМ
Обмен знаниями и опытом
Коучинг от линейного
руководителя
Обратная связь, оценка
деятельности
Наставничество
Нетворкинг. Общение
внутри и вне Компании: с
руководством, в проф.среде
Программы развития
ФОРМАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ:
Профессиональное обучение Программы развития
ТРЕНИНГИ И ПРОГРАММЫ
Программы развития
линейных руководителей и старшего менеджмента
РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-НАВЫКОВ компетенций
среднего менеджмента Обучение ин.языкам
11

12.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ ПО РАЗВИТИЮ
Цель по развитию направлена на развитие навыков или компетенций, необходимых для эффективного
решения поставленных задач
Типичные ошибки
Пример корректной формулировки
Использовать:
Цель по развитию:
Развить навык публичных выступлений
названия целей деятельности
(«Достижение плана по портфелю клиентов»)
названия ценностей организации
(«Дорожим клиентом», «Работаем в команде»)
некорректный срок выполнения цели 2024 года
(«до конца 2023 года принять участие в тренинге …»)
70% - развитие посредством опыта:
На ежемесячной основе на совещании подразделения выступать со
статусом по текущим проектам, выделяя ключевые аспекты
20% - развитие с помощью других:
Провести не менее 2-х встреч с коллегой, который владеет навыками
публичных выступлений на высоком уровне, зафиксировав ключевые
тезисы, что помогает / мешает подготовиться к выступлению, как
структурировать информацию, как отвечать на сложные вопросы
10% - формальное обучение:
До конца года принять участие в тренинге «Три слона успешного
выступления»
12

13.

ДОСТУП В СИСТЕМУ УЭД
Постановка целей деятельности и целей развития осуществляется в системе «WebSoft
HCM» (WebTutor)
Для того, чтобы войти в свой личный кабинет в «WebSoft HCM» пройдите по ссылке:
webtutor.udc.local/view_doc.html?mode=home
или
https://webtutor.udc.local/view_doc.html?mode=default
Доступ осуществляется через индивидуальные логин и пароль
По всем вопросам работы в системе обращайтесь по адресу: [email protected]
13

14.

ПРИЛОЖЕНИЕ:
МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ
ЦЕННОСТЕЙ

15.

ДОРОЖИМ КЛИЕНТОМ
Старший менеджмент
Средний менеджмент
Линейный менеджмент
Сотрудник
Управляет развитием отношений с внутренними/ внешними клиентами, обеспечивает максимальное
удовлетворение их потребностей
Создает среду, стимулирующую выполнение всех взятых обязательств перед клиентами на всех уровнях
Транслирует культуру доброжелательного отношения и взаимовыгодного сотрудничества с внутренними/
внешними клиентами
Обеспечивает разработку продуктов и услуг, удовлетворяющих текущие и прогнозируемые потребности
внутренних/внешних клиентов
Способствует соблюдению командой договоренностей и обязательств перед внутренними и внешними клиентами
Обеспечивает в своем подразделении максимально возможный уровень сервиса, эффективно взаимодействует
для выстраивания отношений, вовлекает заинтересованные стороны, создает синергии, выходящие за рамки
своей функции
Анализирует текущие и потенциальные потребности внутренних/внешних клиентов для совершенствования
продуктов и услуг
Несет ответственность за обязательства, взятые его командой перед внутренними/внешними клиентами,
формирует этот подход в команде
Анализирует обратную связь от внутренних/внешних клиентов для улучшения качества сервиса,
предоставляемого своими сотрудниками
Проактивно выявляет потребности внутренних/внешних клиентов, предлагает своевременные и качественные
решения
Строго соблюдает все договоренности и выполняет обязательства перед внутренними/внешними клиентами
Устойчиво демонстрирует высокий уровень сервиса для внутренних/внешних клиентов
15

16.

РАБОТАЕМ В КОМАНДЕ
Старший менеджмент
Формирует и поддерживает культуру эффективного взаимодействия
Создает у команды чувство единства, ставит амбициозные цели, вдохновляет и объединяет людей для их
достижения, управляет коммуникациями для всех уровней сотрудников
Транслирует сотрудникам ценности и стратегические цели компании. Развивает команду на основе долгосрочных
перспектив развития подразделения, формирует и развивает кадровый резерв для ключевых должностей,
обеспечивая преемственность.
Подчеркивает вклад в успех каждого члена команды
Средний менеджмент
Создает и поддерживает эффективные кросс-функциональные команды
Оценивает и усиливает потенциал команды, развивает сильные стороны участников команды для достижения
синергетического эффекта, развивает и поддерживает в Компании культуру управления знаниями, обмена
опытом, наставничества
Ведет за собой и поддерживает команду при выполнении общих целей, создает самостоятельную команду
управленцев
Линейный менеджмент
Сотрудник
Понимает и учитывает интересы других подразделений в своей ежедневной работе, поддерживает уважительные
взаимоотношения коллег в своей команде
Создает условия для развития на рабочем месте, выступает наставником и ментором для сотрудников, развивает
таланты
Мотивирует сотрудников, подчёркивает значимость личного вклада каждого в общий результат
Проявляет внимание и уважение к взглядам коллег, открыт и позитивно настроен на взаимодействие с разными
людьми
С готовностью делится с коллегами своими знаниями и опытом, оказывая им помощь и поддержку
В команде ориентируется на общий результат, а не на индивидуальный успех
16

17.

ОТВЕЧАЕМ ЗА РЕЗУЛЬТАТ
Старший менеджмент
Средний менеджмент
Линейный менеджмент
Ставит амбициозные цели, успешно достигает долгосрочных результатов, несмотря на возникающие препятствия
и сопротивление, при изменении обстоятельств гибко меняет тактические планы для достижения конечной цели
Предоставляет членам команды полномочия, необходимые для достижения результата. Берет ответственность за
общий результат
Формирует культуру достижений на уровне своего подразделения
Концентрируется на тех целях, которые принесут максимальный итоговый результат по своей
функции/направлению, достигает результата даже в условиях ограниченных ресурсов, планирует работу команды,
четко расставляя приоритеты
Фокусируется на поставленных стратегических целях, переводит их в план конкретных действий и обеспечивает
их достижение
Осуществляет контроль промежуточных и итоговых результатов, выявляет возможности для улучшения и
оптимизации, вносит рекомендации
Нацелен на конечный результат, последовательно добивается высоких результатов и транслирует сотрудникам
четкий план действий для их достижения
Поощряет своих подчиненных на выполнение амбициозных целей, обеспечивает сотрудников ресурсами и
поддержкой для их достижения
Открыто и корректно обсуждает неудачи свои и сотрудников для предотвращения их в будущем
Действует целенаправленно, настойчиво преодолевает препятствия на пути к цели
Устойчиво демонстрирует высокие результаты и помогает другим достигать результата
Определяет причины успеха и неудач, извлекает уроки для повышения эффективности выполнения своих задач
Сотрудник
17

18.

ПРОЯВЛЯЕМ ИНИЦИАТИВУ
Старший менеджмент
Транслирует культуру рачительного отношения к финансовым, человеческим и временным ресурсам
Разрабатывает, находит и воплощает в жизнь проактивные и инновационные решения, приносящие прибыль
Поощряет и награждает сотрудников за инициативы, их успешную работу и значимые для Компании достижения
Обеспечивает реализацию лучших инициатив сотрудников, эффективно распределяя ресурсы
Инициирует инновационные проекты и поощряет вовлечение сотрудников в решение общих задач
Внедряет программы и процедуры, стимулирующие сотрудников предлагать новые идеи и решения
Средний менеджмент
Линейный менеджмент
Анализирует инициативы сотрудников и предлагает оптимальные варианты их реализации, учитывая риски и
возможности
Мотивирует сотрудников, прикладывает усилия, чтобы решения внедрялись оперативно и с наилучшим
результатом
Берется за выполнение задач, выходящих за рамки функционала подразделения, принимает участие в проектных
командах и рабочих группах
Предлагает новые решения существующих проблем
Занимает активную позицию при решении общих задач
Регулярно анализирует эффективность своих действий, ищет способы для повышения эффективности
Сотрудник
18

19.

ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЕМСЯ
Старший менеджмент
Средний менеджмент
Линейный менеджмент
Сотрудник
Понимает ценность изменений и транслирует ее всем членам команды
Создает атмосферу безотлагательности действий для реализации изменений, формирует команды агентов
изменений
Формирует инновационную среду, в которой командой разрабатываются и внедряются лучшие практики
Создает условия для внедрения изменений, эффективно распределяет ресурсы для их внедрения
Сохраняет спокойствие, уверенность и способность действовать в условиях неопределенности, снижает уровень
стресса у команды
Регулярно оценивает актуальность задач и своевременно корректирует приоритеты
Открыт для изменений, при необходимости способен проявить гибкость, транслирует позитивный настрой
команде
Находится в курсе новых технологий, корректирует привычные способы действий сотрудников в условиях
изменений, помогает команде адаптироваться к новым требованиям
Мотивирует команду оперативно реализовывать нововведения, анализирует результаты и корректирует планы
Демонстрирует готовность и открытость к изменениям, использует различные источники данных для поиска
необходимой информации
Оперативно корректирует свои планы с учетом новых задач/поручений, перестраивает свою работу при
появлении изменений или нововведений
Действует проактивно при внедрении идей, не боится экспериментировать и делает выводы из возможных
ошибок
19