7.21M

Category:

management

Основы стратегического управления

1.

Основы стратегического управления
Владимир Туровцев
Директор по развитию бизнеса, управляющий партнер Logrocon,
Ведущий преподаватель Московской международной высшей
школы бизнеса МИРБИС

Владимир Туровцев
Образование
Факты
Спецшкола-интернат МГУ (СУНЦ / ФМШ№18)
25+ лет управленческого опыта (ИТ, Телеком),
ветеран труда, госнаграды
МГУ им.М.В.Ломоносова, физический
факультет
Академия транспорта (Системы передачи
информации)
Управление командой 700+ (4 страны, 10
локаций, high availability – «пять девяток»)
Microsoft Bussiness Guest
Открытый Университет Великобритании,
бизнес-школа, финансовый менеджмент
Победитель конкурса Лидеры России
(230 тыс.->100 победителей)
Школа бизнеса МИРБИС, MBA
Institute of Professional Financial Managers,
профессиональный внутренний аудитор
Проекты в рамках программы наставничества
Доброрубль, Экологический инспектор,
Активисты Памяти, Общественный контроль
РАНХиГС, Социальная психология и
акмеология, Аспирантура
Амбассадор проекта «Популяризация
предпринимательства» в Нижегородской области
Kingston Advanced Management, post-MBA,
грант программы «Лидеры России»
За 11 мес. запустил новую федеральную сеть ЦУР
20+ проектов технологических аудитов
Ассоциация профессиональных директоров,
Независимый директор
Преподаватель бизнес-школы c 2007 г.
(250+ дипломных проектов,2000+ защит ГАК)
Executive Master in Public Management
(EMPM) ВШГУ РАНХиГС «Школа Губернаторов»
Организатор и спикер конференций 500+
участников (MS DevCon, Moscow DevOps Days,
DevOps Forum)

3.

Правила
1.
2.
3.
4.
Собираемся вовремя
Работаем активно
Ставим реакции и комментируем
Онлайн - Камеры включаем, если есть
возможность
5. Задаем вопросы, отвечаем на вопросы –
онлайн - пишем в чат, отвечаем боту
6. Мобильные на беззвучный режим
7. Онлайн - Микрофоны выключаем,
включаем когда говорим
8. Договорились?

4.

@TutorsAssistant_bot
https://t.me/TutorsAssistant_bot
29

5.

Знакомство, ожидания от курса
1. География
2. Два слова о себе
3. Ожидания от курса
Теоретические знания
Практические примеры
Шаблоны
Общие рекомендации
Навыки работы в группе
и презентации результатов
Ответы на вопросы
…?
4. Я не зря потрачу время, если…

6.

Цели
1. Понимать, что такое стратегия
2. Знать основные элементы
стратегического менеджмента
3. Понимать как и для чего разрабатывается
стратегия
4. Понимать, каким образом следует
реализовывать стратегию
5. Знать, что необходимо для эффективного
внедрения
6. Знать о типовых ошибках и антипатернах
7. Понимать и уметь использовать основные
инструменты и модели

7.

Логика курса
0. Уравняться – «сверка часов»
1. Стратегический менеджмент – это что?
Почему и зачем? Для чего?
2. Стратегический процесс.
3. Стратегический анализ.
4. Внедрение стратегии - реализация и
контроль.
5. Инструменты стратегического управления.

8.

сверяем часы - Информация
1. Где больше всего
информации о реальном
положении дел?
2. Где принимаются
решения?
3. Скорость прохождения
информации

9.

Процессы
1. Цепочка добавленной стоимости
создают продукт\добавленную стоимость
продукта, представляют ценность для клиента,
ориентированы на получение прибыли
2. Вспомогательные \ инфраструктурные
процессы
обеспечивают инфраструктуру компании,
необходимы бизнесу,
в т.ч. обеспечивают управление компанией
3. Процессы стратегического развития и
планирования
долгосрочные перспективы, обеспечивают
развитие и\или совершенствование
деятельности, конкурентные преимущества
4. Потери
все остальное, напрямую не нужное. Чаще всего,
«скрытая фабрика потерь», рудиментарные
процессы, несогласованность и т.п.

10.

Менеджмент и циклы совершенствования
Рабочие функции,
с точки зрения японских менеджеров
• постановка целей;
• разработка способов и планов;
Высшее
руководство
• организация работы;
Управленческий
персонал
среднего звена
• контроль над достижением;
Супервайзеры
• корректировка целей и путей их
Рабочие
достижения в процессе выполнения;
• совершенствование.
Plan
Check
Do
Контроль качества
Цикл SDCA
Качество
Act
ие
ен
ш
а
в ы ств
о
е
П ач
к
Инновации – решительное усовершенствование текущих процессов.
Кайдзен – небольшие непрерывные усовершенствования текущих
процессов.
Поддержание - действия, направленные на поддержание текущего
технологического и организационного уровня.
Цикл PDCA

11.

Customer Requirements
Атрибут – характеристика, направленная на
удовлетворение потребности потребителя
• Творческая инициатива, озарение-идея, мозговой штурм
VOC
• Анализ жалоб, изучение причин
• Глубинные интервью
• Фокус-группы
• Обсуждение в сообществах
Модель КАНО определяет зависимость
между уровнем присутствием атрибута
и степенью удовлетворенности
• обязательные (Must-be, M);
• одномерные (One-Dimensional, O);
• привлекательные (Attractive, A);
• неважные (Indifferent, I);
• нежелательные (Reverse, R).

12.

Диаграмма КАНО
Необходимые (must-be) - при отсутствии потребитель
рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;
даже
не
Линейные (one-dimensional) - удовлетворенность потребителя тем выше,
чем в большей степени присутствует атрибут;
Привлекательные (attractive) - отсутствие воспринимается потребителем
нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко
увеличивает удовлетворенность потребителя - приятно «удивить
покупателя», но не обязательные;
Безразличные (indifferent) - не имеют значения для потребителя и не
влияют на потребительский выбор. Часто ошибочно рассматриваются как
значимые продавцом \производителем.
Нежелательные (reverse). Эти атрибуты являются полной
противоположностью одномерным атрибутам, свойства продукта,
которые по мере роста своего количества уменьшают удовлетворенность
пользователя продуктом.

13.

Customer Satisfaction
Кто наш клиент?
Сегменты
Что хочет клиент?
Приоритеты – сроки – деньги - качество
• Метрики
CSAT показатель насколько довольны клиенты. опрос.
[ Number of positive responses / Number of total responses ] X 100 = CSAT (%)
FRT - First Response Time. Среднее время ответа на первое обращение
клиента. [Sum of first response times / Number of tickets = Average first
response time]
Time2Market
Known Bug List
Ticket Backlog
ART - Average Resolution Time - [Total resolution time for all resolved tickets /
Number of resolved tickets ] = Average resolution time
Call abandonment rate - показатель необработанных вызовов

14.

Проект vs процесс
• достижение конкретных целей
• координированное выполнение взаимосвязанных
действий
• ограниченная протяженность во времени
• в определенной степени неповторим и уникален.
• новизна
• неопределенность
• риски
• высокая степень определенности,
• деятельность повторяется в неизменном виде
• текущие задания, функция, регулярная активность

15.

SMART
S.M.A.R.T. — схема признаков хорошо сформулированной цели, первоначально были
заимствованы из лучших практик Project Management.
Использование подхода помогает получить максимальные шансы на достижение цели.
• Specific конкретное
• Measurable измеримое
• Achievable достижимое
• Relevant релевантное
• Time-related привязанное ко времени
• Exited - вдохновляющие, Emotional — отзывается у всех участников; Evaluate —
оценимые, Readjust — изменяемые; Trackable — отслеживаемая, важно понимать,
достигнута цель или нет и какой прогресс. Integrated — соответствует другим целям.
Пример – нужно написать бизнес-план
Я напишу раздел «общее описание» и «прогноз продаж» сегодня к вечеру
Я сделаю 3-5 страниц draft’а
Я могу это сделать, поскольку уже подумал и анализировал
3 страницы вполне реально, это ведь набросок
Я завершу работу к 8 вечера

16.

Декомпозиция
Дерево целей
Постановка цели
Определение
Декомпозиция
Можно ли обойтись без?
Декомпозиция —
научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение
одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных,
но более простых.

17.

Мотивация
Мотивация – это некое эмоциональное состояние,
которое побуждает к действию.
Внешняя - внутренняя
Положительная - отрицательная
Сохранение (избегание неудач) – достижение
Самомотивация – ключ к успеху
Внутренняя установка
на качественную деятельность
Чувство долга и
ответственность
Видение конечного
результата и ОСОЗНАННОЕ
стремление быстрее
его достичь.
[вероятность достижения] * [вознаграждение]
Сколько уровней в пирамиде Маслоу?
5 категорий персонала
цинично-прагматичная модель
5 каналов власти

18.

Риски
1. Риск – вероятность того, что что-то
случится и будет иметь влияние на
определенные объекты.
2. Риск обычно описывают путем изложения
обстоятельств, при которых данный риск
может возникнуть, а также последствий
для Компании.
3. Риск оценивается путем оценки
вероятности его наступления и оценки
последствий.
4. У риска может быть отрицательное или
положительное влияние.
5. Вероятность – Влияние; Низкий – Средний –
Высокий.
6. Идентификация рисков -> Ранжирование
рисков -> Матрица рисков -> План
управления рисками

19.

Матрица рисков

20.

Тренды и вызовы
xG – b Online - доступ в Сеть везде у всех
IoT – интернет вещей
Big data + AI
UBA - поведенческая аналитика
RPA – роботизация
Biometrics
Babel fish – стираем границы
Uber\Gig economy
workforce ageing \ G Z – G Snowflake
Homo Cyberus
Smart something - dumb someone

21.

Цитаты и факты
"Стратегия - это план действий для создания
желаемого будущего." - Питер Друкер, автор и
консультант по менеджменту.
"Стратегия без тактики - это просто
нереализованные мечты, а тактика без стратегии
- это бесполезные усилия." - Майкл Портер,
профессор Гарвардской школы бизнеса.
"Стратегия - это выбор, который определяет, что
мы будем делать и чего не будем делать." Майкл Трейси, автор и консультант по
менеджменту.
"Стратегия - это набор гипотез, которые нужно
проверить." - Эрик Рис, автор и консультант по
стратегическому менеджменту.
Стратегическое планирование является одним из
наиболее важных элементов успеха для компаний.
Около 85% компаний, которые успешно достигают
своих целей, имеют стратегический план. (Harvard
Business Review)
Большинство компаний проводят ревизию своей
стратегии каждые 3-5 лет. (McKinsey & Company)
Более 50% стратегических планов не достигают
своих целей. (Forbes)
Более половины компаний не связывают свои
стратегии с бюджетом и ресурсами. (Bain & Company)
"Стратегия - это не план, а направление." - Питер
Теилор, автор и консультант по стратегическому
менеджменту.
Около 70% компаний не имеют стратегических
показателей производительности, которые могут
помочь отслеживать прогресс и достижение целей.
(Harvard Business Review)
"Стратегия - это знание, кто вы есть, что вы
хотите достичь и как вы это будете делать." - Ф.
Уильямс, автор и консультант по стратегическому
менеджменту.
Более 60% руководителей компаний считают, что их
организации не имеют нужных знаний и навыков в
области стратегического менеджмента. (McKinsey &
Company)
"Стратегия - это процесс, который помогает нам
достичь своих целей, используя наши ресурсы
наиболее эффективным образом." - Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса.
При разработке стратегии компании должны
учитывать как внешнюю, так и внутреннюю среду.
(McKinsey & Company)

22.

Определения и понятия
Стратегический менеджмент – это процесс…
– это искусство …
1. … формулирования, реализации и контроля стратегии
компании, который позволяет ей достигать своих целей и
обеспечивать конкурентоспособность на рынке. (David, Fred
1. … определения и реализации уникальных
стратегий, которые могут обеспечить компании
конкурентное преимущество на рынке. (Mintzberg, Henry,
2. …, который позволяет компании определить свою
миссию, видение, цели и стратегию, а также разработать
планы и ресурсы для их реализации. (Wheelen, Thomas L., and J.
2. … нахождения баланса между различными
интересами и целями компании, а также нахождения
новых и неожиданных способов достижения успеха
на рынке. (Hambrick, Donald C., and James W. Fredrickson. Are You
R. Strategic Management: Concepts and Cases. Pearson, 2011.)
David Hunger. Strategic Management and Business Policy. Pearson, 2017.)
3. … принятия решений о том, как компания будет
использовать свои ресурсы и конкурентные преимущества
для достижения своих целей и удовлетворения
потребностей клиентов. (Hill, Charles W. L., and Gareth R. Jones.
Strategic Management: An Integrated Approach. Cengage Learning, 2012.)
4. …, который позволяет компании анализировать свою
внешнюю и внутреннюю среду, определить свои цели и
стратегию, разработать планы и ресурсы для их
реализации, а также контролировать и оценивать свой
прогресс. (Thompson, Arthur A., et al. Crafting and Executing Strategy: The
Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill Education, 2019.)
5. …, который позволяет компании определить свои цели,
анализировать свою среду и конкурентную позицию,
разработать стратегию и реализовать ее через
организационные процессы и ресурсы. (Hitt, Michael A., et al.
Strategic Management: Concepts and Cases: Competitiveness and Globalization.
Cengage Learning, 2019.)
et al. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Pearson, 2019.)
Sure You Have a Strategy? Academy of Management Executive, vol. 15,
no. 4, 2001, pp. 48-59.)
3. … создания и реализации целостной и креативной
стратегии, которая может обеспечить компании
устойчивый успех на рынке. (Barney, Jay B., and William S.
Hesterly. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts
and Cases. Pearson, 2015.)
4. … определения и реализации стратегических
изменений, которые могут помочь компании
адаптироваться к изменяющейся среде и обеспечить
ее долгосрочную конкурентоспособность. (Johnson,
Gerry, et al. Exploring Strategy: Text and Cases. Pearson, 2017.)
5. … создания и управления стратегическими
возможностями, которые могут помочь компании
развиваться и расти на рынке. (Grant, Robert M.
Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases Edition. Wiley, 2016.)

23.

История вопроса
Бюджетирование
В 1950-х и 1960-х годах компании начали осознавать необходимость
стратегического планирования для достижения своих целей и
обеспечения конкурентоспособности на рынке.
В 1960-х годах появились первые книги и статьи о стратегическом
планировании, которые стали основой для развития стратегического
менеджмента.
Стратегическое
планирование
Устойчивый спрос
Стабильность
Прогноз затрат
Контроль
Рост нестабильности
Экстраполяция
Стратегический
менеджмент
Изменения среды –
рынок, общество
Технологии
Требования
современного бизнеса
Клиент
Конкуренция
Возможности
В 1970-х годах стратегический менеджмент стал широко
распространенным явлением в бизнес-среде, и появились первые
учебники по этой теме.
В 1980-х годах стратегический менеджмент стал интегрироваться с
другими областями менеджмента, такими как управление рисками,
маркетинг и управление качеством.
В 1990-х годах стратегический менеджмент начал активно
использовать информационные технологии и ресурсы Интернета для
улучшения процессов планирования и управления.
В начале 2000-х годов стратегический менеджмент начал учитывать
новые факторы, такие как изменения климата, глобализация и
растущая конкуренция.

24.

Стили организационного поведения
Инкременталистский (приростный)
Предпринимательский
Стратегическое
планирование и
управление
основывается на
системном подходе к
предпринимательскому
стилю поведения
Цели «от достигнутого»
Стремление к изменениям
Минимизация отклонений
Первое удовлетворительное
решение
Предвосхищение
опасностей и
возможностей
Успешно работающие длительное
время
Многочисленные
альтернативы
Примеры компаний
Некоммерческие организации
Оптимизация прибыльности
Оптимизация потенциала
прибыльности
Стабильная оргструктура
Гибкая и динамичная
оргструктура
Явный ход технологического
процесса
Активный поиск
возможностей
Экономия на масштабах
производства
Предвидение проблем
Управленческие решения – реакция
на проблемы с запаздыванием
Насколько просто
перейти от одного стиля
к другому?

25.

Школы стратегии
Школа дизайна
Генералы-победители
обычно строят военные
планы, которые будут
работать не зависимо от
того, что делает враг. Это
суть хорошей стратегии.
Джек Траут
• Большая стратегия, SWOT, сознательный тщательный процесс
Школа планирования
• Предвидеть и готовиться, конвейер
Школа позиционирования
• Ограниченное число стратегий для отрасли
• Занятие верной позиции
Школа ресурсов
• Эффективное управление ресурсами компании
• Ресурсы как инструмент создать уникальные преимущества
Источник
http://www.stplan.ru/articles/
theory/stplschl.htm
Школа предпринимательства
• Стратегия в сознании руководителя в виде перспективы
• Стратегия, основанная на культуре компании

26.

Стратегический и операционный менеджмент
дилемма управления
Рисковать
Нести затраты
Не ожидать
краткосрочной
отдачи
Сохранить
платежеспособность
Минимизировать риски
Расходы только при
гарантированной
краткосрочной отдаче
Стратегия – плановый процесс
достижения цели
Итерационализм
Менеджмент как администрирование
Стабильная среда, устойчивое
положение
Невысокая и\или прогнозируемая
конкуренция
Люди – ресурсы
Стратегия - процесс достижения целей,
на основе обучения и самоорганизации.
Предпринимательство
Менеджмент как предпринимательство
Выращивание решений при участии всех
сотрудников
Организационное развитие с участием
людей
Динамичная среда с интенсивной
конкуренцией
Командообразование, вовлечение и
делегирование, нематериальная и
внутренняя мотивация
Основное назначение
• Производство товаров и
услуг
• Выживание в долгосрочной
перспективе
Способ достижения цели
• Эффективность внутренних
ресурсов
• Поиск возможностей и
адаптация
Фактор времени
• Кратко- и среднесрочная
перспектива
• Долгосрочная перcпектива
Персонал
• Ресурсы
• Основа, источник
благополучия
Критерии эффективности
• Прибыльность и
рационализм
• Гибкость и готовность к
изменениям

27.

Стратегическое мышление
Формула
стратегического
мышления:
Процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и
просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества.
Процесс, в ходе которого вы планируете, как превратить ваши желания в реальность, путем
Предпринимательство +
системное видение +
интуиция+ умение
конкретизировать цель
+ возможность
получения достоверной
и достаточной
информации + умение
видеть риски +…
Творческий
подход
Фактор Мерлина
Видение
Вовлечение
Внедрение
использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с
командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел.
Стратегическое мышление - это способность думать системно, т.е. принимать во внимание
все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на
данный момент времени не достижимыми для нашей компании.
«Стратегическое мышление – это отличительная черта менеджера, нацеленная на «открытие
новых стратегий, которые способны переписать правила конкурентной игры и предвидеть
возможное будущее, кардинально отличное от настоящего». Генри Минцберг
«Стратегическое мышление - это способность творчески и активно мыслить, рождать
динамические идеи и цели.» Кеничи Омае
«Список принципов стратегического мышления наиболее важных с точки зрения сценарного
планирования: мыслите парадоксами, мыслите категориями видения.»
Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд
Источники: Фактор Мерлина. Лидерство и стратегическое мышление. Чарльз Смит
http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskoe-myshlenie-i-strategicheskoe-planirovanie-raznye-ponyatiya

28.

Стратегическое мышление - ЦПП
Великие идеи почти
всегда описываются
короткими словами
При анализе изолируйте собственное «эго»
Не принимайте желаемое за действительное
Учитесь слушать
Освобождение
разума от
информационного
хаоса способствует
четкости мышления
Здоровая доля цинизма
Скепсис, сомнения – шляпа критика, проверка на прочность
Доверяйте здравому смыслу
Краткое формулирование идеи – 1-2 абзаца
Простой стиль изложения
Не доверяйте тем,
кого вы не
понимаете
Кратко и по существу – отсекайте шум
Минимизируйте влияние консультантов
Не пренебрегайте конкурентами, изучайте их
Изучайте
конкурентов
Работайте с потребителями
Смотрите на идеи других
Старайтесь умнее
Отличайтесь, или
снижайте цены
Источник: Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. Дж.Траут, С.Ривкин

29.

Стратегический треугольник
Выборочность и последовательность
Стратегия Компании
должна быть нацелена
на максимизацию
преимуществ Компании
относительно
Конкурентов в областях,
наиболее критичных для
достижения успеха в
отрасли.
Решение вопроса «производить или покупать»
Повышение эффективности затрат
• эффективное снижения основных издержек
• за счет более тщательного выбора
Клиенты.
• Сегментирование по целям
• Сегментирование по охвату рынка
Успешной будет только
та стратегия, в которой
компания обозначает
свои четкие позитивные
конкурентные отличия в
использовании своих сил
и способностей для
лучшего, чем у других,
удовлетворения
потребностей клиентов
• Ресегментация рынка
• Изменения в структуре клиентов
Конкуренты.
• Сила имиджа
• Капитализация различий в структуре прибыли и затрат
• Тактика для легковесов
Омае К., Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае ; Пер. с англ.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

30.

Сущность и основная идея стратегии
Организация-Люди-Процессы-Окружение
• Анализ внешней
среды
Фиксирована, но реагирует на изменения
• Анализ
внутренней
среды
Успех и долгосрочное существование
• Определение
миссии и целей
Ориентирована на рынок и потребителя
• Выбор стратегии
Изобретательность, творческий подход
• Реализация
стратегии
Умение видеть и использовать возможности
• Оценка
результатов
Вовлечены все уровни управления
Чутье на инновации
Разумный риск
Интуитивное понимание
долгосрочный план действий, который будет направлен на достижение ее целей и создание
конкурентных преимуществ на рынке. Это требует анализа внешней и внутренней среды,
определения миссии и целей, выбора стратегии, реализации стратегии и оценки результатов.

31.

Стратегический процесс
Стратегия компании –
комбинация методов
конкуренции и
организации бизнеса,
направленная на
удовлетворение
клиентов и достижения
организационных целей.
При наличии стратегии
Без стратегии
• Цели и ориентиры
-
Эффективность
• Точки приложения усилий
-
Координация
• Опережение конкурентов
-
Конкурентоспособность
-
Стагнация
-
Мотивация
Модель бизнеса – способ
получения прибыли от
деятельности компании.
Удачная стратегия и
умелая реализация –
верные признаки
качественного
управления.
Может ли возникнуть
кризис при отличной
стратегии?
Разработка стратегии
• Обеспечение необходимых
мероприятий
• Последовательная реализация
• Адаптация к изменениям

32.

Упрощенная модель процесса
стратегического планирования
Миссия и цели
• Кто мы? Что мы делаем?
Принципы. Зачем? Куда
мы идем? Главные цели?
Приоритеты?
Оценка стратегии
• Контроль
• Коррекция
• Выводы
Оценка внешней
среды
Оценка внутренней
среды
• PESTEL
• Тренды, Прогнозы
• Конкуренты
• SWOT
• Ресурсы
• Баланс
Внедрение
стратегии
Формулировка
стратегии
• Контроль
• Цикличность
• Адаптация
• Как?
• Что нужно?
• План

33.

PESTEL

34.

SWOT-анализ
Был предложен Альбертом Хамфри (Albert S Humphrey) в
1960 году
Внутренние факторы обычно являются сильными (S) или
слабыми сторонами (W) компании, а внешние факторы
несут в себе возможности (O) или угрозы (T)
Подобный анализ внутренней и внешней среды называется
SWOT-анализ, другие названия: External-Internal analysis,
SWOT Matrix или IE Matrix
SWOT-анализ дает крайне полезную и сжатую информацию,
которая может помочь компании соотнести собственные
ресурсы и возможности со средой, в которой компания
работает

35.

SWOT-анализ 2
Внутренни
е факторы
Внешние
факторы
Сильные стороны S
Слабые стороны W
•Соотносите свои сильные стороны с
конкурентами. Если у них высококачественный
продукт и вас тоже – это не сильная сторона
•Рассматривайте ваши сильные стороны изнутри и
со стороны ваших клиентов и рынка
•Какие преимущества есть у вашей компании?
•Что вы делаете лучше остальных?
•Какие вы можете привлечь уникальные или
дешевые ресурсы, которые другие не могут?
•Что вы можете улучшить?
•Чего вы должны избегать?
•Какие факторы снижают ваши продажи?
Возможности (O)
Угрозы (T)
•Посмотрите на свои сильные и слабые стороны.
Какие возможности открывают сильные и могли
бы открыть слабые, если вы сможете их
преодолеть?
•Технологический прогресс
•Изменение политической ситуации
•Изменение налогового законодательства
•Новые каналы дистрибуции
•Что делают ваши конкуренты?
•Меняющиеся технологии ослабляют вашу
позицию?
•Ваша финансовая ситуация?
•Изменение вкусов потребителей
•Закрытие географических рынков
•Рост налогов
•Изменение среднего возраста покупателей
Возможно
сти
Угрозы

36.

Подсказки для SWOT
Максимально конкретизировать сферу проведения – конкретный
рынок или сегмент, а не весь бизнес
Включайте только конкретные измеримые факторы
(«Преимущество в 100 рублей на тонну» лучше, чем «Хорошее
вложение денег»)
Сильные и слабые стороны оценивать как изнутри, так и с точки
зрения покупателей и конкурентов
Не доверять подготовку анализа одному человеку
Если факторов много – ранжируйте их по важности влияния на
бизнес
Применяйте SWOT на правильных управленческих уровнях
Используйте SWOT совместно с другим инструментарием
стратегического менеджмента

37.

Варианты построения стратегии
Pyramid
STRETCH
(Top-down)
(Top-down & bottom-up)
Vision
Mission
Намерения
Goals
Вызовы
Strategies
Возможности
Action plans
Отталкиваясь от
возможностей
Строится на основании
существующих
компетенций
Эффективна в
новом и
нестабильном
окружении
Создает новые
компетенции
Tactics
Эффективна в известном
и стабильном окружении

38.

5 стратегических вопросов
чтобы понять, куда движется ваш бизнес:
1. Как выглядит ваша глобальная конкурентная среда?
2. Что сделали ближайшие конкуренты за последние 3 года?
3. Что вы сделали за последние 3 года?
4. Как конкуренты могут помешать вам в ближайшем
будущем?
5. Какие ваши планы обойти конкурентов?
Что будет, если этого не делать?
Проводите ли вы конкурентный анализ?
38