Команда в проектной деятельности

1.

Команда проекта
Выполнил: студент гр.1316
Безруков Денис

2.

Команда в проектной деятельности
•Команда проекта — это группа специалистов, которых объединяет
работа над общими целями и задачами, например запуск продукта или
его новой версии. У каждого члена команды есть мотивация работать
над проектом вместе с остальными и добиваться результатов. За
членами команды закреплены конкретные роли и обязанности, а
задачи распределены в соответствии со знаниями и навыками. Сроки,
содержание и планируемые результаты выполнения задач зависят от
того, как члены команды выполняют свою работу.

3.

Роли в команде
•Менеджер или владелец проекта (англ. project owner) Его задачи — спланировать
проект, распределить задачи и ресурсы, следить, чтобы все выполняли работу
вовремя. Менеджер отвечает за коммуникацию между всеми членами команды и
решает проблемы, которые возникают в ходе проекта.
• Спонсор или владелец продукта (англ. product owner), то есть заказчик Решает,
каким должен получиться результат проекта или его части и для чего всё это
делается. Опираясь на эти данные, спонсор определяет цели и оценивает
результат. Иногда владелец продукта совмещает роль менеджера проекта и сам
ставит цели и задачи команде проекта.
• Члены команды или исполнители выполняют отдельные задачи в рамках
проекта, например дизайн или веб-разработку. Каждый вносит вклад в конечный
результат, соблюдая личные сроки и KPI. В качестве отдельной роли в команде
могут выделять аналитика, который изучает данные, полученные на старте
проекта, следит за ключевыми показателями в процессе и помогает выбрать
верное направление, опираясь на цели проекта и пользу для конечного
потребителя.

4.

Состав команды
•Постоянный состав бывает там, где все члены команды работают в одной компании и
регулярно выполняют проекты со схожими задачами. Например, веб-студия, которая
создает сайты, или отдел разработки мобильных приложений в банке. Как правило, такие
команды встречаются офлайн, а их роли закреплены официально в должностных
инструкциях и других документах компании. Постоянной команде проще сработаться и
сплотиться, потому что каждый хорошо знает особенности коллег и чётко понимает свою
зону ответственности. Проектный состав постоянно меняется. Так бывает с командами,
которые состоят из фрилансеров, или там, где проекты нерегулярны или их цели каждый
раз разные. Например, команда, которую заказчик собирает для запуска онлайн-сервиса,
или штатные сотрудники, которым поручили внедрить CRM в каждом отделе. Бывает, что
изначально состав команды постоянный, но по ходу проекта он может меняться.
Например, после старта проекта выяснилось, что параллельно запустили другой, с новой
командой и заказчиком, но со схожим продуктом. Из-за этого не рассчитали ресурсы и
людей потребовалось больше, в итоге из первой команды позвали на помощь трёх
разработчиков и тимлида. Это сказалось на сроках первого проекта, которые пришлось
корректировать. Зато в итоге оба проекта выполнили на 100%, хоть и с отклонениями от
плана

5.

Этапы формирования и развития команды
проекта
1. Постановка целей и задач. От вводных по проекту, планируемых результатов, сроков и
KPI зависит, каким будет состав команды, сколько человек понадобится. Следующий шаг
— донести до специалистов эти вводные, дать инструкции, убедиться, что все поняли свои
задачи.
2. Подбор специалистов и определение ролей в команде. Менеджер или заказчик
подбирают членов команды и распределяют роли. Есть два основных способа собрать
команду на проект: - Стейкхолдеры назначают рабочую группу, в которую людей
объединили только на основе их компетенций. - Менеджеру поставили задачи, а
специалистов он набирает самостоятельно. Это повышает шансы создать сплочённую
команду, которая движется к общим целям, а не просто выполняет свои задачи с
персональными KPI.
3. Притирка. Люди взаимодействуют друг с другом, разбираются, как выполнять свои
задачи и к кому обращаться за поддержкой. Конфликтов тоже становится больше: не все
ещё привыкли к особенностям друг друга и остро реагируют, когда что-то идёт не так. Ктото может нервничать из-за того, что задачи на практике оказались сложнее, вводные
поменялись или сроки постоянно сдвигаются. Поэтому менеджер проекта следит за тем,
чтобы в коллективе складывалась дружелюбная атмосфера, специалисты спокойно
общались друг с другом. Объясняет смысл всех изменений, вовремя доносит новые
вводные и уточняет

6.

Этапы формирования и развития команды
проекта
4. Нормализация. Члены команды уже сработались, конфликты возникают редко, но
форс-мажоры всё же возможны. Если проект длится больше месяца, а нагрузка
большая, есть риск выгорания. Менеджер здесь фокусирует внимание на
конструктивной критике от каждого участника и проводит личные встречи, чтобы
отследить проблему и прийти на помощь. Иногда проще и дешевле отправить
сотрудника в короткий отпуск и подвинуть сроки, чем позволить ему работать в
условиях крайнего напряжения и стресса.
5. Работа в штатном режиме. Команда работает в полную силу, а в коллективе
атмосфера полного доверия и взаимопонимания. Сотрудники хорошо справляются со
своими задачами, поддерживают друг друга, а иногда даже перевыполняют KPI. Здесь
менеджер может максимально ослабить контроль и включаться только в критических
ситуациях.
6. Обратная связь. После того как команда пришла к финалу и проект завершён,
менеджер вместе с заказчиком оценивают результаты. Менеджер проекта проводит с
командой итоговую встречу: даёт и собирает обратную связь, фиксирует слабые и
сильные места, чтобы учесть их в дальнейшей работе