4.22M

Category:

management

Стратегии в менеджменте. Тема 5

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Современнаяконцепцияуправления
организ
ацией–
стратег
ический менеджмент
Практ
ическилюбое
управленческое решение
нацеленноена дол
г
осрочныйуспех
принимает
с
явконт
екст
ест
рат
егии
организ
ации

4.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
• бюджетирование
• долгосрочноепланирование
• стратегическоепланирование
• стратегическоеуправление

5.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
•БЮДЖЕТИРОВАНИЕ( 30-40-ег.г. ХХв.)
Специальных служб планирования вкомпанияхне
создавалось;
Формальное планирование ограничивалось
составлениемежегодныхфинансовыхсмет- бюджетов
по статьям расходов нараз
ныецели.
Особенност
ьюбюджет
ныхмет
одовявляет
сяих
краткосрочный характер и внутренняя
направленность.
Прииспольз
ованиилишьбюджет
но-финансовых
методовглавнойзаботойменеджеровявляются
текущаяприбыль и структура затрат.

6.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
•ДОЛГОСРОЧНОЕПЛАНИРОВАНИЕ(50-60-ег.г. ХХв.)
Характернымисталивысокие темпы роста рынков
товаров идос
т
а
т
очновысокаяпредсказуемость
тенденций развитиянациональнойэкономики.
Основнаяидеяданногоподхода- составление прогноза
производства и продаж фирмы на несколько лет
вперед.
Главныйпоказатель- прогноз сбыта продукции,
базировался на экстраполяции продаж в предыдущие
годы.
Главнаяз
адачасост
оялаввыявлении финансовых
проблем, которыеограничиваютростфирмы.

7.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
СТРАТЕГИЧЕСКОЕПЛАНИРОВАНИЕ(60-70 г.г.ХХв.)
Отсутствует предположение о том, что будущее
обязательно должно быть лучше прошлого, и
отвергаетсяположениеовозможностиизучения
будущег
омет
одомэкст
раполяции;
Восновестратегическогопланированиялежитанализ,
каквнутреннихвозможностейорганизации,т
а
ки
внешнихконкурентныхсилипоискпутейиспользования
внешнихвозможностейсучетомспецификиорганизации.
Цель стратегического планирования - улучшение
реакции предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов

8.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
СТРАТЕГИЧЕСКОЕУПРАВЛЕНИЕ(70 г.г.ХХв.– н.в.)
Задачисталивозникатьнастолькостремительно,чтоих
былонев
о
з
можнововремяпредусмотрет
ь
Стратегическогоуправление- управлениенаоснове
гибкихэкст
ренныхрешений
Проакт
ивныедейст
вияvs реакцияна
внешнее воздействие

9.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
СТРАТЕГИЧЕСКОЕУПРАВЛЕНИЕ(70 г.г.ХХв.– н.в.)
Стратегическоепланирование- «от прошлого - через
настоящее - к будущему»
Страт
ег
ическоеуправление - «от образа будущего
бизнес -успеха - к настоящему и снова - к будущему»

10.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Отпланированиякст
рат
егии
СТРАТЕГИЧЕСКОЕУПРАВЛЕНИЕ(70 г.г.ХХв.– н.в.)
• Отходотуправленческогорационализма;
• Системныйиситуационныйподходкуправлению;
• Орг
аниз
ация- открытаясистема;
• Главныепредпосылкиуспешнойдеятельностифирмынет
ольковнутри, ноивовнешнейсреде.

11.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Пет
ляобучения(одинарная)
КЛАССИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Соответствие
Действия
Последствия
Несоответствие
Обратная связь

12.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Пет
ляобучения(двойная)
Ценности
Виде
ние
Миссия
ОРГАНИЗАЦИЯОРИЕНТИРОВАННАЯНАСТРАТЕГИЮ
Соответствие
Действия
Последствия
Несоответствие
Обратная связь

13.

ИСТОКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
У П РАВЛЕН И Я
Впервыепонят
иест
рат
ег
ическог
о
управленияввеламериканский
специалис
тповопросам
управления промышленными
корпорациями И.Ансоффв1962
г
оду.
«Структура управления организацией
должна быть построена так, чтобы
обеспечить выработку долгосрочной
стратегии для достижения ее целей и
создание управленческих механизмов
реализации этой стратегии через
систему планов»

14.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ

15.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ

16.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Страте́гия(др.-греч. στρατηγία — «искусство
полководца») — общий, недет ализированный
план какой-либо деятельности, охватывающий
длит ельный период времени, способ дост ижения
сложной цели
Стратегиястановитсянеобходимойвситуации,
ког
дадляпрямог
одост
иженияосновнойцели
недост
а
т
очноналичныхресурсов. Зада
чей
стратегииявляетсяэффективноеиспользование
ресурсовдлядос
т
иженияосновнойцели

17.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
План
Прием
Порядок
Позиция
Перспект
ива

18.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
ПЛАН
Страт
е
г
ияимеетдве
сущест
в
енные характеристики:
1. Онасоз
дает
сяз
аранее, доначаладейст
вий;
2. Еераз
рабатываютсоз
нательнои
сопределеннойцель
ю.

19.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
ПРИЕМ
Какпланст
рат
ег
ияможетбыт
ьловким
приемом— своег
орода«маневром»,
предпринимаемымсцелью
перехитритьпрот
ивникаили
конкурента.

20.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
ПОРЯДОК
Стра
т
е
г
ия— из
а
ранеепроду
манная,
и выст
ра
ивающаясяпоходураз
в
ит
ия
событ
ий— ест
ьнекая
последовательност
ьвповедении.

21.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
ПОЗИЦИЯ
Страт
е
г
ия— э
т
олюбая
жиз
неспособнаяпоз
иция, вне
зависимостиоттого,являетсяона
конкурентнойилинет.

22.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Концепция«5П» ГенриМинцберга
ПЕРСПЕКТИВА
Страт
е
г
ия— э
т
оконцепция. все
с
т
рат
ег
иипредставляютсобой
абст
ракции, сущест
вующиет
оль
ков
умахз
а
инт
ересованныхст
орон

23.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Стратег
ическиерешения
1. Страт
ег
ическиерешения
з
акладываютнаправлениебудущих
дейст
вийи являют
сяосновойдля
операт
ивных решений.
2. Страт
ег
ическиерешения
обязат
ель
но связ
анысо
з
начит
ель
нымиз
а
т
рат
ами.
3. Страт
ег
ическиерешениянеобрат
имы.
4. Страт
ег
ическиерешениясубъект
ивны.

24.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Примерыст
рат
ег
ическихрешений
Изменениеорганиз
ационно-правовойформы
Диверсификация
Выведениенарынокновойпродукции
Террит
ориаль
но-рыночнаяэкспансия
Освоениеновыхт
ехнологий
Реконструкция,техническое
перевооружение;
Реструктуризация
Переходнановуюсист
емуоплат
ы
Кардинальныеизменениявтоп-менеджменте
Слияниеипо
г
лощения
Вст
уплениевст
рат
ег
ическийаль
янс

25.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Миссия
Почемумысущест
вуем?

26.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Миссия
Почемумысущест
вуем?
Ценности
Чтодейст
вит
ель
новажнодлянас?

27.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Миссия
Почему мы
существуем?
Ценности
Что действительно важно
для нас?
Видение
Где и кем мы хотим быть?

28.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Миссия
Почемумысущест
вуем?
Ценности
Чтодейст
вит
ель
новажнодлянас?
Видение
Гдеикеммыхот
имбыть
?
Стратегия
Нашпланигры

29.

30.

31.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
Миссия
Почемумысущест
вуем?
Ценности
Чтодейст
вит
ель
новажнодлянас?
Видение
Гдеикеммыхот
имбыть
?
Стратегия
Нашпланигры
Сист
емаст
рат
ег
ическихпоказ
ат
елей
Фокусировка,соответствие,причинно-следственныесвязи
Страт
ег
ическиепроект
ы(инициат
ивы)
Каковынашиприорит
ет
ы?
Управлениепроектами,бизнес-процессамиикачеством
Чтомыдолжныулучшит
ь
?

32.

33.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕРЕЗУЛЬТАТЫ
УДОВЛЕТВОРЕННЫЕ
СОБСТВЕННИКИ И
СТЕЙКХОЛДЕРЫ

34.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕРЕЗУЛЬТАТЫ
УДОВЛЕТВОРЕННЫЕ
СОБСТВЕННИКИ И
СТЕЙКХОЛДЕРЫ
ДОВОЛЬНЫЕ
К ЛИ Е НТ Ы

35.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕРЕЗУЛЬТАТЫ
УДОВЛЕТВОРЕННЫЕ
СОБСТВЕННИКИ И
СТЕЙКХОЛДЕРЫ
ДОВОЛЬНЫЕ
ЭФФЕКТИВНЫЕ
К ЛИ Е НТ Ы
ПР ОЦ Е С С Ы

36.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕРЕЗУЛЬТАТЫ
УДОВЛЕТВОРЕННЫЕ
С ОБ С Т ВЕ ННИ К И И
СТЕЙКХОЛДЕРЫ
ДОВОЛЬНЫЕ
ЭФФЕКТИВНЫЕ
К ЛИ Е НТ Ы
ПР ОЦ Е С С Ы
МОТИВИРОВАННЫЙ
И
ПОДГОТОВЛЕННЫЙ
ПЕРСОНАЛ

37.

РАЗРАБОТ К А
СТРАТЕГИИ

38.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ

39.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
МИССИЯ
Этоделовоепонят
ие, от
ражающее:
• Предназначениебизнеса,егофилософию;
• Целевыеориентирыорг
аниз
ации;
• Сферудеятельностиорганизации:продукты
ирынки;
• Способыосущест
влениядеят
ельност
и.

40.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
NOKIA
Matsushita
Electric
HP
Google
• "«Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению
фундаментальной человеческой потребности в связи и
социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми –
находятся они врозь или лицом к лицу – и помогает людям
получать необходимую информацию»
• «способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество
дешевыми, как вода, электробытовыми приборами».
• помогать клиентам в осуществлении их творческих замыслов и
идей с помощью высоких технологий.
• организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её
доступной и удобной для использования.

41.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ВЧЕМ ЦЕННОСТЬМИССИИ?
• Определяетв
з
г
лядвысшег
оруководства
надолг
овременноераз
вит
иеихаракт
ер
деят
ель
нос
т
иорг
а
низ
ации(видение);
• Помогаетнаправлят
ьс
т
рат
ег
ические
дейс
т
вия менеджеровболеенизког
оз
в
енав
нужное русло(децент
рализ
ация).

42.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ВЧЕМ ЦЕННОСТЬМИССИИ?
• Раскрываетцельиназ
начениеорг
а
низ
ации,
чтоможетс
т
ат
ьосновойдляэнту
з
иаз
мав
деятельностислужащихистимулироватьих
работу;
• Позволяетизбежатьпотериуправляющими
ориент
ировиличет
ког
оруководства;
• Подг
о
т
авливаеторг
а
низ
ациюквст
уплению
вбудущее.

43.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ТРЕБОВАНИЯКСОДЕРЖАНИЮ МИССИИ
• Ктопот
ребит
ельрез
у
ль
т
ат
оворг
аниз
а
циии
их требования
• Какиеуслуг
ипродукт
ыможемпредложит
ь
• Почемупотребителибудутприобретать
продуктэ
т
ойорг
а
низации
• Определитьгео-экономико-политическую
сферувлиянияорганиз
ации
• Отраз
итькуль
т
уруорг
а
низации, ее
з
начениедляобщес
т
ва

44.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ТРЕБОВАНИЯКФОРМЕМИССИИ
• Удобстводлявосприятия/Понятность
формулировок
• Краткость
• Запоминающаясяформа

45.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ТИПИЧНЫЕОШИБКИ
Давлениеобщихфразило
з
унгов
Соблаз
нкомпиляции
Отсутст
виеакт
ивнойролируководст
ва
Потерятемпа(интереса)призатягивании
работы

46.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ФОРМИРОВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Цели – это конкрет н ое сост о яние
отдельных характеристик фирмы,
дост ижение, которых являет ся для
нее желат ельным и на дост ижении
кот орых направлена ее
деятельность.
Цели и принципы SMART

47.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – намеченные
руководством организации цели, направленные
на усиление стратегической позиции и
конкурентоспособности

48.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛ И
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Определениемиссии

49.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛ И
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Определениемиссии
Определениеприоритетов

50.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛ И
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Определениемиссии
Определениеприоритетов
Формулировкастратег
ическихцелей

51.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛ И
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Определениемиссии
Определениеприоритетов
Формулировкастратег
ических
целей Выборпоказ
ат
елей

52.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛ И
ФОРМИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХЦЕЛЕЙ
Определениемиссии
Определениеприоритетов
Формулировкастратег
ических
целей Выборпоказ
ат
елей
Определениечисленныхзначенийпоказателей

53.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ФИНАНСЫ
Каковы ожидания наших собственников, что нужно сделать
чтобы их реализовать?
Декомпоз
ици
я целей
Це ли
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия
КЛИЕНТЫ
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Какими мы должны стать для наших клиентов,
чтобы реализовать свое видение будущего?
ВИДЕНИЕ
Какие виды деятельности необходимо развивать и
совершенствовать, чтобы достичь целей?
СТРАТЕГИЯ
Цели
Задачи
Це ли
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия
Показатели
(факторы)
Мероприятия
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Какими навыками мы должны обладать, чтобы
реализовать свое видение будущего?
Цели
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия

54.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ
ПЕРЕВОДЦЕЛЕЙВПОКАЗАТЕЛИ
1.Определить для каждой цели показ
а
т
ели, кот
орые
наилучшимобраз
омфиксируютсутьс
т
рат
ег
ии.
2.Длякаждогопоказателяустановитьисточникнеобходимой
информацииимероприятия,которыемогут понадобиться
длядоступакэтойинформации
3.Выявитьключевыепричинно-следственныесвязи между
показ
а
т
елями
всех с
т
рат
ег
ических приоритетов
(помог
ает
, мешает
, нейт
раль
но).
4. Проанализироватьвлияниепоказателейдругнадруга
(т
еснаясвяз
ь
, слабаясвяз
ь
, нетсвяз
и).

55.

МИССИЯ И
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕПОКАЗАТЕЛИ:
ФОРМЫИЗМЕРЕНИЯ
Форма
измерений
Числа
Индексы
Проценты
Рейтинги
Коэффициенты
Ранжирование
Преимущества
Недостатки
Просты и легки в
понимании
Хороши не более чем
стратегические цели
Позволяют
объединить
несколько
показателей
Хороший
показатель
для
временных
промежутков
Хороший
измеритель для
качественной
информации
Измеряет
критическ
ие
соотношения
Сложно понять, что же
происходит
Закрывает разрывы
для компаний
Может быть истолкован и
использован неверно
Сильное влияние
субъективност
и в методике
расчета
Может потребоваться
дополнительный
анализ для получения
верного вывода
Неподходитдлякомпанийснизкимрангом

56.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ
СТРАТЕГИИ

57.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
Генерическиес
т
рат
ег
ии- с
т
рат
ег
ии
поведения орг
а
низ
ациинарынке
Широкийкруг
клиентовповсему
рынку
Болеенизкиезатраты
Дифференциация
Стратег
иялидерства
на основениз
ких
издержек
Стратег
иядифференциации
Страт
ег
ия
лучшей
стоимости
Конкретный
потребительский
сегмент
(потребительскаяниша)
Стратегия
концентрациинауз
ком
сегментерынкана
основеболеениз
ких
издержек
Стратег
ияконцентрации
на узкомсег
ментерынка
на основедифференциации

58.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
Страт
ег
иираз
вит
ия- мат
рицаИ. Ансоффа
Существующие
рынки
Новые рынки
Существующие
товары
Обработка рынка
Развитие рынка
Новые товары
Развитие товара
Диверсификация

59.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
Страт
ег
иираз
вит
ия- мат
рицаТомпсонаСтрикленда
Быст
рыйрострынка
Пересмотр
стратегий
концент
рации
Сокращени
е
Ликвидация
Слабая
конкурент
на
я позиция
Слияние
Сокращени
ерасходов
Диверсифика
ция
Сокращени
е
Ликвидация
Концентрация
Верт
икаль
на
я интеграция
Центрированн
ая
диверсификац
ия
Конгломератив
ная
диверсификац
ия
Совместное
предприя
т
ие
вновой
от
расли
Медленныйрострынка
Сильная
конкурент
на
я позиция

60.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
ВЫБОРСТРАТЕГИИ
• Определениереализуемойст
рат
егии;
• Анализпорт
феляпродукции;
• Выборст
рат
ег
иивмолодых, з
релых,
сокращающихсяот
раслях.
• Оценкавыбраннойстратегии.

61.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИИВЗАРОЖДАЮ ЩИХСЯОТРАСЛЯХ
• Преимущест
вопервог
охода;
• Совершенст
воват
ьт
ехноло
г
ию
ст
ат
ьлидеромвтехнолог
ии;
• Акцентврекламеначаст
ое
исполь
з
ование новог
опродукт
а;
• Снижениецендляпервыхпокупателей.

62.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИИВЗРЕЛЫХОТРАСЛЯХ
• Опт
имиз
ацияноменкла
т
урыпродукции
• Боль
шийупорнасовершенст
вованиепроиз
водст
ва.
• Большеевниманиеснижениюиздержек
• Увеличениеобъемапродажуже
имеющимся потребителям
• Приобрет
ениефирм-конкурент
овпониз
койцене
• Выходнамеждународныерынки

63.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИИВЗАСТОЙНЫХ(ЗАТУХАЮ ЩИХ)
ОТРАСЛЯХ
• Реализациястратегииконцентрации
путемвыявления, соз
данияи
использ
ованияраст
ущихсегментов
внутри отрасли.
• Энерг
ичнаядифференциацияна
основесовершенс
т
вованиякачес
т
ваи
обновленияпродукции.
• Усерднаяинас
т
ойчиваяборьбаз
а
снижение затрат.

64.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ И
ОТРАСЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИИВО
ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
• Ст
роит
ель
ст
воиэксплуа
т
ация
т
иповых предприятий.
• Работ
асниз
кимииз
держками
• Повышениеполез
ност
иупот
ребит
еляспомощь
ю
интеграции
• Специализ
ациянат
ипахпродукции
• Специализ
ациянат
ипахпот
ребит
елей
• Концент
рациявог
раниченной
г
еог
рафической зоне

65.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

66.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
КТООТВЕЧАЕТЗАРЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ
Уровень
формировани
я стратегии
Кто делает
Корпоративная Совет
директор
стратегия
ов Топменеджмент
Стратегия
бизнес-единиц
Функцион
альные
стратегии
Руководител
и бизнес
единиц с
последующим
утверждение
м Советом
директоров
Руководител
и среднего
звена
управления
За что отвечает
Определение
целей,
продуктового
портфеля
Реструктуриз
ация бизнеса
Поиск
синергии
Создание
конкурентны
х преимуществ
Рост
производитель
ности
труда
Поддержка
стратегий
бизнес
единиц

67.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ДЛЯРЕАЛИЗАЦИИСТРАТЕГИИНЕОБХОДИМО
Разработатьяснуюсистемупоказателей,
ориентирующуюкомпаниюнадостижение
целей, обоз
наченныхвст
ра
т
ег
ии
Создатьсистемумотивациименеджмента,
стимулирующийменеджменткдостижению
целей
Произ
вест
исоот
вет
ст
вующиеизмененияв
орг
аниз
ационнойст
рукт
уре
Обеспечитьменеджменткомпании
требуемымиресурсамивсоответствиис
ут
вержденнойст
ра
т
ег
ией

68.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ПРИНЦИПЫОРГАНИЗАЦИИ
ОРИЕНТИРОВАННОЙНАСТРАТЕГИЮ
• Переводстратегиина
операционный уровень
• Созданиеорганизационного
стратег
ическог
осоответствия
• Стратегиякакповседневная
работа каждог
осотрудника
• Стратегиякакнепрерывныйпроцесс.
• Активизацияизмененийкакрезультат
активног
оруководстватоп- менеджеров

69.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ПЕРЕВОДСТРАТЕГИИНА
ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
Страт
ег
ическиекарты
(« Каждыйсолдатдолженз
н
а
т
ьсвойманевр»,
«Думайглобально,действуйлокально»).
Сбалансированнаясистемапоказ
ателей

70.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ЧЕТЫРЕПЕРСПЕКТИВЫ НА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТАХ
1.Финансоваяперспектива.Стратегияроста
доходнос
т
и, приемлемойрискованнос
т
и,
рассмат
риваемаяспоз
иции
акционеров(собственника)
2.Клиентскаяперспектива. Стратегиясоздания
дополнит
ель
нойс
т
оимос
т
ииобеспечения
наилучшейкомбинациипродукции, услуг
(споз
ициипот
ребителя)

71.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ЧЕТЫРЕПЕРСПЕКТИВЫ НА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТАХ
3.Перспект
ивабиз
нес- процессы.
Стратегическиважныенаправлениядляразвития
различныхвнутреннихделовыхпроцессов,
рез
уль
т
ат
омкот
орыхбудетудовлет
ворение
акционеровипот
ребит
елей( споз
иции
менеджера)
4.Перспект
иваинновациииперсонал.
Получениез
нанийидальнейшеераз
витие
«ключевыхкомпет
енций». Приорит
ет
ные
направлениядлясоз
дания
внут
риорг
аниз
ационног
оклима
т
а,
поддерживающегопродолжениеструктурных
изменений,внедрениеновшест
ви
дальнейшее раз
вит
иеконкурент
оспособнос
т
и

72.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Cбалансированная
система
показателей (BSC)
ФИНАНСЫ
Каковы ожидания наших собственников, что нужно сделать
чтобы их реализовать?
Це ли
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия
КЛИЕНТЫ
ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Какими мы должны стать для наших клиентов,
чтобы реализовать свое видение будущего?
ВИДЕНИЕ
Какие виды деятельности необходимо развивать и
совершенствовать, чтобы достичь целей?
СТРАТЕГИЯ
Цели
Задачи
Це ли
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия
Показатели
(факторы)
Мероприятия
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Какими навыками мы должны обладать, чтобы
реализовать свое видение будущего?
Цели
Задачи
Показатели
(факторы)
Мероприятия

English Русский Rules