Управление проектами в растениеводстве

1.

Управление проектами в растениеводстве
• Организационные структуры
управления проектами
г. Кемерово
27.10.2023

2.

Участники проектной деятельности
Все участники проекта делятся на прямых участников и стейкхолдеров

3.

Прямые участники проекта

4.

Основные участники управления проектом и их взаимосвязь

5.

Понятие организационной структуры управления проектами. Общие принципы построения
организационных структур управления проектами
Организационная структура (ОС) ‒ совокупность элементов организации (должностей и
структурных подразделений) и связей между ними.
Виды связей между должностями
и структурными подразделениями
в организации
Организационная структура управления проектом ‒ совокупность взаимосвязанных органов
управления, расположенных на разных уровнях системы управления проектом.
Принципы построения организационных структур управления проектами:
1) соответствие ОС системе взаимоотношений участников проекта;
2) соответствие ОС содержанию проекта.

6.

Виды организационных структур управления проектами в зависимости от системы взаимоотношений
участников проекта
«Выделенная» ОС может создаваться в случае, если механизмы управления и источники
основных ресурсов находятся в рамках одной организации.
«Управление по проектам» (management by project) используется если предприятию приходится
регулярно осуществлять различного рода проекты и требуется более глубокая интеграция материнской
и проектной структур.
Схема «выделенной»
организационной структуры
управления проектом

7.

Схема организационной
структуры
«всеобщее управление
проектами»
«Всеобщее управление проектами» используется, когда ОС проекта и материнской организации
составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы

8.

Схема «двойственной»
организационной структуры
управления проектами
«Двойственная» ОС имеет место, если в проекте участвует две равнозначные с точки зрения
управления проектом организации, что позволяет реализовать равноценное участие в системе
управления двух организаций.

9.

Схема «сложной организационной
структуры» управления проектами, при
которой основные функции по
управлению выполняет заказчик
Сложная ОС имеет место в случае, если в проекте задействованы более двух организаций, имеющих
значимые функции в проекте.

10.

Классификация организационных структур в зависимости от содержания проекта
Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

11.

Функциональная ОС ‒ классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным
процессам
Преимущества
Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную
специализацию
Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает
эффективность использования ресурсов в
функциональных областях
Повышает количество межфункциональных
конфликтов и снижает эффективность достижения
общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях Повышает количество взаимодействий между
отдельными участниками сквозных,
горизонтальных процессов, снижая, таким образом,
эффективность коммуникаций
Способствует росту технологичности выполнения
операций в функциональных областях
Устанавливаемая функциональная технологичность
не способствует разрешению комплексных,
междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного
роста и профессионального развития
При привлечении сотрудников для реализации
проекта они существенно снижают мотивацию

12.

Посредники − это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между
подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике.
Команды ‒ объединение специалистов в рамках функциональной организационной структуры
управления проектом, организуемое, когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся
более сложными и важными, или, когда более двух подразделений имеют потребность в
координации.
Матричная ОС ‒ образуется путем наложения на функциональную ОС проектно-целевой
структуры.
Проектно-целевая ОС ‒ возникает в случае, когда вся деятельность организации
концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности
проектов.
Дивизиональные ОС ‒ относятся к проектно-целевым ОС

13.

Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества
Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания также, как и потребности клиентов
Возникают конфликты между проектной и
функциональной структурами, которые создают
большие проблемы при принятии решений по
проекту
Сохраняются все преимущества функциональных
структур по оптимизации деятельности в
функциональных областях и использовании
ресурсов для нужд нескольких проектов
. Возникает необходимость координировать
деятельность нескольких проектов, например, по
таким вопросам, как распределение
ограниченных ресурсов
Снижается беспокойство персонала по поводу
карьеры по окончании проекта
Возникает проблема распределения полномочий
между руководителями проектов и
руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко «настраивать» ОС Нарушается принцип единоначалия, что
в рамках широкого спектра: от слабой матрицы
дезориентирует персонал и вызывает множество
до сильной
конфликтов

14.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества
Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную целевую
направленность, что обеспечивается широкими
полномочиями руководителя проекта
Возникает дублирование функциональных областей и
снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю
проекта и достигается однозначность направленности
усилий
Руководитель проекта обычно формирует дополнительный
запас ресурсов, которые в большинстве случаев не
используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к
руководителю проекта и от него к высшему руководству
материнской компании
Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип
функционирования и если один проект завершается, его
ресурсы перетекают в другой проект
Возникает непоследовательность в реализации
организационных процедур и общих принципов
функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд
У членов команды проекта возникает озабоченность
профессиональной жизнью после проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом
В случае одновременного выполнения нескольких проектов
возникает избыточная и часто негативная конкуренция
между проектами и их командами

15.

Сравнение организационных структур управления проектами
Организационная структура
Характеристики
проекта
Полномочия руководителя
проекта
Доля организационных
ресурсов, задействованных
для выполнения проекта
Роль Руководителя проекта
Название Руководителя
проекта
Статус команды проект
Функциональ
ная
Матричная
Проектно-целевая
Сбалансирован
ная
Сильная
Ограниченные
От слабых до
средних
От средних до
высоких
От 0%до 25%
От 15% до 60%
От 50% до 95%
От 85% до 100%
Временная
Временная
Постоянна
Постоянная
Постоянная
Координатор /
Лидер проекта
Координатор /
Лидер проекта
Проектменеджер /
Руководитель
проекта
Проект-менеджер
/ Руководитель
программы
Временный
Постоянный
Крайне
незначительные
Почти 0%
Временный
Слабая
Временный
От высоких до
неограниченных
Проект-менеджер /
Руководитель
программы
Постоянный