Курс управление персоналом (часть 1)

1.

Управленческий цикл
Часть 1. Управление персоналом

2.

Управленческий цикл
На этом курсе мы с вами будем говорить о вступлении не
в должность руководителя, а в профессию управленца
(менеджера).
Как и в любой другой, в профессии менеджера есть свои
правила и алгоритмы. Центральным алгоритмом в
профессии руководителя является управленческий цикл.
Управленческий цикл - это базовые этапы любого
управленческого действия. Каждый последующий этап будет
эффективен, только если предыдущий проработан на 100%.
О нем мы и будем говорить.

3.

Управленческий цикл
Целеполагание
Контроль
Постановка задач
Команда
ПРОФИ
Анализ и принятие
решений
Планирование

4.

Команда ПРОФИ
Центральным звеном управленческого цикла является команда
профессионалов. Команда профи-это основа любой компании, при
отсутствии высокоэффективных сотрудников, которые
замотивированы, понимают цели и задачи своей деятельности,
фокусируются на достижение общих показателей, даже самый
хорошо выстроенный процесс окажется неэффективным.
Разберем основные составляющие, на которые следует
опираться при создании эффективной команды.

5.

Кто такой профессионал?
Профессионал это: Компетентность + Мотивация
Компетентность предполагает набор знаний, умений и
навыков, необходимых для выполнения тех или иных
профессиональных обязанностей и применение этих навыков
на практике. Люди приобретают и развивают навыки в
результате обучения и практики. Компетентность описывается
по нескольким уровням: знает, умеет, применяет на должном
уровне.
Мотивация означает степень желания сотрудников
выполнять задачи или функции в своей должности. На
уровень желания сотрудников могут влиять различные
факторы – профессиональные устремления, культура
коллектива и организации, а также личная жизнь.

6.

«Мотивация/Компетентность»
Мотивация
Увлеченный новичок
Отличный профессионал
-первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с
сотрудником - развитие основных навыков. Метод
развития – наставничество. Важно помнить, что эта
категория сотрудников больше всего нуждается в похвале.
-это «звезды», которые приносят наивысший
результат. Метод развития – вовлекать в принятие
решений, больше задавать вопросов сотруднику о том,
какие у него есть идеи по выполнению задачи и т.д.
Данной категории сотрудников важно рассказывать про
карьерный рост.
Разочарованный дилетант
Разочарованный специалист
Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или
«OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или
расстаться. Метод работы с таким сотрудником мотивационная беседа, на которой выявляются причины
сложившейся ситуации, обговариваются период
исправления ситуации, а также последствия того, что будет,
если не получится исправить ситуацию. Обязательно
добавить положительную мотивацию, т.е. на что может
рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.
-«старичок», «седая борода», который растерял
мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника восстановление уровня мотивации сотрудника,
изменение тенденции.
Метод работы с ним - мотивационная беседа, также
можно привлекать в качестве эксперта на совещания,
обращаться за советом и т.д.
Компетентность

7.

Компетентность
Обычно развитие компетентности сотрудников
представляет собой комплексный процесс, сочетающий
несколько разных методов обучения сотрудника:
1. Обучение на опыте других через тренинги,
взаимодействие с более опытными и подготовленными
сотрудниками (наставничество);
2. Развитие на рабочем месте в процессе выполнения
конкретных задач и поручений;
3. Получение обратной связи от руководителя.

8.

Мотивация
Мотивация - это механизм побуждения себя и других к деятельности, способствующей (в нашем
случае) достижению целей группы. Вызывают мотивацию мотиваторы, стимулы (внешние и
внутренние - мотиваторы), которые побуждают нас что-то делать или не делать. Все что идет от
компании или руководителя – это стимулы, а все что идет от сотрудника – это мотиваторы.
Различают два основных вида мотивации:
Материальная мотивация
К достижению целей сотрудника можно
мотивировать деньгами: премиями,
повышенным окладом, дополнительными
компенсациями. Именно поэтому во многих
компаниях и внедряется сдельно премиальная
система оплаты – это один из способов
внешнего стимулирования: «выполнил план –
получи заслуженную премию»
Нематериальная мотивация
Нематериальные инструменты воздействия
направлены на развитие в специалистах
постоянного и повышенного желания к
достижению высоких показателей.
При этом не требуется внушительных
финансовых затрат. Нематериальная
мотивация основана на физиологических и
психологических особенностях личности.

9.

Материальная мотивация
Как мотивировать сотрудников? В первую очередь,
заработной платой, ведь сотрудник устроился на работу, чтобы
заработать деньги. Если сотрудник будет получать
минимальную заработную плату, он быстро покинет и твою
группу и компанию. Поэтому помогай сотрудникам больше
зарабатывать: знай показатели и умей посчитать премию
каждого сотрудника!
Помни, что нельзя воспринимать деньги как совершенное
средство для удовлетворения всех потребностей.

10.

Ограничения материальной
мотивации
Использование только материальной мотивации накладывает на руководителя
ограничения, а именно:
1) «Денег много не бывает». Как бы не повышались зарплаты\ премии, сотрудники всегда
будут хотеть больше.
2) Привычка. Уже спустя 2-3 месяца денежные компенсации превращаются в норму. Они
не воспринимаются как «награда за заслуги». К премиям квалифицированные сотрудники
часто относятся как к естественным выплатам.
3) Мы своим решением не можем увеличить ЗП сотруднику, мы может это только
инициировать.
Материальная мотивация – это лишь одна сторона медали: как говорится, можно
привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Очень многое зависит от
внутренних мотиваторов: если у человека есть внутреннее стремление что-то сделать, то
даже при отсутствии материального стимулирования он может достичь нужного результата.

11.

Как мотивировать своих
сотрудников?
Для того, чтобы замотивировать сотрудника,
руководителю важно понять потребности сотрудника, их
иерархию. Потребность – это разница между тем, что у
человека есть сейчас и чего он хочет.
Потребность- это система устойчивых мотивов,
осознанных и неосознанных. Давай более подробно с ними
познакомимся, для этого нам понадобится «Теория А.
Маслоу» и «Теория Герцберга»

12.

Потребности по Маслоу
Маслоу (Maslow) Абрахам Харольд (1908-1970) американский психолог, профессор психологии, один
из лидеров гуманистической психологии
(гуманистическое направление). Создатель теории
«Пирамида потребностей»
Теория гласит, что у любого человека потребности
одинаковые и меняются, как только удовлетворен
нижний уровень. Самый нижний уровень
«физиологическое потребности»

13.

Формы проявления потребностей
Потребность в безопасности
Формы проявления (пример): Переживает, что
выплаты по зарплате не придут вовремя,
переживает, что может закрыться
Компания/проект.
Что предпринять?
Расскажи об истории Компании, о том что
Компания пережила уже не один кризис,
продолжает работать и развиваться. Приведи
примеры про своевременную выплату ЗП.
Потребность в социальной общности:
Формы проявления (пример): Много общается
на неформальные темы с коллегами, искренне
интересуется положением дел группы,
предлагает варианты решения проблем,
стремится помочь коллегам, предлагает и
организовывает неформальные встречи,
проявляет нежелание работать с другим РГ,
другой группой.
Что предпринять?
Выслушивай сотрудника. Принимай во
внимание идеи сотрудника. Доверяй обучение
новых сотрудников. Хвали за оказанную
помощь.

14.

Формы проявления потребностей
Потребность в признании и уважении
Формы проявления (пример): Стремится быть
первым и лучшим, проявляет инициативу,
берется за решение сложных задач, проявляет
заинтересованность в карьерном росте.
Что предпринять?
Хвали наедине и публично, ставь такого
сотрудника в пример.
Привлекай к выполнению сложных задач,
отмечай личный вклад сотрудника в общее
дело. Предоставь возможность карьерного
роста (выдвигай в кадровый резерв).
Потребность в развитии
Формы проявления (пример): Сотрудник
предлагает интересные идеи, пытается
модернизировать процессы; предлагает
неординарный подход в решении проблем;
стремится всевозможными способами
«улучшить» свое рабочее место.
Что предпринять?
Больше делегируй! Дай данному сотруднику
проявить себя! Помоги в реализации его идей.
Поручай творческие задачи: оформление
рабочих мест к празднику, разработка и
оформление памяток для новых сотрудников,
геймификация рабочих процессов

15.

Теория Герцберга
Удерживающие факторы: при их отсутствии
сотрудники не получают удовольствия от
работы.
Факторы мотивирующие к работе: при их
наличии достигается высокий уровень
мотивации сотрудников и удовлетворение от
работы.
Отношение с руководителями и коллегами,
условия работы , размер заработной платы,
личная жизнь, статус и безопасность.
Достижение цели, признание, работа как
таковая, ответственность, продвижение по
службе, возможность для личного роста.
Факторы удерживающие на работе, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень
мотивации. Факторы мотивирующие к работе, могут используются для стимулирования
более высокого уровня мотивации.

16.

Способы выявления мотивации.
ТЕСТ
потребности
по Маслоу
НАБЛЮДЕНИЕ
БЕСЕДА

17.

Беседа.
Правила:
1. Предлагать сотруднику оценивать не себя, а людей в целом
2. Задавать вопросы в быстром темпе
3. Ориентировать сотрудника давать быстрый ответ, так как то, что первое приходит в голову и
есть ключевой фактор
4. Задавать открытые вопросы
5. Разбавлять вопросы о мотивации, вопросами иной тематики
6. Задавать вопросы в контексте, чтобы была связь между ними
Помни: мотивы сотрудника могут меняться с течением времени, карьеры, влияния
событий. Это означает, что диагностику мотивации необходимо проводить регулярно.

18.

Пример проведения беседы.

19.

Постановка задач
Правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Особенно
ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического
контроля над сотрудниками. Даже команда «супер профи» не сможет эффективно работать и
достигать результата, в ситуации, когда цели и задачи поставлены неверно. Значительная
часть работы управленца состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то
задача — ответ на вопрос «как это сделать?».
Хочешь узнать, что может произойти, если цели и задачи поставлены неверно?
В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая
объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне
разводят саранчу… Наглядный пример? Самое интересное, что это реальный пример, и
несколько сотен крестьян были наказаны за то, что развели саранчу, которая съела
почти весь годовой запас урожая.

20.

S.M.A.R.T.
Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей.
Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю
имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить
достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные,
конкретные задачи. Давай расшифруем, что значит SMART :
Specific — конкретность (мы должны четко представлять конечный результат).
Measurable — измеримость (как мы будем измерять наш результат и отслеживать
выполнение).
Achievable — достижимость (цель должна быть реальной, не слишком простой, но и не
заведомо невыполнимой).
Relevant — значимость (мы должны быть лично заинтересованы в достижении цели, она не
должна противоречить другим целям).
Time-bound — определенность во времени (мы должны знать временные рамки получения
результата).

21.

S.M.A.R.T.
Представление цели в виде SMART (или КИДЗО:
1. Конкретность,
2. Измеримость,
3. Достижимость,
4. Значимость,
5. Определенность во времени)
позволяет сформулировать основы плана действий по ее
достижению.
Допустим, у нас есть проблема — невыполнение показателя
качества звонков по группе. Мы можем улучшить показатель,
например, за счет вывода дополнительного наставника для
новичков. Но формулировка «Улучшить качество». С точки
зрения концепции SMART целью не является. Давайте
посмотрим почему?!

22.

Конкретность и измеримость
Для начала мы должны сделать задачу конкретной и
измеримой. Если мы не сделаем цель конкретной, сотрудники
будут понимать её каждый по-своему, в итоге мы можем
получить совсем не то, что ожидалось. Если задача не будет
измеримой, как мы оценим, достигли мы её или нет? В нашем
примере может получиться следующая формулировка:
Например, «увеличить средний показатель качества
сотрудников со сроком работы до 1го месяца с 60% до 100%».

23.

Достижимость
Теперь посмотрим, достижима ли эта задача? Обычно
анализ достижимости предполагает два аспекта:
1. Достижимость с учетом собственных возможностей,
2. Достижимость с учетом влияния внешней среды.
Допустим, после анализа, мы несколько умерили свои
аппетиты и тогда задача будет уже выглядеть по-другому:
Например, «увеличить средний показатель качества
сотрудников со сроком работы до 1го месяца с 60% до
90%»

24.

Значимость.
Давайте, проверим значимость рассматриваемой нами
задачи. Заинтересована ли компания в увеличении качества
звонков? Да, так как уменьшатся штрафы и, соответственно
увеличится доход. Заинтересованы ли операторы улучшении
показателя? Да, потому что, получат премию.
Таким образом, получается, что предложенная нами ранее в
качестве примера задача является значимой.
Важно! Для сотрудника поставленная цель будет не
значимой если его не мотивировать на выполнение
поставленных задач!

25.

Определенность во времени.
Осталось только определить задачу во времени. Иначе мы
продемонстрируем, что для нас процесс важнее результата,
и измеримость задачи теряет смысл (когда измерять?).
Получаем следующую формулировку SMART:
«увеличить средний показатель качества сотрудников со
сроком работы до 1го месяца с 60% до 90% до конца
текущего квартала».

26.

Обратная связь
Обратная связь это отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за
определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Обратная
связь это инструмент профессионального развития для каждого: от линейного сотрудника до
руководителей высшего звена.
Зачем нужна обратная связь сотруднику:
Зачем нужна обратная связь руководителю :
Обратная связь позволяет проинформировать
сотрудника о том, как его деятельность
воспринимают руководители и коллеги,
какую реакцию она вызывает и какие
последствия имеет для компании. А вот сам
работник получает данные про действия,
события и процессы, на которые он влияет.
скорректировать действия работника так,
чтобы он достигал целей максимально
быстро или же подтвердить то, что он
действует правильно.

27.

Обратная связь
Как мы говорили ранее, профессионал это сотрудник, который сочетает в себе 2 качества:
Компетентность + Мотивация. Умение работать с обратной связью — ключевая компетенция
современного управленца, которая позволяет развивать оба этих качества в сотрудниках:
1.
2.
3.
Компетентность:
Выяснить причины ошибок
сотрудника и устранить их
Определить, какие процессы и
факторы мешают быстро решать
поставленные задачи и негативно
влияют на результат и устранить их
Выделить те сферы, которые требуют
развития или усовершенствования
1.
2.
3.
Мотивация
Показать сотруднику, насколько он
ценен для компаний и поддержать
его уровень мотивации;
Показать сотруднику цели и поставить
перед ним задачи
Повысить уровень доверия между
сотрудниками и руководством;

28.

Обратная связь или критика
Почему же многие руководители чаще пользуются возможностью отругать, в то время как обратная
связь для работника приносит больше пользы и не снижает его лояльность к компании? Разберёмся,
где же ставить запятую во фразе «Ругать нельзя хвалить».
В Англии провели эксперимент. Разделили новичков, обучающихся гольфу, на две команды. Одну
учили с применением негативного подкрепления — ругали, другим давали корректирующую
обратную связь. Первая половина команды научилась играть быстрее и делала правильные удары в
присутствии тренера. Вторая входила в процесс долго, но в результате тоже освоила
премудрости игры. Но когда участников спросили, намерены ли они продолжать играть в гольф
дальше, люди, получавшие негативное подкрепление, сказали, что это не их игра и заниматься
гольфом они, не будут. Вторая часть учащихся говорила о гольфе с восторгом и планировала
продолжить в него играть и приобщить к нему друзей и знакомых.
Ругать сотрудника для получения результата в краткосрочной перспективе иногда эффективнее. Но,
двигаясь по этой тропинке, руководитель зайдёт в дремучий лес постоянного негатива с работниками,
необходимости «кнута» для получения сносного результата, собственного эмоционального выгорания
и текучки кадров.

29.

Виды обратной связи
1.
2.
3.
Развивающая (признание достижений сотрудника,
его мотивация )
Поддерживающая (помогает сотруднику осознать и
повторять действия, которые приводят его к успеху,
поиск зон роста для дальнейшего развития)
Корректирующая (поведение сотрудника
отклоняется от целевого показателя и требуется
корректировка его действий)

30.

Алгоритм донесения обратной связи
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему
обратную связь. Мы же десятки раз успешно делали то,
что не получается у них. Можем направить в нужное
русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в
компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить
отношения с теми, кто работает вместе с нами. Возможно,
как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону.
Вообще существует порядка 30 моделей/алгоритмов
донесения обратной связи. Мы выбрали самый
понятный— о них и пойдет речь.

31.

Подготовка к донесению обратной
связи

32.

Модель донесения обратной связи
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
1.
2.
3.
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его
цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо,
ситуацию можно поменять. Необходимо давать конкретные действия, потому что иногда
человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с
похвалы, он может напрячься.

33.

Этапы донесения обратной связи
Этапы
Поддерживающая
Корректирующая
1й этап
Начинаем с позитива, трясем руку, радуемся. 1 мин
Начинаем всегда с позитива. Отмечаем то, что хорошо. Ну или хотя бы красивые
глаза)) Или прежние заслуги. 1 мин.
2й этап
Даем "фотографию" ситуации. Обязательно. Подробно. Факты.
Увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты
получены. И как это прекрасно. Если ситуация тянет на зеленую
карточку/награду/медаль, в этот момент говорим о том, что она
будет выдана, когда будет выдана или выдаем. - 1 мин.
Даем "фотографию" ситуации. Только факты. Никаких эмоций. Сделано-не сделано,
есть-нету, увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты по
факту. Если ситуация тянет на ступень позитивной "желтую карточку" (лишение
премии), в этот момент говорим о том, что она будет выдана и в каком размере. - 1
мин
3й этап
Уточняем причины произошедшего. Не пропускаем этот этап. Задаем
вопрос: Как ты смог? Как это получилось? - не более 2х минут.
Уточняем причины произошедшего. Но не даем в них зависать. Главное, не даем
уходить из авторской позиции и переводить стрелки на клиентов, коллег,
обстоятельства, "хозяйка, пули свистели над головой". Возвращаем в авторское
поведение.- не более 2х минут
4й этап
Просим предложить, как можно участить подобные ситуации или
распространить их на других сотрудников, чтобы они тоже добились
таких успехов. Не говорим сами, предложений сами не выносим.
Ждем, помогаем вопросами, воодушевляем к тому, чтобы свой
личный успех человек захотел распространить на других, помочь,
научить и т.д. Договариваемся о реализации плана на практике (по
SMART).Протоколируем план. Макс 10 мин
Просим предложить, как в дальнейшем не допускать подобной ситуации. Не
говорим сами, никаких предложений не выносим. Не берем на себя чужую
обезьяну. Ждем, терпим, помогаем вопросами, можем даже спросить, в чем нужна
помощь, но план должен предложить сам сотрудник. Договариваемся о
реализации плана на практике (по SMART).
Протоколируем план- макс. 10 мин
5й этап
Заканчиваем позитивом: снова благодарим, трясем руки/хлопаем по
плечу/обнимаемся. Сообщаем, когда следующая встреча.
Заканчиваем позитивом, верим в то, что все так и будет, жмем руки, сообщаем,
когда следующая встреча. - 1 мин.

34.

Обратная связь
ВАЖНО!
Обратную связь можно признать эффективной только
в том случае, если после общения у сотрудника
сформировались четкие выводы по результатам своей
работы и план действий на будущее. При этом важно,
чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает
обратную связь. Одинаковое видение будущего –
залог успеха!