Мотивация труда, как элемент и функция управления персоналом

1. ДИСЦИПЛИНА «МОТИВАЦИЯ и СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

Говорова Наталья Антоновна зам. зав. кафедрой экономики труда и управления
персоналом, профессор кафедры, кандидат
социологических наук, доцент
тел. 8-910-422-58-99
[email protected]

2. Тема: «Мотивация труда как элемент и функция управления персоналом»

План
1. Определение мотивации в
управленческой
деятельности.
2. Мотивация трудовой
деятельности.
3. Методы мотивации в
менеджменте.
4. Зарубежный опыт
мотивации.

3. Мотивация персонала как функция управления

Чего ждет человек от своей работы?
Работа с коллегами, уважающими другого как личность.
Интересная, увлекающая работа.
Одобрение и стимулирование хорошей работы.
Возможность самосовершенствования.
Взаимодействие с людьми, интересующимися моими
предложениями об улучшении работы.
Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.
Возможность видеть результаты своего труда.
Работа под руководством достойных и квалифицированных
людей.
Работа, выполнение которой должно сопровождаться
напряжением.
Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния
дел фирмы в целом.

4. Что такое мотивация?

Мотивация — это состояние личности, которое определяет,
насколько активно и с какой направленностью человек
действует в определенной ситуации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей
организации.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних сил,
которые побуждают человека к деятельности, задают
границы и формы деятельности и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение
определенных целей.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком
того или иного типа поведения, определяемого комплексным
воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)
факторов.

5. Три аспекта мотивации:

что в деятельности человека
находится в зависимости от
мотивационного воздействия;
каково соотношение внутренних и
внешних сил;
как мотивация соотносится с
результатами деятельности человека.

6. Факторы мотивации (мотиваторы):

содержание работы;
четкое определение результатов работы;
участие работников в планировании и развитии
собственной работы и деятельности подразделения;
запрос и учет предложений;
уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к
подчиненным;
признание и благодарность за достигнутые результаты;
награды и вознаграждения;
делегирование ответственности за деятельность и
результаты;
делегирование полномочий принимать решения;
уменьшение индивидуальных проблем;
улучшение условий труда и другие моменты, повышающие
привлекательность работы;
продвижение по службе и профессиональный рост.

7. Мотиваторами  могут выступать такие внутренние факторы, как:

Мотиваторами могут выступать
такие внутренние факторы, как:
ценности, представления о должном будущем и пр.;
сильная потребность в чем-либо;
интерес к конкретной, бросающей вызов силам и
способностям человека цели;
ожидания получить желаемое в результате решения
той или иной задачи;
гордость от награды, полученной в результате
успешного решения той или иной задачи;
удовлетворение от хорошо сделанной работы;
достаточно сильное чувство;
привычки.

8. Мотивация персонала как функция управления

В социологии мотивация рассматривается
как осознаваемая потребность субъекта в
достижении определенных благ, желаемых условий
деятельности.
Мотив отражает определенный процесс перехода
от потребности к благу, ее удовлетворяющему,
путем собственной деятельности индивида.
Мотив побуждает человека к трудовой
деятельности, представляет собой образ
желаемого человеком блага, которое придет на
смену потребности при условии, если будут
выполнены определенные трудовые действия.

9. Мотивация персонала как функция управления

В психологии мотивация означает
совокупность внешних и внутренних
условий, побуждающих субъекта к
активности,
предмет или объект, на который эта
активность направлена, будучи
осознаваемой или неосознаваемой.

10. Мотивация персонала как функция управления

Организации рассматривают мотивацию
как набор приемов и инструментов,
которые руководитель использует для
направления внутренних движущих
сил (мотивов) персонала на
достижение установленных целей.

11. Основные функции управления

Управленческая деятельность включает
большое число функций.
Основные взаимосвязанные функции
управления:
планирование;
организация деятельности;
мотивация;
контроль.

12. Основные функции управления

Функция планирования заключается в
определении целей организации и путей по
их достижению.
Функция организации деятельности
состоит в создании определенной
структуры, координирующей процесс
решения различных задач для достижения
общих целей, в определении конкретных
исполнителей, в делегировании прав и
обязанностей.

13. Задача функции мотивации -

Задача функции мотивации побуждение людей
наиболее эффективно
выполнять работу в
соответствии с
делегированными им
правами и обязанностями.
Функцию мотивации своих
работников осуществляет
руководитель, который
должен уметь определять
потребности сотрудников и
создавать условия,
позволяющие
удовлетворять эти
потребности при хорошей
работе.

14. Проблемы мотивации заключаются:

в неспособности руководителей действенно
и последовательно применять и внедрять
методы мотивации;
в неспособности ученых ясно и
убедительно донести до руководителей то,
что они знают относительно мотивации,
стимулов и результативности;
в возрастающей динамичности и сложности
потребностей, запросов, желаний и
ожиданий, предъявляемых персоналом к
организации и рабочему месту.

15. Основные функции управления

Контроль тесно связан с планированием и
выполняет функцию обратной связи.
Выделяют три аспекта управленческого
контроля:
а) установление стандартов, определяющих
цели, которые должны быть достигнуты;
б) измерение того, что действительно
достигнуто к назначенному сроку, выявление
отклонений;
в) необходимые действия для коррекции
выявленных отклонений.

16. Критерии результативности «организационной системы»:

Действенность
- степень
достижения системой поставленных
перед ней целей, степень завершения
«нужной работы».
Действенность = f [ способность
(умение) х мотивация].

17. Критерии результативности «организационной системы»:

Экономичность - степень
использования системой "нужных"
вещей. Сопоставление ресурсов,
которые предполагалось
израсходовать для достижения
определенных целей и выполнения
конкретных работ, с ресурсами,
которые были фактически
потреблены.

18. Критерии результативности «организационной системы»:

Качество - степень соответствия системы
требованиям, спецификациям и ожиданиям.
Прибыльность - соотношение между
валовыми доходами и суммарными
издержками.
Производительность - соотношение
количества продукции системы и
количества затрат на выпуск
соответствующей продукции.

19. Критерии результативности «организационной системы»:

Качество трудовой жизни - это
реакция причастных к системе лиц на
ее социально-технические аспекты:
условия труда и жизнь в организации.
Качество трудовой жизни растет с
обеспечением «удовлетворенности»
работников, с повышением
безопасности, уверенности и т.д.

20. Критерии результативности «организационной системы»:

Внедрение новшеств - процесс получения
новых, более совершенных товаров и услуг.
Это решающий фактор
производительности.
Организация, которая не вводит новые
продукты, услуги и технологические
процессы, не сможет выдерживать
конкуренцию в течение длительного
времени.

21. Мотивация как понятие используется в двух значениях:

психологический процесс, который
причинно обусловливает начало,
направленность и настойчивость
сознательных целенаправленных
действий;
готовность индивида действовать в
определенном направлении, прикладывая
достаточные усилия в течение необходимого
времени под воздействием всей
совокупности внутренних факторов,
пробуждающих его активность.

22. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотив (франц., ед. число motif, от лат.
moveo - двигаю) - это то, что вызывает
определенные действия человека.
Мотив - это то, почему действует человек,
внутреннее побуждение к деятельности,
связанное с удовлетворением
определенных потребностей.
Мотив – это феномен сознания, это
осознанное индивидуумом побуждение к
деятельности.

23. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивационное ядро (комплекс) группа ведущих мотивов,
определяющих поведение работника.
Мотивационное ядро (комплекс)
имеет свою структуру, которая
различается в зависимости от
конкретной трудовой ситуации
(потребности в безопасности).

24. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Сила мотива - степень актуальности
той или иной потребности для
работника.
Чем насущнее нужда в том или ином
благе, чем сильнее стремление
получить его, тем активнее будет
действовать работник.

25. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Стимул (лат. stimulus – стрекало,
погонялка) - это остроконечная палка,
которой погоняли животных.
Стимул – внешнее побуждение к действию,
толчок, побудительная причина.
Стимул - физический агент (раздражитель),
воздействующий на орган чувств
(рецептор).
Стимул (книжн.) - побудительная причина,
толчок; заинтересованность в совершении
чего-нибудь.

26. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Стимул – рычаг воздействия или носитель
«раздражения», вызывающий действие
определенных мотивов.
Стимул – основной элемент управления
человеческими ресурсами, являющийся
внешним побуждением к деятельности.
Стимул – это такое воздействие на
человека, которое оказывает влияние на
его активность.

27. Классификация стимулов

По масштабу воздействия:
Глобальные (воздействие потребления на
производство, финансов – на экономику и
т.п.)
Региональные (цены на нефть на Ближнем
Востоке, цены на хлопок в Средней Азии и
т.д.)
Отраслевые (обусловлены отраслевыми
особенностями)
Внутриорганизационные (для структур
организации, групп персонала,
индивидуальные)

28. Классификация стимулов

По повторяемости:
Разовые
Временные
Многоразовые
Постоянные

29. Классификация стимулов

По видам:
Материальные (денежные и не
денежные)
Моральные

30. Классификация стимулов

По характеру проявления:
Непосредственные
Опосредованные

31. Классификация стимулов

По интенсивности воздействия:
Слабые
Средней силы
Сильные

32. Классификация стимулов

С точки зрения объекта:
Индивидуальные
Коллективные

33. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Стимулирование – процесс
использования различных стимулов
для мотивирования людей

34. Стимулировать активность индивида могут такие факторы, как:

зарплата,
продвижение по службе,
символы служебного статуса и престижа
(такие, как угловой личный кабинет),
похвалы и признание,
дополнительные выплаты (дополнительный
отпуск, служебный автомобиль, оплата
определенных расходов и страховки),
приказ, требование,
просьба, совет, убеждение,
манипуляция.

35. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Потребность - это осознание
отсутствия чего-либо, вызывающее у
человека побуждение к действию.
Потребность – это нужда в чем-то,
объективно необходимом для
поддержания жизнедеятельности и
развития организма, личности,
социальной группы.

36. Основные понятия теории мотивации:

Первичные потребности –
физиологические и
врожденные потребности в
пище, воде, воздухе, сне, и
др.
Вторичные потребности психологические
потребности в успехе,
унижении, привязанности,
общении, принадлежности к
чему-либо, и др.

37. ПОТРЕБНОСТИ:

Внутренние – чувство самоуважения,
удовлетворенность результатом,
неформальное общение и т.д.
Внешние - то, что организация дает
за работу: зарплата, премии, похвалы,
статус, льготы и т.д.

38. Основные понятия теории мотивации:

При достижении цели удовлетворение
потребностей может быть:
положительным;
частичным;
отрицательным.

39. Потребности в безопасности

иметь надежную, стабильную работу;
быть социально защищенным в случае
болезни/потери трудоспособности;
иметь безопасное рабочее место;
быть защищенным от физической агрессии
со стороны других;
быть защищенным в случае экономических
спадов;
избегать рискованных задач и решений.

40. Потребности в аффилиации (от английского - принимать в члены, присоединяться и т.д.):

Потребности в аффилиации (от английского принимать в члены, присоединяться и т.д.):
нравиться многим людям;
быть полноправным членом организации;
участвовать в приятных социальных
мероприятиях;
работать с дружелюбными и понимающими
людьми;
поддерживать гармоничные отношения;
избегать межличностных конфликтов.

41. Потребности в уважении

уважение со стороны сотрудников
организации;
получать похвалу со стороны коллег и
руководства;
добиться формального признания своих
заслуг;
иметь высокий статус и авторитет в
организации и обществе;
получить признание своей неординарности
и значимости.

42. Потребности в независимости и самостоятельности

чувствовать ответственность за себя и
своих подчиненных;
быть свободным от опеки и жесткого
контроля;
не ощущать жесткой финансовой и
моральной зависимости;
работать без жесткой регламентации;
быть хозяином самому себе

43. Потребности достижения

достичь или приблизиться к трудной
цели;
внести свой уникальный вклад;
успешно справиться с новыми
обязанностями;
развиваться и становиться лучше.

44. Потребности во власти

влиять на людей, побуждая их изменять
свое поведение и отношение;
наносить поражение оппоненту или врагу;
занимать руководящий пост;
контролировать ресурсы или источники
информации;
контролировать людей и их деятельность.

45. Классификация потребностей

Материальные (физиологические, биологические)
потребности - это потребности в пище, воде,
воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают
существование человека как биологического вида.
Социальные потребности –это потребности в
сопричастности, привязанности, принадлежности к
коллективу, общении, заботе о других и внимании к
себе, участии в трудовой деятельности,
реализуемые в обществе.
Духовные (психологические, интеллектуальные)
потребности – это потребности в
самоактуализации и самовыражении человека
через творчество; это потребности в знаниях,
саморазвитии и самосовершенствовании.

46. Механизм (процесс, основные этапы) мотивации:

1. Возникновение потребностей
(физиологические, психологические,
социальные). Социальные
2. Разработка стратегии и поиск путей
удовлетворения потребностей.
3. Определение тактики деятельности.
4. Осуществление действия.
5. Удовлетворение потребности и
получение материального или духовного
вознаграждения.
6. Устранение потребности.

47. Вознаграждение

Вознаграждение - это все, что человек
считает ценным для себя.
Внутреннее
Внешнее

48. Классификация вознаграждения:

Внутреннее вознаграждение (дает
сама работа) - чувство достижения
результата, содержательности и
значимости выполняемой работы,
самоуважения; дружба между
членами одного трудового коллектива
и просто общение с коллегами,
возникающие в процессе работы.

49. Классификация вознаграждения:

Внешнее вознаграждение - это
стимулирование труда (с
мотивационной точки зрения).
Это такой тип поощрения, который
чаще всего ассоциируется с понятием
"вознаграждение". Оно возникает не
от самой работы, а дается
организацией.

50. 2. Мотивация труда

Мотивация труда - это стремление
работника удовлетворить потребности
(т.е. получить определенные блага)
посредством трудовой деятельности.

51. Виды мотивов труда

Биологические и духовные.
Биологические мотивы – мотивы,
заложенные генетически, вызванные
физиологией человека и, как правило,
врожденные (еда, сон и т.д.)

52. Виды мотивов труда

Духовные мотивы:
Коллективизм (потребность быть в коллективе).
Личная аффирмация или самоутверждение характерно
для большого числа молодого или зрелого возраста.
Мотив самостоятельности. Присущ тем, кто хочет быть
хозяином и иметь свое дело, жертвуя при этом
стабильностью и высокими заработками.
Мотив надежности (стабильности) противоположный
предыдущему.
Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в
основе маркетинга, используется производителями новых
товаров и услуг.
Мотив справедливости проходит через всю историю
цивилизации.
Мотив состязательности. Генетически присущ каждому
человеку. Основа организации соревнования.

53. Типы мотивации работников:

работники,
ориентированные на
содержательность и
значимость труда;
работники,
ориентированные на
оплату труда и другие
материальные
ценности;
работники, у которых
значимость разных
ценностей
сбалансирована.

54. Классификация типов мотивации работников:

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован
на голый заработок, желательно наличными и
незамедлительно. Индифферентен к форме собственности,
работодателю, другим поощрениям.
«Профессионально» мотивированный работник считает
важнейшим условием деятельности реализацию своих
профессиональных способностей, знаний и возможностей.
«Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные
и человеческие ценности. (Социалистический тип).
«Хозяйская мотивация» основана на достижении и
приумножении богатства, собственности. Потребности таких
работников практически неограниченны.
«Люмпенизированный» работник предпочитает
уравнительное распределение материальных благ. Его
постоянно преследует чувство зависти и
неудовлетворенности порядком распределения благ в
обществе. Они не любят ответственности, индивидуальных
форм труда и распределения.

55. Факторы мотивации работников

Желание работать в компании, которая
известна, успешна и престижна, то есть
привлекательность компании как брэнда.
2. Работа сама по себе, работа как
интересное, увлекательное занятие для
менеджера, которое он выполняет с
удовольствием, которое дает возможность
для самореализации.
3. Заработная плата и иные виды
материального стимулирования.
1.

56. Факторы мотивации работников

1.
2.
Материальные мотиваторы:
Зарплата и всё, что связано с деньгами
Другие материальные стимулы
Нематериальные мотиваторы:
Стабильность и определенность
Четкая цель
Межличностные отношения
Признание и статус
Автономность, творчество и рост

57. Управление мотивацией

Мотивирование – это техника побуждения
индивида к высоко эффективному труду
посредством формирования у него
внутренней мотивации (мотив «толкает»
изнутри). В основе лежит экспертиза политик,
процедур, правил и других регуляторов
поведения членов организации на предмет их
влияния на внутреннюю мотивацию,
исключение тех из них, которые ее
разрушают и разработка системы управления
мотивацией работников как системы.

58. Управление мотивацией

Стимулирование – процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей
Стимулирование - это техника побуждения к
высоко эффективному труду посредством
формирования внешней мотивации (стимул
«притягивает» извне). Реализуется в форме
предоставления работнику за выполнение
определенной работы некоторых благ, внешних по
отношению к этой работе, называемых
стимулами, в первую очередь, материальных
вознаграждений.

59. Управление мотивацией

Организационная система управления мотивацией формальная (разработанная в соответствии с законодательством
о труде и внутренними положениями организации) структура
организации, реализующая совокупность управленческих техник
(формулирование целей, оценка работы, обратная связь,
вознаграждение), направленных на формирование и поддержание
сильной и устойчивой мотивации сотрудников к высоко
эффективному труду.
Формулирование целей – это техника менеджмента, состоящая в
формулировании конкретных целей всем членам организации,
«тремя китами» которой выступают:
теория Локке о мотивирующей способности целей, зависящей
от ее трудности;
систематический контроль – обратная связь в процессе
достижения цели и оценка работы;
тесная связь между результатами оценки работы и
вознаграждением.

60. Управление мотивацией

Оценка работы – техника управления мотивацией, состоящая
в формальном (узаконенном) оценивание усилий, старания,
поведения, достижений работников организации на основе
сравнения реальных результатов со стандартами.
Обратная связь - техника управления мотивацией, состоящая
в предоставлении конкретному работнику или подразделению
объективной информации об адекватности исполнения ими
своих функций и достигнутых результатов поставленным
целям.
Распределение вознаграждений – техника управления
мотивацией в форме компенсации работникам приложенных
усилий и в соответствии с достигнутыми результатами,
осуществляемой в разнообразных формах: финансовые и
социальные вознаграждения, психологические
вознаграждения.

61. Основные правила управления мотивацией труда:

Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на
перспективу).
Поощрение должно быть осязаемым и конкретным, а осуществляться
без промедления (минимизировать разрыв между результатом труда
и поощрением).
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше,
чем ожидаемые и прогнозируемые.
Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более
действенно.
Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем
лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости
от его непосредственной величины.
Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию
работников, способствует росту их отдачи, сокращает время
достижения основной цели.
Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно
большее количество работников.

62. Основные правила управления мотивацией труда:

Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право
принимать решения, определяя ответственность, формируют
мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность
работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах.
Неоправданно большое вознаграждение, как правило,
вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в
коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае
частями.
Разумная внутренняя конкуренция эффективно мотивирует
работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению
творческих инициатив.
Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития
интеллектуального и предпринимательского потенциала на
основе непрерывного образования и переподготовки.
Давать возможность людям чувствовать себя победителями.
Постоянное внимание к работнику и членам его семьи.

63. 3. Классификация основных методов мотивации

методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы,
проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
административные методы (способы административного
воздействия: организационные воздействия, распорядительные
воздействия, материальная ответственность и взыскания,
дисциплинарная ответственность и взыскания, административная
ответственность).
социально-психологические методы - методы повышенной
социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика,
наставничество, личный пример руководителя; деловая,
управленческая и профессиональная этика;
- методы социальной мотивации - общественное признание,
благодарность, восхищение, презрение, общественной позор и т.д.;
- методы психологической мотивации - ощущение собственной
значимости, безразличие, ненужность и т.д.;
методы властной мотивации - повышение в должности,
предоставление дополнительных полномочий и т.д.,
методы моральной мотивации - личное или публичное
признание, похвала и критика;
метод вовлечения сотрудника в деятельность организации
(партисипативный метод).

64. Оценка эффективности мотивации:

По поведению работника (оценку может
дать как руководитель, так и работники
непосредственно из окружения).
По результату (зависит от ясности цели,
мотивации работника, его способностей,
наличия инструмента, организации работы
и др.)
По восприятию (человек знает результат
своей работы, ощущает ответственность и
понимает смысл выполняемой работы.
Мотивация отражается в том, чему
человек уделяет внимание, что
запоминает и о чем говорит).
Тестирование работника (мотивация
может быть определена с помощью
тестирования человека).
По косвенным показателям (текучесть
(кадров, удовлетворенность работой, др.).

65. При разработке системы мотивации необходимо учитывать следующие моменты:

1.
Вы должны быть сами мотивированы, чтобы
мотивировать других
2.
Мотивация требует конкретных измеримых
целей.
3.
Мотивация, однажды созданная, навечно не
сохраняется
4.
Мотивация требует признания личности
5.
Чтобы мотивировать вы должны персонально
участвовать в работе
6.
Мотивируют продвижение и успех
7.
Трудная проблема мотивирует только если с
ней можно справиться
8.
У нас у всех есть свои «красные кнопки»
мотивации
9.
Мотивирует участие в команде

66. Проблемы мотивации заключаются:

в неспособности руководителей действенно
и последовательно применять и внедрять
методы мотивации;
в неспособности ученых ясно и
убедительно донести до руководителей то,
что они знают относительно мотивации,
стимулов и результативности;
в возрастающей динамичности и сложности
потребностей, запросов, желаний и
ожиданий, предъявляемых персоналом к
организации и рабочему месту.

67. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

По оценкам западных экспертов,
мотивированный специалист может
повысить эффективность своей
работы на 40%.

68. Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы
стимулирования не дают необходимого
эффекта, можно сгруппировать в четыре
основных блока:
выплата «премий-призов»,
гарантированные премии,
установление недостижимых бонусов,
премирование за чужую работу.

69. 1. Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» призвано
повысить
лояльность
сотрудников
и
мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.
Каждый сотрудник должен четко понимать,
за что он получил премию и выполнение
каких задач позволит ему рассчитывать на
нее в будущем. В противном случае
премирование воспринимается персоналом
как элемент лотереи и не влечет
повышения мотивации, ожидаемого
руководством.

70. 2. Гарантированные премии

Это ситуация, когда сотрудники считают премии по
результатам работы частью своего оклада. Премии
они воспринимают не как бонус за хорошую работу,
а как неотъемлемую часть своего ежемесячного
дохода.
Но руководители не торопятся объединять
переменную часть с окладом, поскольку не хотят
терять инструмент наказания за возможные
провинности. По законодательству работодатель
не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но
вполне может лишить его премии. Подобные
наказания чаще всего не носят системного
характера и, следовательно, не имеют ничего
общего со стимулированием.

71. 3. Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с
завышенными требованиями может
демотивировать персонал.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые
планы, это может свидетельствовать о следующем:
некомпетентности менеджмента;
руководство пытается снизить затраты компании
на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не
придется выплачивать премиальные и,
следовательно, нести дополнительные затраты;
попытка скорректировать завышенную самооценку
сотрудников.

72. 3. Недостижимые бонусы

Одним из возможных решений этой
проблемы является создание так
называемой вилки стимулирования,
когда сотрудник получает разные
бонусы за достижимые и
труднодостижимые цели.

73. 3. Недостижимые бонусы

Персонал может не стремиться достигнуть
высокой производительности, если есть
сотрудник-«звезда». Примером этому
является система мотивации менеджеров
по продажам, когда премию получает тот,
кто продает больше всех.
В данном случае целесообразнее
осуществлять премирование на основании
других критериев, например на основании
процента перевыполнения
индивидуального плана продаж.

74. 4. Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых
подразделений традиционно привязываются к
консолидированным бизнес-показателям. При этом
не учитывается влияние на эти показатели
деятельности других подразделений.
В одной из известных компаний перед
руководством стояла задача повышения объема
продаж. Сотрудники соответствующего отдела
поощрялись бонусами, размер которых напрямую
зависел от объема продаж. Вместе с тем
поощрение сотрудников других отделов,
деятельность которых непосредственно влияла на
рост продаж, не предусматривалось.

75. Причины ошибок

1. Показатели стимулирования не
увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных
подразделений могут быть разные
схемы стимулирования, необходимо,
чтобы все они были увязаны с целями
компании.

76. Причины ошибок

Пример.
На одном промышленном предприятии водители, в случае
простоя машины из-за ремонта, получали заработную плату
по ставкам, которые были в три раза ниже ставки водителя.
Это должно было стимулировать водителей к безаварийной
работе. Целью была максимальная отдача от использования
автотранспорта, а не его эффективное использование.
Водители любой ценой старались избежать простоя машин в
связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень
скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При
правильной эксплуатации машин можно было бы
значительно продлить срок их использования и сэкономить
на капитальных вложениях.

77. Причины ошибок

2. Отсутствие количественной оценки
показателей результативности работы
При отсутствии количественных
показателей деятельности (выручка,
объем производства, количество
клиентов) следует использовать
балльные системы оценки.

78. Причины ошибок

Пример.
Всегда можно выделить показатели эффективности
деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и
оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот
или иной балл.
При проведении конкурса на лучшую бригаду среди
производственных подразделений были выделены несколько
критериев оценки (производительность, санитария и гигиена,
качество и др.), которые оценивались в баллах.
Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к
разочарованию непобедивших сотрудников , а мероприятие,
вместо стимулирования к эффективному труду, снизило
лояльность персонала к проводимому соревнованию.

79. Причины ошибок

3. Премирование на основании субъективных оценок
Премирование сотрудников осуществляется руководителем
на основании субъективных оценок продуктивности,
квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная
плата работника на 80% зависит от субъективных оценок
руководства, что приводит к неэффективности мотивации и
полной потере лояльности.
На практике система мотивации настраивается на систему
управления компанией и систему лидерства. Если
руководитель обладает слабыми лидерскими качествами, и
его решения не рассматриваются сотрудниками как
обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала
должно быть больше ориентировано на объективные,
однозначно измеримые показатели.

80. Причины ошибок

4. Построение системы мотивации на основе формул и точно
вычисляемых показателей
Пример. В торговой компании формула вознаграждения
менеджеров по снабжению была жестко привязана к
оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью
устраивало менеджеров.
Они четко понимали, за что получат премию и как работать с
поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с
новыми контрагентами, представлявшими для компании
стратегический интерес, руководство не смогло своевременно
скорректировать систему мотивации.
От нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких
цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и
они просто саботировали работу со стратегически важными
поставщиками.
Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не
требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых
серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов
мотивирования.

81. Причины ошибок

Важно оперативно отслеживать изменение целей и
корректировать систему мотивации. К примеру, в
ряде компаний менеджеры по продажам получают
процент от реализации продукции. Если компания
планирует выход на новый рынок, то меняется не
вся система, а только размер бонусов.
Например, если за упаковку продукции, проданную
в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то
за то же количество, реализованное на
перспективном для компании рынке, он будет
получать уже 3%.

82. Причины ошибок

5. Планирование, исполнение и контроль показателей
эффективности деятельности проводятся
подразделениями самостоятельно.
Пример. На одном из нефтедобывающих предприятий
система стимулирования предполагала ежемесячное
премирование сотрудников за выполнение производственных
планов. При этом функции составления планов, их
исполнения и подготовки отчетных документов были
возложены на одно подразделение.
Cогласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и
всем сотрудникам выплачивалась премия.
Позже выяснилось, что планов вовсе не существовало.
Очевидно, что при создании системы стимулирования
функции контроля, планирования и исполнения должны быть
распределены между разными структурными
подразделениями.

83. Причины ошибок

6. Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных
задач
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда
в качестве ключевого показателя стимулирования персонала
магазина часто используется прибыль.
Вместе с тем этот показатель во многом зависит от
различных неподконтрольных факторов, например от
месторасположения магазина.
Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори
получает значительно больше, чем в немноголюдных, но
стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой
дисбаланс может повлечь множество различных проблем,
связанных с мотивацией.

84. Причины ошибок

Примером построения системы мотивации на основании
неподконтрольных показателей может быть крупная региональная
энергокомпания.
В структуру предприятия входят три типа филиалов:
генерирующие - производство электро- и тепло-энергии;
сетевые - передача электроэнергии;
сбытовой - сбыт энергии.
В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия
«за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом
деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь
сотрудники генерирующих подразделений.
Персонал остальных филиалов не мог управлять данным
показателем, однако каждый квартал получал свою часть
премиального вознаграждения.
При оптимизации системы премирования данный показатель был
исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

85. Причины ошибок

7. Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей
Если в компании руководители проектов премируются не по
результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не
заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения
и получении денег компанией.
Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность
сотрудников премировалась строго по результатам.
А текущая деятельность, призванная поддерживать
непрерывность производственного процесса,
стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до
года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

86. СПОСОБЫ ИСПРАВЛЕНИЯ ОШИБОК

Для качественного изменения системы стимулирования
требуются полное или частичное ее перепроектирование или
повторное внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно
длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий
неукоснительного соблюдения применяемой методики и
обязательной апробации в одном из подразделений.
Поэтому приступать к нему следует только после того, как
руководители убедились, что правильно понимают причины
проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу
соразмерим с предстоящими временными финансовыми и
трудовыми затратами.

87. СПОСОБЫ ИСПРАВЛЕНИЯ ОШИБОК

При разработке системы мотивации необходимо
неукоснительно соблюдать следующие основные
принципы:
платить за результат или за успех;
использовать единые прозрачные правила,
регулирующие разницу доходов различных групп и
категорий сотрудников;
управлять ожиданиями сотрудников. Если
созданная система мотивации не оправдывает
ожидания сотрудников, то она не будет работать;
конкурировать на рынке труда: компенсационный
пакет должен формироваться с учетом
предложений ключевых конкурентов.

88. СПОСОБЫ ИСПРАВЛЕНИЯ ОШИБОК

После принятия принципиальных
решений, можно начинать «пилотное»
перепроектирование системы
мотивации, состоящее из трех этапов:
Описание системы («как есть»)
Проектирование целевой модели («как
надо»)
Моделирование и настройка новой
системы

89. Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача - описание существующих на практике
полномочий, сфер ответственности и функциональных
обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для
проектирования необходимых изменений.
Для этого необходимо:
проанализировать существующую систему стимулирования
(анализ документов и регламентов, описание фактически
используемых механизмов расчетов, соотнесение
полученных данных и систематизация информации о
существующих расхождениях);
описать функции подразделения и показатели его
эффективности;
описать существующие роли каждого сотрудника в
реализации функций подразделения (зоны ответственности,
выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

90. Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

Основная задача - разработка основных принципов мотивации
сотрудников подразделения.
Для этого нужно:
определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые
компания планирует достигнуть путем материального
стимулирования персонала (рост прибыли, повышение
производительности, качества продукции и т. д.);
разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника.
Целевая модель должна описывать роль сотрудника в
подразделении и выполняемые им функции, степень его
ответственности, планируемые результаты и показатели
эффективности деятельности;
определить целевые показатели стимулирования;
создать соответствующие инструменты стимулирования;
определить перечень изменений в организационной деятельности
подразделения (т.е. пересмотреть порядок взаимодействия
сотрудников и перераспределить ответственность, еслт это
необходимо).

91. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача - выявить и устранить все неточности, допущенные в
процессе разработки новой системы стимулирования.
Для этого необходимо:
пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год)
с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы
стимулирования;
рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием
запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты
позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости
скорректировать ее;
закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном
нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового
законодательства;
определить план перехода на новую систему стимулирования;
более предпочтительным является постепенный переход в течение двухтрех месяцев, так как проводится адаптация новой системы: выплаты
сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой
стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с
принципами и механизмами новой системы;
реализация плана перехода на новую систему стимулирования (пилотное
внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых
механизмов стимулирования и их оперативная корректировка.

92. Для создания эффективной системы мотивации необходимо:

четкое понимание целей, которых планируется достичь;
мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия
должна быть значима для сотрудника;
вознаграждение должно выплачиваться сразу после достижения
поставленных целей;
отношения в коллективе должны быть доброжелательные и
комфортные для сотрудников;
система мотивации должна иметь ограниченный
экспериментальный срок. Если система мотивации не будет
работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Если
созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя
зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия;
периодически мониторить работоспособность системы мотивации и
ее соответствие целям и задачам бизнеса;
система мотивации должна быть понятной как разработчикам, так и
тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;
перепроектирование и корректировка системы мотивации должна
осуществляться непрерывно или циклично.

93. 4. Зарубежный опыт мотивации

Японская концепция мотивации
«Три святые ценности»:
система "пожизненного найма"
система должностной субординации
(система старшинства при определении
заработной платы и служебных повышений)
единство предпринимательства
(внутрифирменные профсоюзы)

94. Японская концепция мотивации

Широкий диапазон целей японского предприятия (не только
получение прибыли, но и обеспечение стабильного роста
количественных и качественных характеристик функционирования
корпорации в целом, удовлетворение потребностей клиентов,
создание нового спроса, повышение квалификации работников и
усиление мотивации труда, рост эффективности управления им, и
др.).
Преобладает групповая психология, так называемый «группизм»
(высокая мотивация к труду, поддержание дисциплины,
корпоративный дух и корпоративное единство).
Адаптация (групповая практика и подготовка по специальности, по
разработанной фирмой программе, во время которой выясняются
склонности, способности и желания вновь поступивших работников).
Многоаспектная квалификация (один сотрудник может выполнять
разнообразные задания).
Ротация труда на основе обучения работников широкому кругу
профессий в рамках своего профиля.

95. Японская концепция мотивации

Регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа.
Реализация принципа «нёнко» — «старшинство («нен») плюс
«заслуги» («ко»)» — при оплате труда и продвижении по служебной
лестнице (уровень базовой заработной платы отдельного работника
устанавливается с учетом его рабочего стажа на данном
предприятии и производственных заслуг, которые определяются не
ранее, чем по истечении 10—15 лет постоянной работы).
Вовлечение работников в процессы подготовки и принятия
управленческих решений, контроля за их выполнением (на основе
главным образом не прав собственности (прав работников как
акционеров или пайщиков своего предприятия), а трудовых прав,
т.е. прав работников как участников процесса производства товаров
и услуг).
Участие работников в распределении результатов хозяйственной
деятельности предприятия (тоже преимущественно на основе
трудовых прав).
Привлечение работников к управлению предприятием.
Предоставления жилья за счет фирмы.

96. Японская концепция мотивации

Политика «участия в прибылях».
Продвижение по службе, иерархические перестроения.
Культ верности работников своему предприятию (высокое
единовременное вознаграждение, выплачиваемое работнику при
выходе на пенсию без его каких-либо предварительных страховых
взносов при том условии, что работник непрерывно проработал на
данном предприятии, как правило, не менее 20 лет; другие
внутрифирменные пособия, субсидии, премии, и т.п.).
«Эгалитаризм» (от французского – «равенство») как
общепризнанный социальный идеал (небольшой разрыв в доходах
(заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками по экспертным оценкам, минимум в 2—2,5 раза, что способствует
установлению доверия между персоналом и администрацией, без
чего трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных
экономических и социальных показателей деятельности
предприятия).
Этнопсихологический колорит фирмы (организация за счет фирмы
различных спортивных мероприятий, всякого рода вечеров,
организаций семейных торжеств: свадеб, юбилеев и т.п.).

97. Система мотивации персонала в Западной Европе и США

Система "плата за исполнение"("Pay
for Performance" - PFP) - применение
любых способов оплаты труда, при
которых вознаграждение, получаемое
работником, зависит от
индивидуальных и групповых
различий в выполнении деятельности.

98. Система мотивации персонала в Западной Европе и США

В практике американских фирм «Форд»,
«ДженералМоторс» и других применяются так
называемые аналитические системы
заработной платы, особенность которых дифференциальная оценка в баллах степени
сложности выполняемой работы с учётом
квалификации исполнителей, физических
усилий, условий труда и другие.
При этом переменная часть заработной платы,
которая выступает в качестве награды за
повышение качества продукции, рост
производительности труда, экономию сырья
достигает 1/3 зарплаты.

99. Система гибкой оплаты труда

Комиссионные (получение сотрудником
определенного процента от сумм, которые ему
платят клиенты при покупке у него товаров.
Комиссионные могут использоваться как в
сочетании с базовым окладом, так и независимо от
него, полностью составляя заработную плату
сотрудника).
Денежные выплаты за выполнение
поставленных целей (наиболее
распространенная система. Каждая компания
устанавливает собственные цели такого рода, и
иногда они бывают весьма необычными).

100. Система гибкой оплаты труда

Специальные индивидуальные
вознаграждения в качестве признания ценности
того или иного работника (специальные премии,
выплачиваемые сотрудникам за владение
навыками, остро необходимыми компании в
настоящий момент; премии за верность
компании, которые получают сотрудники,
проработавшие в организации определенное
количество времени. Такие премии могут
выплачиваться и специалистам, уход которых
очень нежелателен для компании; премии
"звездам" компании).

101. Система гибкой оплаты труда

Программы разделения прибыли (сотрудники
получают определенный процент прибыли
компании. Применяются как индивидуальные
вознаграждения - заранее оговоренный процент
прибыли за хорошее выполнение работы
сотрудником, так и разделение прибыли для всех
сотрудников (или для отдельно взятого
подразделения). Формируются кружки качества и
совместные комиссии рабочих и администрации,
принимающие решения о материальном
поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том
числе в повышении производительности труда).

102. Система гибкой оплаты труда

Акции и опционы на их покупку
(безвозмездное предоставление
сотруднику в собственность
определенного числа акций, либо
право приобретения пакета акций
оговоренного размера. При такой
схеме формально сотрудник никаких
выплат в форме "живых" денег не
получает).

103. Система нематериальных вознаграждений

Льготы, связанные с графиком работы
(оплата нерабочего времени сотрудникапраздничные дни и отпуск, период
временной нетрудоспособности, перерывы
на обед и отдых; предоставление гибкого
графика работы; система «банка нерабочих
дней» - предоставление некоторого
количества нерабочих дней в году).

104. Предоставление гибкого графика работы

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в
начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма
организации труда, дающая служащим значительную степень свободы возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от
конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его
руководителем. Количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается
заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников
подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми
заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям.
Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает
следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в
учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник
бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые
данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и
занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.
Эффект: сокращение количества автомобилей на дорогах; сотрудники будут
экономить на бензине и дорожных расходах.

105. Система нематериальных вознаграждений

Материальные нефинансовые
вознаграждения - все материальные стимулы,
которые использует компания (различные
подарки, которые фирма делает своим
сотрудникам. Так в британской компании «British
Telecom» награждают ценными подарками и
туристическими путёвками. Процедура
награждения проводится в соответствии с
достигнутыми успехами: на рабочих местах, на
публичных мероприятиях и празднованиях;
финансовые "послабления" сотрудникам - оплата
медицинской страховки, ссуды по льготной
программе и скидки на приобретение
продукции компании т.п.)

106. Система нематериальных вознаграждений

Общефирменные мероприятия, не
касающиеся непосредственно работы
(внутрифирменные праздники,
посвященные значимым событиям- юбилею
фирмы, выпуску новой модели продукции и
т.д.).
«Вознаграждения признательности»
(элементарные комплименты сотрудникам
за их работу.

107. Система нематериальных вознаграждений

Вознаграждения, связанные с изменением
статуса сотрудника (повышение в должности,
обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение
сотрудника в качестве выступающего или лектора,
предложение участвовать в более интересном или
материально выгодном проекте, возможность
использования оборудования компании для
реализации собственных проектов).
Вознаграждения, связанные с изменением
рабочего места (меры, которые ведут к
изменению технической оснащенности рабочего
места сотрудника и предоставление сотруднику
служебного автомобиля).
Специальная подготовка и повышение
квалификации работников.

108. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий ("empowerment") - такой
процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и
полномочий по принятию решений передаются на более
низкий уровень организационной структуры (ряд полномочий
делегируется дополнительно на средний и нижний уровни
управления. На заводах фирмы "General Motors" должность
мастера отменена и его функции переданы рабочей группе).
Создание самоуправляемых групп (Опыт американской
фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в
управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5
центров управления финансовой деятельностью. Группы
самостоятельно решают вопросы планирования работ,
приема на работу новых сотрудников, проведения
совещаний, координации с другими отделами. Члены групп
поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний).

109. Культурные инициативы

Использование творческих подходов в
деятельности организации (взгляд на
искусство, и особенно на театр, как на
благоприятную возможность для своего
бизнеса. В работе с персоналом - развитие
у сотрудников творческой жилки (интуиции,
чутья, всестороннего подхода к вопросу) на
равных с деловой логикой.

110. Система управления человеческими ресурсами

Переосмысление роли и места человека на
производстве.
Принятие новых теоретических концепций в основу
управления персоналом (Прагматическая
концепция "человеческих ресурсов" требует, чтобы
подход к каждому человеку определялся
экономическими критериями: полные затраты,
"вложенные в человека" за счет капитала фирмы
должны неизменно окупаться, а в долгосрочном
аспекте приносить прибыль).
Введение многими фирмами ряда новшеств в
формах и методах кадровой работы.

111. Благодарю за внимание!