Процес розробки стратегії ЗОЗ. Тема 2

1.

Тема 2. Процес розробки
стратегії ЗОЗ
Автор: к.е.н., доцент кафедри
менеджменту охорони здоров’я
Молдованов Михайло Іванович

2.

ПЛАН ЛЕКЦІЇ
1. Стратегічний аналіз середовища.
2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурсно-компетеційна
база стратегічних змін.
3. Технологія
проведення
стратегічного
аналізу
середовища.
4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний аналіз
застосування стратегії ООЗ.

3.

1.Стратегічний аналіз середовища
Кожен з підходів до стратегічного аналізу має свої
особливості щодо змісту, структури та етапів процесу його
здійснення, але. всі вони базуються на вивченні ситуацій у
зовнішньому і внутрішньому середовищі організації і
взаємозв'язках
та
взаємозумовленості
різноманітних
факторів.
Зовнішнє середовище – це всі умови і фактори, що
виникають в оточенні організації, незалежно від видів її
діяльності, і впливають або можуть вплинути на її
функціонування і тому потребують відповідної реалії.

4.

1.Стратегічний аналіз середовища
Рис. 1. Схема стратегічного аналізу організації

5.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
Фактори безпосереднього оточення
Група
факторів
Споживачі
Прояв фактора Вплив на організа- Можлива реакція з боку
цію
організації
1.1. Ринок певної Різке падіння
Борги за відвантаже- Вихід з ринку чавунного
ну продукцію. Оди- литва/ско-рочення
товарної групи
попиту
ничні замовлення, виготовлен-ня до
висока собівартість мінімуму
1.2. Ринок конкрет- Зростання
Ріст виробництва
Розширення за рахунок
ної товарної
товарів даної
модернізації. Освоєння
ринку
підгрупи
підгрупи
нової продукції
Зупинка
Жорсткі заходи щодо
1.3. Нестабільність Неплатежі
виробництва
боржників
Постачальни- 2.1.
Зростання цін Перебої у постаНові форми співроПостачальники
бітництва, нові постаки
та боргів
чанні
матеріальночальники
технічних ресурсів
та енергії
22. «Постачальни- Високі
Зростання собівар- Нові форми співроки» фінансових
відсотки за
бітництва, нові партнери
тості
ресурсів
кредит
(зокрема, іноземні банки)
Фактори

6.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
Фактори безпосереднього оточення
Група факторів
Конкуренти
Фактори
3.1. Низька кон- Непривабливість
куренція
галузі
всередині країни
3.2. Зовнішня
конкуренція
незначна
Партнери
Прояв фактора
Зниження
конкуренції
Зацікавленість у Вимушене
виробництві
скорочення
мідної катанки та «брудних»
чавунного литва виробництв на
Заході
Вплив на організацію
Можлива реакція
збоку організації
Відсутність фінансових ресурсів на
нові проекти
Зовнішній ринок –
цінова конкуренція
Підприємство регіональний
монополіст
Можливість диктату
на внутрішньому
ринку
Замовлення від
Переорієнтація
західних споживачів діяльності
Можливості одержа- підприємства на
ти цільовий кредит експорт
та пільги

7.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
Внутрішнє середовище організації – це така частина
загального оточення, що знаходиться в рамках організації.
Вивчення
внутрішнього
середовища
повинно
спрямовуватися на те, щоб відкрити можливості та загрози,
що криються в них. Сильні сторони виступають базою, на яку
організація опирається в конкурентній боротьбі і яку
намагається розширити та зміцнити. Слабкі сторони повинні
стати предметом уваги керівництва, яке має прийняти
рішення щодо усунення слабких сторін своєї діяльності.
Дж. Пірс і Р. Робінсон виділили набір ключових факторів,
які можуть бути як джерелом сили, так і слабкості організації.
їх аналіз дозволяє мати уявлення про внутрішнє середовище
фірми.

8.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
До цих факторів відносяться:
І. Кадри:
● Управлінський персонал. Мораль і кваліфікація
співробітників.
● Вартість трудових відносин у порівнянні з галузевою
вартістю і вартістю у конкурентів. Кадрова політика.
● Використання стимулів для мотивації праці. Можливість
контролю перепадів у наймі робочої сили.
● Плинність кадрів. Досвід і особлива кваліфікація кадрів.
II. Організація загального керівництва:
● Організаційна структура. Престиж та імідж фірми.
● Організація системи комунікацій. Ефективність системи
контролю. Організаційний клімат, культура управління.
● Використання комп'ютерної та офісної техніки.
● Кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва.
● Cистема стратегічного планування.

9.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
До цих факторів відносяться:
ІІІ. Виробництво:
● Вартість сировини, її доступність, стосунки з
постачальниками.
● Система управління товарними запасами.
● Місцезнаходження виробничих потужностей і приміщень.
● Економія від масштабу виробництва.
● Ефективність використання обладнання і субпідрядного
виробника.
● Ступінь вертикальної інтеграції, чиста продукція і прибуток.
● Ефективність функції контролю за виробництвом.
● Порівняння з конкурентами і галуззю величини витрат і
якості технології.
● Наукові розробки, дослідження та інновації, патенти,
торгові марки та інші правові форми захисту товару.

10.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
До цих факторів відносяться:
IV. Маркетинг:
● Продукція (послуги) фірми.
● Концентрація продажу на декількох товарах чи декількох
покупцях. Можливість збору інформації про ринок. Частка
ринку певної фірми.
● Номенклатура товарів (послуг) і потенціал їх розширення:
життєвий цикл основних продуктів.
● Канали розподілу: число, охоплення і контроль.
● Організація збуту: знання потреб покупців.
● Імідж: репутація та якість товару. Результативність
просування товару на ринок і його реклами.
● Цінова політика і гнучкість встановлення цін.
● Процедура встановлення зворотного зв'язку з ринком.
● Післяпродажне обслуговування товару.
● Відношення до марки товару.

11.

2. Комплексний аналіз стану ООЗ. Ресурснокомпетеційна база стратегічних змін
До цих факторів відносяться:
V. Фінанси:
● Можливість отримання короткотермінових капіталів.
● Можливість отримання довготермінових капіталів.
● Вартість капіталу фірми у порівнянні із галузевою вартістю
і вартістю капіталів у конкурентів.
● Відношення до податків.
● Відношення до інвесторів і акціонерів.
● Оборотний капітал, його гнучкість.
● Контроль за витратами обігу, можливість зниження витрат.
● Можливість використання альтернативних фінансових
стратегій.

12.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
Використовують таку технологію стратегічного аналізу як
SWOT-аналіз.
Назву цього популярного методу аналізу середовища
утворено як абревіатуру чотирьох англійських слів:
• S (strengths) – сильні сторони підприємства; конкурентні
переваги, що надають йому додаткові можливості;
• W (weaknesses) – слабкі сторони підприємства; брак чогось
важливого для його нормального розвитку;
• О (opportunities) – зовнішні можливості; позитивні тенденції
та явища, які сприяють збільшенню продажу та прибутків;
• Т (treats) зовнішні загрози; негативні тенденції та явища, які
без відповідної реакції підприємства можуть призвести до
суттєвого зменшення обсягів продажу та прибутків.

13.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
SWOT-аналіз виконують у такій послідовності.
1. Визначають сильні сторони підприємства, складають
їх список, наприклад:
• повна компетентність у ключових питаннях;
• адекватні фінансові ресурси; хороший імідж;
• визнане лідерство на ринку;
• добре пророблена функціональна стратегія;
• економія на масштабах виробництва;
• уміння уникати сильного тиску з боку конкурентів;
• власна технологія; нижчі витрати; рекламні кампанії;
• досвід у розробці нових товарів; ефективний менеджмент;
• кращі можливості виробництва.
Деякі сильні сторони підприємства важливіші, ніж інші.
Сильні сторони компанії можна використовувати як основу для
формування стратегії.

14.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
2. Визначають слабкі сторони підприємства, складають
їх список, наприклад:
• немає чіткого стратегічного напряму розвитку:
• застаріле устаткування; низька прибутковість;
• дефіцит управлінського таланту й уміння;
• брак певних здібностей і навичок у ключових галузях
діяльності; неефективна стратегія розвитку;
• внутрішні виробничі проблеми;
• відставання в царині досліджень і розробок;
• надто вузький асортимент продукції; недостатньо хороший
імідж на ринку; нерозвинена збутова мережа;
• незадовільна організація маркетингової діяльності;
• нестача ресурсів па фінансування потрібних змін у
стратегії; собівартість виробів вища, ніж у конкурентів;
• інші.

15.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
Портфельний аналіз як різновид стратегічного аналізу є
характерним для організацій корпоративного типу, що
займаються різними видами бізнесу. Оскільки виробленню
корпоративної стратегії передує формування ділових (бізнесстратегій), то необхідним для кінцевого вироблення
корпоративної стратегії є проведення портфельного аналізу.
Зміст портфельного аналізу полягає у визначенні та
дослідженні
сукупності
бізнес-стратегій,
які
використовуються або плануються корпорацією з тим, щоб у
керівництва склалось ясне уявлення про доцільність та
перспективність тих чи інших видів бізнесу, якими займається
чи збирається займатись корпорація. Портфельний аналіз
доцільно проводити також і організаціям, що займаються лише
одним видом діяльності (бізнесом). Це потрібно здійснювати
для того, щоб зрозуміти стратегічні наміри конкурентів.

16.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
Матриця БКГ – «темп зростання ринку/відносна частка
ринку»
Матриця
БКГ
порівнює
позиції
господарських
підрозділів
диверсифікованої корпорації (структурних бізнесових одиниць СБО) на
основі темпів зростання відповідної ССГ і відносної частки ринку, що її
займає СБО.
Перша найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової
активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена ведучою
консалтинговою компанією Boston Consulting Group (БКГ) (рис. 2). По осях
фіксуються темпи зростання ССГ і відносна частка ринку. Кожна СБО
представляється у вигляді кружечка, розмір якого визначається часткою
прибутку в загальному прибутку корпорації від всіх видів діяльності.
Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної СБО
до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, що виражаються
у відносних одиницях.

17.

3. Технологія проведення стратегічного
аналізу середовища
Рис. 2. Матриця БКГ «зростання/частка»
господарського портфеля компанії

18.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Більшість відомих модельних інструментів стратегічного
керування були розроблені за наступною логічною схемою:
«ефективна стратегія – це в основному результат ряду
типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї
альтернативи з заданого набору типових стратегій для кожного
конкретного бізнесу організації».
Тому є необхідність викласти
найбільш відомі моделі
подібного виду з короткими коментарями і рекомендаціями з їх
практичного використання.
До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової
групи (BCG), «Дженерал Електрик» (GE/Mc Kinsey), ADL-LC.

19.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Відносною часткою ринку вважається відношення частки
ринку даної господарської одиниці до частки ринку,
контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних
одиницях.
Усвідомивши суть матриці «ріст/частка», розробленої БКГ,
розглянемо становище кожного з напрямків діяльності, що
входять у портфель компанії, у квадрантах матриці на трохи
зміненому рисунку 3 (наступний слайд), запропонованому
авторами Д. Боді і Р. Пейтоном.

20.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Рис. 3. Бостонська портфельна матриця (За Боді Д.)

21.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Знаки питання і важкі діти. Компанії (господарські
підрозділи), що попадають у праву верхню клітку матриці, БКГ
назвала «знаками питання» чи «важкими дітьми». Високі темпи
росту роблять їх привабливими з галузевої точки зору.
Однак низька відносна частка ринку (і, таким чином,
обмежені можливості використання «ефекту кривої досвіду»)
піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно
конкурувати з великими, ефективно-діючими суперниками –
таке призначення «знаків питання» чи «важких дітей».
БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості
для господарських підрозділів на стадії знаку питання:
1) агресивна стратегія інвестицій і експансії, спрямована на
використання можливостей швидкозростаючої галузі;
2) згортання, якщо витрати на розширення потужностей і
завоювання частки ринку переважають потенційну віддачу від
вкладень і значно збільшують фінансовий ризик.

22.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Зірки. Компанії (господарські підрозділи) з високою
відносною часткою ринку в швидкозростаючих галузях названі
в таблиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші
прибутки і перспективи росту. Від таких компаній залежить
загальний стан господарського портфеля корпорації.
Зайнявши домінуючі позиції на швидкозростаючому ринку,
компанії-зірки звичайно мають потребу в значних інвестиціях
для розширення виробничих можливостей і збільшення
оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний
приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок
економії на масштабах виробництва і накопиченого
виробничого досвіду.

23.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Дійні корови. Компанії (господарські підрозділи), що мають
високу відносну частку ринку в повільно зростаючих галузях,
названі в схемі БКГ дійними коровами.
Компанії – дійні корови заробляють засоби в обсягах, що
перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Існують дві
причини, по яких бізнес, що попадає в даний квадрант, стає
дійною коровою. У зв'язку з тим, що відносна частка ринку
цього господарського підрозділу велика, і вона займає
лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і гарна репутація
дозволяють йому одержувати істотні доходи.
Оскільки і темпи росту галузі невеликі, компанія одержує від
поточної діяльності засобів більше, ніж необхідно для
збереження лідируючих позицій на ринку і капітальних
реінвестицій.

24.

4. Оцінювання та добір стратегії. Портфельний
аналіз застосування стратегії ООЗ
Собаки. Компанії (господарські підрозділи) з низькою
відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях
називаються собаками, через слабкі перспективи їхнього росту,
що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за
лідерами на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку.
Собаки, що слабшають, (вони розташовуються в нижньому
правому куті квадранта собак) найчастіше нездатні заробляти
значні засоби в довгостроковій перспективі.

25.

ДЯКУЮ ЗА УВАГУ

26.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
1. Закон України «Про державні фінансові гарантії медичного обслуговування
населення» (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2018, № 5, ст. 31). – Режим
доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2168-19
2. Розпорядження Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції
реформи фінансування системи охорони здоров’я» від 30 листопада 2016 р. №
1013-р, м. Київ. – Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1013-2016%D1%80
3. Ахламов А.Г., Кусик Н.Л. Економіка та фінансування охорони здоров’я:
навч. - метод. посіб. / Укладачі: А. Г. Ахламов, Н. Л. Кусик. – Одеса: ОРІДУ
НАДУ, 2011. – 134 с.
4. Єрошкіна Т.В., Татаровський О.П., Полішко Т.М., Борисенко С.С. Основи
менеджменту і маркетингу в медицині [Текст]: навч. посіб./ Т.В. Єрошкіна, О.П.
Татаровський , Т.М. Полішко, С.С. Борисенко .– Д.: РВВ ДНУ, 2012. – 64 с.
5. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент - М:
Проспект, 2003. – 336 с.

27.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
6. Мізюк, Б. М. Основи стратегічного управління [Текст] : підручник / Б. М.
Мізюк. – Львів : Магнолія - 2006, 2009. – 544 с.
7. Мінцберг Генрі. Міфи про охорону здоров’я. Як не помилитися,
реформуюючи медичну систему / пер. з англ. Дар’я Прокопик. – К.: Наш
формат, 2019. – 232 с.
8. Молдованов М.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальнометодичний комплекс для студентів усіх форм навчання спеціальності 7.050107
«Економіка підприємства». – Київ, 2011. – 299 с.
9. Портер М. Тайсберг Э.О. Переосмысление системы здравоохранения. Как
создать конкуренцию, основанную на ценности и ориентированную на
результат. – К.: Издательство Алексея Капусты, – 2007. – 620 с.

28.

Література для вивчення курсу
«Стратегічне планування в системі охорони здоров’я»
10. Радиш Я.Ф., Васюк Н.О., Мельник Л.А. Менеджмент в охороні здоров’я.
Управління організаціями у сфері охорони здоров’я: конспекти лекцій для
слухачів спеціальності 8.15010006 “Державне управління у сфері охорони
здоров’я” галузі знань 1501 “Державне управління” / авт. кол.: Я. Ф. Радиш, Н.
О. Васюк, Л. А. Мельник. – К.: НАДУ, 2015. – 92 с.
11. Салтман Р. Б., Дж. Фигейрас. Реформы системы здравоохранения в европе.
Анализ современных стратегий: Пер. с англ. – М.: Геотар Медицина, 2000. – 432
с.
12. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент. – К.: ЦНЛ, 2006. – 312 с.
13. Сладкевич В.П. Стратегічний менеджмент організації. Підручник. – К: ВД
«Персонал», 2008. – 495 с.
14. Томпсон мл. А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции
и ситуации для анализа – К: Вільямс, 2003. – 924 с.
15. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероб. і
доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.