Теория систем и системный анализ (продолжение). Проблема принятия решений

1.

Теория систем и
системный
анализ
(продолжение)
Проблема
принятия
решений

2.

Содержание лекции:
1. Проблема принятия решений.
2. Процесс принятия решения
как система. Его
составляющие.
3. Особенности ситуаций
принятия решений.

3.

Решение – весьма многозначный термин.
Может
соотноситься
со
следующими
областями
практической
и
научной
деятельности: делопроизводство, математика,
судебная деятельность, и т.д.
Решение —
распорядительный
документ, издаваемый
органами,
действующими на
основе коллегиальных
принципов управления.

4.

Примеры трактовок и использования
термина «решение»:
Судебное решение - действия суда для завершения судебного
разбирательства и подведения итогов, или же документ
судебной инстанции, содержащий результат разрешения
спора по существу; официальное постановление суда.
Решение - разновидность нормативно-правового акта в
отечественной юриспруденции.
Решение математической (физической, химической)
задачи - процесс выполнения действий или мыслительных
операций, направленный на достижение цели, заданной в
рамках проблемной ситуации.
В аналогичном, но более широком смысле, это ответ на
некий вопрос, разгадка проблемы, объект, удовлетворяющий
условию
задачи
(«Законодатели
нашли
решение
демографической проблемы»).

5.

Решение - творческая идея и её осуществление.
Инженерное
решение
Художественное
решение
Нестандартное
решение
Коллективное
решение

6.

Процесс принятия решения как
система
Потребность в термине "проблема
принятия решений" возникает в тех
случаях, когда задача настолько усложняется,
что для ее постановки и поиска решения не
может быть сразу определен подходящий
аппарат формализации, когда, например,
процесс постановки задачи требует участия
специалистов различных областей знаний.
Это приводит к тому, что постановка задачи
становится проблемой, для решения которой
нужно разрабатывать специальные подходы,
приемы и методы.

7.

В таких случаях возникает необходимость
определить область проблемы (проблемную
ситуацию); выявить факторы, влияющие на ее
решение; подобрать приемы и методы, которые
позволяют сформулировать или поставить задачу
таким образом, чтобы решение могло быть
принято.

8.

Проблема,
проблемная
ситуация
–
сложный
теоретический
или
практический
вопрос,
требующий
изучения и нетривиального решения.
Это противоречие цели (цель – в данном
случае, это планируемый результат) и
ситуации,
совокупность
симптомов
отклонения
состояния
системы
от
нормального, разница между желаемым и
действительным, затруднение, препятствие, в
чьей основе лежит противоречие.

9.

10.

Необходимо что-то сделать,
но неизвестно, каким
способом!
Понятие «проблемная ситуация» широко распространено, часто имеет
высокую степень неопределенности, субъективно.

11.

Примеры классификации проблем
- стабилизации и развития (направлены на
устранение
возмущений);
улучшения
(оптимизация); нахождения принципиально
нового решения.
- по характеру проявления: повторяющиеся,
аналогичные, новые, уникальные.
по
уровню
(степени
использования
творческого подхода): рутинные (оперативные),
инициативные (требуют большей свободы),
адаптационные (новое решение известной
проблемы), инновационные.
- качественные, количественные, смешанные
(по описывающим их характеристикам).

12.

Цель решения проблем отыскание эффективного
решения (как способа действия)
Классические алгоритмы решения проблем имеют
сходство с процессом мышления: возникает ощущение,
желание, происходит осмысление, уточнение деталей,
выбор, оценка последствий… . Это не противоречит, а
соответствует системному подходу. Отсюда термин:
системное мышление.

13.

О системном мышлении
Свойства: рационально; его применение упрощает
явления, делит их на части, в ходе чего возможно
получение нескольких точек зрения на проблему;
имеется интерес к внутренней структуре объектов,
учитываются
последствия
действий;
приспосабливается
к
изменениям
(гибко),
многоаспектно (разброс мнений исследователей
очень широк).
Недостатки: иногда разрозненное, фрагментарное
видение, мозг не всегда отслеживает связи, которые
могут быть существенны; разные подсистемы имеют
разные скорости процессов, поэтому изучение
системной динамики сложно (проблемы могут
вернуться или усилиться).

14.

Психологически человеку свойственно винить в
своих проблемах внешние обстоятельства. С
точки зрения системного подхода нет ничего
внешнего, нужно лишь правильно определить
границы, управляемые и неуправляемые
факторы.
«Разделив слона пополам, вы не получите двух
маленьких слоников».
Оно изучает целое, чтобы понять части,
пытается понять структуру, требует учета
времени при анализе процессов (инерционность),
а также учета человеческого фактора.

15.

Причины и следствия иногда разъединены во времени и в
пространстве. Но причины (симптомы болезни,
особенности функционирования системы), будучи
выявленными и изученными, могут дать в результате
устойчивое улучшение ситуации. Системное и
аналитическое мышление – не синонимы, но первое
не отрицает полезности второго. Анализ – отделение,
разделение целого, чтобы понять. Системное мышление
помещает изучаемый объект в более обширный контекст
(условия, надсистему) целого.
Пример «набора» принципов системного мышления:
- От частей к целому;
- от структуры к процессу;
- от истины к приблизительному описанию.
?

16.

Принцип рычага: результаты малых изменений
могут быть значительны, но трудно найти
подходящий объект для воздействия (увидеть,
где расположен рычаг, уязвимое место). Малые
изменения часто неочевидны, отделены от
проявлений проблемы.
Вывод: нет простых правил нахождения рычага,
но существуют приемы, облегчающие его
поиск и принятие адекватного (а иногда и
оптимального) решения проблемы.

17.

Принятие решения – это процесс идентификации
альтернатив и выбора наиболее подходящей из них
в соответствии с ценностями и предпочтениями
лица, принимающего решение.
ЭТО
система!

18.

Виды управленческих решений
Управленческие решения могут быть классифицированы:
1. по функциональному содержанию:
- решения плановые,
- организационные,
- контролирующие,
- прогнозирующие.
2. по характеру решаемых задач:
- экономических,
- организационных,
- технологических,
- технических,
- экологических.
Иногда противоречат
3. по уровням иерархии систем:
решениям, принятым на
- на уровне системы,
верхних уровнях
- на уровне подсистем,
- на уровне отдельных элементов системы.

19.

4. в зависимости от организации разработки решений:
- индивидуальные,
- коллективные.
5. по характеру целей:
- текущие (оперативные),
- тактические,
- стратегические.
6. В зависимости от подходов к принятию управленческого
решения:
- интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении
руководителя в состоятельности принимаемого решения),
- решения, основанные на суждениях (когда наибольшее значение
имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые
складывались ранее),
- рациональные решения (связаны, как правило, со сложными
ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный
анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического
характера),
- экспертные (связанные с широким использованием экспертных
оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей).

20.

ПРИНЯТЬ
РЕШЕНИЕ
РЕШЕНИЕ
≠
ПРИНЯТЬ
ПРАВИЛЬНОЕ

21.

Поскольку решения часто принимаются людьми, то
их характер во многом несёт на себе отпечаток
личности менеджера, причастного к их появлению. В
связи с этим принято различать следующие типы
решений:
1. Уравновешенные
решения
принимают
менеджеры, внимательно
и
критически
относящиеся к своим действиям, выдвигаемым
гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем
приступить к принятию решения, они имеют
сформулированную исходную идею.
2. Импульсивные решения, авторы которых легко
генерируют
самые
разнообразные
идеи
в
неограниченном количестве, но не в состоянии их
как следует проверить, уточнить, оценить. Решения
поэтому оказываются недостаточно обоснованными
и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

22.

3.
Инертные
решения
становятся
результатом
осторожного поиска. В них наоборот контрольные и
уточняющие действия преобладают над генерированием
идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить
оригинальность, блеск, новаторство.
4. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем,
что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании
своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться
любых опасностей. Несколько более обоснованны, чем
импульсивные.
5. Осторожные
решения
характеризуются
тщательностью оценки менеджером всех вариантов,
сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей
степени, чем инертные, отличаются новизной и
оригинальностью,
отсутствием
креативности.

23.

Этапы процесса принятия решения

24.

Для принятия решения необходимо получить как
можно более точное соотношение (формулу, «рецепт»),
связывающее цель со средствами ее достижения. Такие
соотношения получили в параллельно возникавших
прикладных
направлениях
различные
названия:
критерий
функционирования,
показатель
эффективности, критерий качества, целевая или
критериальная функция, функция цели и т.п.
Получить такие выражения легко, если известен
закон, позволяющий связать цель со средствами. Если
закон не известен, то следует обратиться к другим
способам постановки задачи или отображения
проблемной ситуации. Например, можно попытаться
сначала определить закономерности на основе
статистических исследований. Иногда для этой цели
создаются имитационные модели, с помощью которых
исследуются возможные варианты решения.

25.

Составляющие процесса
принятия решения как системы
1) Лицо, принимающее решение – далее ЛПР, один
человек либо группа экспертов, комиссия, совет, в
некоторых случаях - СППР…
ЛПР
ставит
действий
цель,
разрабатывает
и
способы
информацию,
делает
их
оценки,
выбор,
варианты
собирает
оценивает
последствия, несет ответственность за результат.
(в идеале).

26.

Особенности принятия индивидуальных
решений:
–
большая
ответственность
за
результаты
выполнения решения, лежащая на одном человеке;
–
большое
влияние
личных
предпочтений
на
окончательный выбор;
– ограниченность суждений одного человека;
– нет необходимости согласования предпочтений;
– меньшие затраты времени на принятие решения;
– более высокая, по сравнению с групповым,
вероятность
принятия
неудовлетворительного
решения; в то же время, возможность принятия
нестандартного решения.

27.

– большая, по сравнению с группой, склонность к риску;
большая креативность;
– ограниченный объем памяти конкретного ЛПР (что влечет
стремление его «отсеять» лишние альтернативы);
– сильная зависимость принятого решения от уровня
компетентности конкретного ЛПР;
– влияние на выбор различных феноменов восприятия и
особенностей
человеческой
системы
переработки
информации.
Приходится учитывать то обстоятельство, что
человек не является точным измерительным
прибором (хотя эксперт ошибается реже, чем
дилетант).

28.

Интуитивное решение можно описать как выбор,
делающийся на основе ощущения его правильности.
Человек, принимающий решение, не всегда анализирует
ВСЕ «за» и «против», он просто выбирает. Несмотря на
это, интуитивные решения – распространенное явление.
Часто за основу здесь берется здравый смысл, но,
психологические особенности личности ЛПР тоже играют
важную роль.
Рационально принятые решения – продукт знаний и
накопленного опыта. Но, бывает, человек, привыкший
полагаться на суждения и опыт, неосознанно избегает
непривычного, нового.
Кроме того, большинство ЛПР склоняются к
удовлетворительным, а не максимизирующим решениям:
многие предпочитают выбрать очевидное и приемлемое,
нежели искать труднодостижимый идеал.

29.

Особенности принятия решений
группой экспертов :
– распределенная ответственность и, как
следствие, меньшая склонность к крайним
точкам зрения;
– необходимость подчинения частных целей
отдельных субъектов целям группы;
– большие, по сравнению с индивидуальным
выбором, временные затраты на принятие
решения.
В то же время, если в группе есть лидер,
обладающий признанным авторитетом, и
конформисты,
склонные
соглашаться
с
авторитетным мнением, существует высокая
вероятность принятия решения в соответствии
с мнением лидера. При этом необычные,
оригинальные и «слишком» креативные
предложения могут оказаться неуслышанными.

30.

Распространенные подходы к принятию решений в
группе:
Централизованный и децентрализованный (главные
решения принимает высшая инстанция либо – могут
участвовать все уровни);
Участия и неучастия (группы лиц могут участвовать
или не участвовать в опросах, процессе выработки
решения);
Демократичный
и
совещательный
(решение
большинства либо мнение большинства лишь принято к
сведению, что характерно для структур с авторитарным
управлением).

31.

2) Цель – желаемое состояние системы
(среды) или желаемый результат ее
поведения,
достижимый
в
пределах
некоторого
интервала
времени
Формулировка цели отвечает на вопросы:
зачем? что хотим сделать? к чему стремимся?

32.

Используя разные методы для достижения
одной и той же цели, ЛПР может прийти к
различным решениям. Удачная, хорошо
структурированная цель помогает точнее
сформулировать
альтернатив
дальше.
и
критерии
оценки
формализовать
процесс

33.

Цель:
- обуславливает критерии оценки;
- на
начальном
этапе
помогает
сформировать список альтернатив;
- обрисовывает
некоторые
условия
процесса принятия решений;
- иногда определяет особенности ЛПР
(образование, возраст, численность…).
Аналогичные взаимосвязи существуют между
остальными составляющими принятия решения как
системы.

34.

3)
Альтернативы
–
объекты
для
выбора,
характеризующие возможные пути достижения цели. Они
отвечают на вопросы: как? с помощью чего? что или кто?
Зависят от ЛПР, его целей и ограничений. Это варианты
действий.
Отсутствие (или очень малое число) альтернативных
вариантов свидетельствует либо о недостаточной
информированности ЛПР, либо о дефиците времени,
отводимого на тщательную проверку эмпирической базы
для этого решения. А это повышает степень вероятности
ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор
оптимального варианта.

35.

При выработке альтернатив
желательно соблюдение следующих
требований:
- альтернативы должны взаимно
исключать друг друга;
- альтернативы должны предполагать
максимальные
различия
по
выделенным критериям;
альтернативы
должны
быть
одинаково вероятны.
Выполнить их не всегда возможно!

36.

В отношении альтернатив ситуации (и задачи), связанные
с принятием решений можно разделить на три типа:
ранжирование альтернатив, распределение их по
классам, выбор наилучшей альтернативы (эта задача
традиционно считается одной из основных в принятии
решений, она часто встречается на практике). Иногда
сначала решается одна задача, потом – следующая.
Примеры ранжирования альтернатив: 1) при управлении запасами
деление всех ТМЗ на группы А, В, С либо X, Y, Z. Одновременно
происходит распределение их по классам;
2) Классифицирование объектов в матрице БКГ;
3) Оценка факторов при проведении SWOT-анализа.

37.

38.

При зависимых альтернативах
оценки одних из них оказывают
влияние на качество других.
Имеются
различные
типы
зависимости
альтернатив.
Наиболее простым и очевидным
является групповая зависимость:
если решено рассматривать хотя бы
одну альтернативу из группы, то
надо рассматривать и всю группу.
ПРИМЕР 1. При планировании
развития
города
решение
о
сохранении исторического центра
влечет за собой рассмотрение всех
вариантов его реализации.
ПРИМЕР
2
Планируя
путешествие,
ЛПР
выбирает несколько стран и
маршрутов.
Когда
он
понимает, что не сможет
поехать
в
Париж,
привлекательность поездки
в
Сочи
или
СанктПетербург (по сравнению с
деревней или перспективой
гулять в соседнем парке)
может заметно возрасти.

39.

Более общее понятие зависимости альтернатив:
когда оценки одних влияют на качество других.
Бывает также: групповая зависимость альтернатив,
зависимость от альтернатив, исключаемых из
рассмотрения, зависимость от несуществующей
альтернативы (идеала). Примеры ситуации с
зависимыми альтернативами: выбор блюд в
ресторане; выбор проектов развития территорий
в зависимости от суммы финансирования;
удаление одного из объектов в товарном портфеле
матрицы БКГ меняет расстановку всех
остальных. Часто зависимость связана с наличием
неких
сторонних
условий,
явно
не
формализованных в модели принятия решения, но
присутствующих или исчезающих при выборе
конкретной альтернативы.

40.

4) Критерии оценки альтернатив. Критерий (измеритель
качества альтернативы) может быть один, или их может
быть несколько. Как правило, он зависит от цели и
представлений ЛПР; несколько критериев могут зависеть
друг от друга.
Примеры признаков, характеризующих решение, и способных влиять на выбор
критерия.

41.

Примеры критериев:
- максиминный и максимаксный критерии
в играх с природой;
- максимизация выручки или минимизация
издержек в ЗЛП;
- минимизация времени попадания в
нужную точку в задаче о быстродействии.

42.

Критерий представляет собой средство для
решения, способ выражения различий между
альтернативами с точки зрения предпочтений
ЛПР. Обычно он определяется 1) целью; 2)
знаниями и опытом ЛПР; 3) до некоторой
степени зависит от времени, отводимого на
принятие решения.
Критерии
бывают
качественные
и
количественные (и смешанные – «быстро и
красиво»).
Количественные
критерии,
позволяющие
оценивать
результаты
принимаемых
решений,
принято
называть критериями эффективности.

43.

Каждое решение приводит к определенному
результату (исходу), последствия которого
оцениваются по критериям . Поэтому критериями
еще называют показатели, характеризующие
общую ценность решений таким образом, что у
ЛПР имеется стремление получить по ним
наиболее предпочтительные (или лучшие)
оценки.
Наиболее удобны для анализа те альтернативы, в
которых мерилом эффективности является
единственный количественный критерий. Задачи
оценки эффективности решений одновременно
по
нескольким
критериям
называют
многокритериальными. В таких задачах
появляется
вопрос:
как
согласовать
противоречивые стремления; как принять
решение?

44.

45.

О многокритериальных ситуациях
Методов многокритериальной оптимизации существует
достаточно много. Это вызвано большим количеством
прикладных задач, включающих в себя суть комплексной
оценки ситуации. В качестве примера можно привести
задачу на определение объемов выпуска продукции
предприятия, при которых будет достигаться максимум
прибыли и минимум себестоимости. Задача эта
трудноразрешима. Существуют ситуации, которые трудно
формализовать математическими решениями. Возможны
два основных подхода анализу таких проблем:
сведение
многокритериальной
задачи
однокритериальной;
• параллельный учет нескольких критериев.
к

46.

Многокритериальные задачи возникают при множественности
поставленных целей. В качестве критериев принимают степень
достижения каждой цели.
Другие примеры многокритериальной ситуации принятия
решений:
-
Определить
необходимое
количество
ресурса
и
рациональный способ его использования. Например, это
задача проектирования оборудования для изготовления
товара, характеризуемого стоимостью производства (первый
критерий) и максимальным сроком службы (второй
критерий).
-
Оценить доходность инвестиционного портфеля и его риск.
В этом случае математическая модель управления
инвестиционным портфелем с учетом риска будет
бикритериальной задачей оптимизации. Но эту задачу можно
записать и с одним критерием, сформулировав соответствие другому как
условие!

47.

Сведение многокритериальной задачи оптимизации к
однокритериальной задаче. Данный подход опирается на
различные способы отыскания компромисса между частными
критериями. Идея компромисса заключается в том, что строится
некая функция, зависящая от заданных частных критериев.
Причем правило построения этой функции лежит в сфере
возникновения проблемы. Например, прикладной экономики.
Таким образом, строится функция, аргументами которой
являются исходные критерии. Выбором вида критериальной
функции занимается ЛПР, а не математики. Последние могут
давать рекомендации ЛПР для принятия решения.
Простейший случай: если у ЛПР есть уверенность, что какой-то
из критериев является самым важным по содержанию
(например, первый), то остальные игнорируются (либо «уходят»
в ограничения) и решается задача:

48.

На практике могут возникать ситуации, когда трудно
проранжировать
локальные
критерии.
Это
происходит из-за того, что локальные критерии
объективно равнозначны, или потому, что ЛПР (иногда
объективно, а иногда и в силу некомпетентности) не
может определить главный критерий. В этих случаях
используется
свертка
критериев.
Различают
аддитивную
и
мультипликативную
свертки.
Простейшей из них является линейная, аддитивная
свертка,
включающая
весовые
коэффициенты
значимости критериев. Она определяется следующим
выражением:

49.

Иногда вместо требования максимизации
критериев предлагается ввести некоторые
численные значения заданных критериев Ji,
допустимые
и
удовлетворительные
по
техническим и технологическим условиям, и
решать задачу:

50.

51.

5) Условия и ограничения, связанные с
необходимыми
ресурсами:
временными,
человеческими, материальными и т.д.; они
взаимосвязаны целями и критериями.
Вспомним
измерители
в дереве
целей!

52.

Условия принятия решений обычно зависят от состояния
внешней среды - реального положения дел, которое не
может подвергаться воздействию со стороны лица,
принимающего решение и контролироваться им.
Состояние внешней среды ограничивает действия
руководителя и влияет на результаты решения (может
ограничивать список альтернатив, уровень достижения
значений целевой функции). Например, существенное
влияние на решения руководителя могут оказывать
поведение
потребителей,
конкурентов,
политика
государства, технический прогресс, наличие источников
сырья, и т.д. Иногда трудно четко разделить условия и
ограничения.

53.

Пример ограничений в задаче линейного
программирования:

54.

С временными ограничениями ЛПР сталкивается, когда с
течением времени ситуация может измениться, иногда
кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения
становятся неактуальными. Поэтому решения следует
принимать и исполнять, пока информация и допущения, на
которых основаны решения, не устарели и отражают
действительное положение вещей, что достаточно трудно
реализовать на практике, поскольку между принятием решения
и началом действия проходит какое-то время. По этой причине
руководители иногда вынуждены исходить из логических
соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных
обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Информационные ограничения, в свою очередь, влияют на
уровень неопределенности при принятии решений.

55.

Вспомним
основные
типы
ресурсов в природе и в обществе:
- Вещество;
- Энергия;
- Информация;
- Человек;
- Организация;
- Пространство;
- Время;
- Деньги.
Обычно они и задают критерии, условия и ограничения.

56.

6) Неопределенности и риски: могут быть
устранимые и неустранимые, зависят как от
внешнего окружения, так и от ЛПР.
Под неопределенностью понимается невозможность
полностью структурировать условия принятия решения и,
как следствие, стопроцентно предсказать результат.
Неопределенность может быть вызвана различными
причинами и обычно имеет: фундаментальную
(неснижаемую в данный момент, обусловленную
сложностью явления или ситуации), информационную
(связанную с нехваткой у ЛПР необходимой информации)
и интеллектуальную (зависящую от знаний и навыков
ЛПР) составляющие. Две последние могут быть
уменьшены до разумного минимума.

57.

Сущность неопределенности проявляется в том, что
при наличии неограниченного количества состояний
объективных условий оценка вероятности наступления
каждого из них невозможна из-за отсутствия способов
оценки. Критерий выбора решений в этих
обстоятельствах
определяется
склонностями
и
субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к
уменьшению неопределенности путем сведения ее к
допустимому уровню риска. При этом важно ответить
на вопросы:
1. Насколько велика существующая неопределенность?
2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?
3. Каковы затраты на ее уменьшение?
4. Какова степень неопределенности в ходе
осуществления некоторого курса?

58.

Типы неопределенности
фундаментальная
интеллектуальная
информационная

59.

Об информационной неопределенности
Информация необходима для рационального
решения проблем. Порой, однако, нужная
информация недоступна или стоит слишком дорого.
В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчиненных, затраченное на ее
сбор, фактические издержки, связанные с анализом
рынка, оплатой машинного времени, использованием
услуг консультантов и т. п. Руководитель должен
решить,
существенна
ли
выгода
от
дополнительной информации, чтобы тратить время
и средства на ее добычу. Не следует забывать и про
надёжность
информации,
обусловленную
организацией
коммуникаций,
помехами,
возникающим в ходе передачи информации и т.д.

60.

Риск выражает вероятностную и стоимостную оценку
всех возможных (чаще негативных) последствий
наступления некоторого события, явления.
Риск в узком смысле — количественная оценка
опасностей, определяется как частота одного события при
наступлении другого. В широком смысле это
характеристика ситуации, имеющей неопределённость
исхода, при обязательном наличии неблагоприятных
последствий.

61.

Наиболее часто
используются
следующие меры
реагирования на риск:
- Минимизация;
- Уклонение
(избегание);
- Передача риска;
- Принятие риска.
Для правильного выбора метода
необходима своевременная
качественная и количественная
оценка рисков.

62.

7) Методы – могут использоваться в сочетании друг с
другом. Обычно выделяют методы принятия решений в
условиях
определенности
неопределенности
(а
Разработкой
обоснованием
и
также,
и
в
конфликта
таких
занимается напрямую системный анализ.
условиях
и
риска).
методов
и

63.

Метод (от др.-греч. μέθοδος — путь исследования или
познания) — способ достижения какой-либо цели.
В отличие от области знаний или исследований, метод
часто является авторским, то есть созданным
конкретной персоной или группой персон, научной
или
практической
школой.
В
силу
своей
ограниченности рамками действия и результата,
методы
имеют
тенденцию
устаревать,
преобразовываясь в другие методы, развиваясь в
соответствии со временем, достижениями технической
и научной мысли, потребностями общества.
Совокупность
однородных
методов
принято
называть подходом. Развитие методов является
естественным следствием развития научной мысли.

64.

Метод в математике - синоним способа, алгоритма
решения задачи, достижения цели. Метод в объектноориентированном программировании - процедура или
функция, принадлежащая какому-то классу или объекту. В
программной инженерии метод - технический способ
построения программного обеспечения. Метод в
информатике - единый обобщённый способ решения задач
определённого класса. Системный анализ – сам по себе
есть научный метод познания, представляющий собой
последовательность
действий
по
установлению
структурных
связей
между
переменными
или
постоянными
элементами
исследуемой
системы,
опирается на комплекс общенаучных, экспериментальных,
естественнонаучных, статистических, математических
методов.

65.

Метод решения - ошибочный, если он даёт неправильные
результаты для ряда задач данного класса. Метод решения правильный, если он даёт правильные результаты для
всех задач данного класса.
Ошибочный выбор метода при применении решения может
увеличить затраты ресурсов, снизить качество получаемого
результата и вообще не способствовать достижению цели.
Выбор метода тоже зачастую есть выбор альтернативы.

66.

Основные
мыслительные
операции,
сопровождающие
применение системного подхода как метода: анализ (разложение
целого на части), синтез (объединение частей), сравнение
(установление
сходства
или
различия),
абстрагирование
(отвлечение от частностей), конкретизация (возвращение от
общего к частному), индукция (формулирование и док-во общего
положения), дедукция (заключение о частном на основе общего).
Практические умения, вырабатываемые в рамках системного
мышления:
- рассмотрение объектов и явлений в развитии и с учетом
взаимосвязей;
- анализ ситуации как умение устанавливать причинно-следственной
связи;
- выявление противоречий и закономерностей;
- умение интегрировать информацию и делать выводы.

67.

Примеры методов системного анализа,
полезных на этапах оценки решений

68.

Примеры
ошибок
(выборе)методов:
при
применении
- неверный метод лечения может усугубить
состояние больного;
- неадекватный выбор метода оценки риска приведет
к провалу проекта;
- неправильный способ поиска спутника жизни
изменит всю оставшуюся жизнь.
Один из важных моментов при выборе метода, как и
альтернативы, - цена ошибки.

69.

Более рискованные методы: интуитивные,
спонтанные, эмоциональные.
Менее рискованные: ситуационные, поисковые,
логические (суждений).
Самые рискованные: необдуманные, «слепые».
Теме «слепых» решений посвящен один из законов Мэрфи.
Одна из его формулировок: «Получая направление на
анализ, подумайте, что вы предпримете, если результат
окажется: а) положительным; б) отрицательным. Если
ответы совпадут, надобность в анализе отпадет».
Доступность операции — не всегда показатель того, что ее
надо делать. То же касается и любых других действий.

70.

ШУТКА. Когда человек не задумывается о
возможных последствиях, он может столкнуться с
непредвиденными обстоятельствами, как это
произошло в следующей истории. «Исполни, не
откладывая на завтра!» — такой плакат директор
распорядился повесить для сотрудников. На
следующий день:
- кассир сбежала с большой суммой денег;
- заместитель директора скрылся с его секретаршей;
- все остальные дружно потребовали прибавки к
зарплате.

71.

Пример: подход «Absolution».
Оправдывает
иногда
полезную
практику
невмешательства (например, нельзя остановить
извержение вулкана), выжидания. Если есть
проблема, задаем вопросы: информации о
проблеме недостаточно? Решится ли она сама
собой или исчезнет постепенно? Может ли она
уменьшиться? Ее влияние незначительно?
Крайний срок далек? Если да, целесообразно
подождать. Полезно при этом отслеживать
состояние системы.

72.

Особенности ситуаций принятия
решений
Условно можно разделить ситуации принятия решений в
зависимости от уровня неопределенности на следующие
большие группы:
и т.д.
и т.д.

73.

Решение принимается в условиях определенности,
когда ЛПР может с точностью определить результат
каждого альтернативного решения, возможного в
данной
ситуации.
Сравнительно
мало
организационных или персональных решений
принимается в условиях полной определенности.
Однако они все-таки имеют место. Кроме того,
элементы сложных крупных решений можно
рассматривать
как
определенные.
Уровень
определенности при принятии решений зависит от
внешней среды. Он увеличивается при наличии
точной информации, ограничивающей количество
альтернатив и снижающей уровень риска.

74.

Принятие решений в условиях неопределенности
основано на том, что вероятности различных
вариантов развития событий неизвестны. Принятие
решений в условиях риска основано на том, что
каждой ситуации развития событий может быть задана
вероятность его осуществления. Это позволяет
«взвесить» каждое из значений эффективности и
выбрать для реализации ситуацию с наименьшим
уровнем риска.

75.

В рамках данной дисциплины будут изучены
следующие темы, связанные с особенностями
принятия решений:
- Метод анализа иерархий как пример метода
принятия решений в условиях определенности.
- Игры с природой (и решение их по различным
критериям) как методика анализа ситуаций с
различного вида неопределенностями.
- Метод деревьев решений как процедура оценки
альтернатив и получения решения в условиях
риска.

76.

Ссылки:
https://finexpertiza.ru/solutions/actualtopics/methods_of_taking_decision/
https://studme.org/31875/menedzhment/analiz_alternativ
https://studfile.net/preview/5332030/page:5/
http://www.elitarium.ru/upravlencheskie-reshenija-celinformacija-jeffektivnost-risk-vybor/