Проектирование организационных структур систем управления

1.

Проектирование организационных
структур систем управления
1.Понятие организационной структуры и ее
основные характеристики.
2.Виды организационных структур.
3. Подходы к разработке организационных
структур систем управления.

2.

Организационная структура системы управления
определяется как совокупность подсистем,
объединенных иерархическими взаимосвязями,
обеспечивающими
распределение
функций
управления между ЛПР и подчиненными
управленцами для достижения целей системы.
Организационная структура - это совокупность
взаимосвязанных и соподчиненных элементов,
реализующих функции управления.
Она должна соответствовать целям, решаемым
задачам, составу и условиям функционирования
объекта управления.

3.

Характеристики организационной структуры :
количество звеньев управления;
количество уровней иерархии;
степень централизации (децентрализации)
управления;
делегирование полномочий;
норма управляемости.

4.

В качестве элементов организационной структуры выступают
организационные звенья, представленные структурными
подразделениями или должностями, за которыми могут
закрепляться часть функции, вся функция или совокупность
функций.
Звено (отдел) - это организационно обособленный,
самостоятельный
орган
управления,
выполняющий
определенные функции управления.
Связи между звеньями одного уровня иерархии называются
горизонтальными.
Уровень (ступень) иерархии - это группа звеньев, в которых
ЛПР имеют одинаковые полномочия. Связи между
уровнями иерархии называются вертикальными.

5.

Связи между организационными звеньями образуют
уровни управления (этажи организационной
структуры). Выделяют следующие типы связей:
• линейные;
• горизонтальные;
• вертикальные;
• функциональные;
• инвариантные;
• вариабельные;
• внутрисистемные межкомпонентные связи.

6.

Под линейной связью понимается связь подчинения
между руководителем и исполнителем по всем
функциям управления.
Под функциональной связью также понимают связь
подчинения между руководителем и исполнителем, но в
пределах одной или нескольких функций управления,
закрепленных за организационным звеном.
Вертикальная связь – это иерархическая связь между
руководителем и подчиненным, характеризующая
множество уровней управления и являющаяся каналом
передачи организационной и отчетной информации
между уровнями иерархии. Вертикальная связь может
быть линейной или функциональной.

7.

Горизонтальная связь – связь между организационными
звеньями, находящимися на одном уровне управления.
Основное назначение горизонтальных связей –
выстраивание всех функций в единый цикл (цепочку)
создания добавленной стоимости.
Инвариантные связи – это связи между организационными
звеньями, которые практически не претерпевают
изменений при наступлении определенных условий и
выражают специфику деятельности организации и
целевое
назначение
звеньев
организационной
структуры. Они образуют ядро организационной
структуры.

8.

Вариабельные – это неустойчивые связи между
организационными
звеньями,
которые
могут
изменяться при наступлении определенных условий.
Внутрисистемные межкомпонентные связи, с одной
стороны, характеризуют в целом организационную
структуру, с другой стороны, не определяют ее
строение. Ключевым элементом внутрисистемных
межкомпонентных
связей
является
узел
организационной структуры со всеми входящими и
выходящими связями.

9.

Система управления называется централизованной,
если принятие решений осуществляется только в
центральном органе системы, который распоряжаться
всеми материальными, финансовыми и людскими
ресурсами системы и принимает решения.
Система управления называется децентрализованной,
если решения принимаются отдельными элементами
системы независимо от других элементов и не
корректируются центральным органом управления.
В
децентрализованной системе органы управления
максимально приближены к объектам управления. При
этом облегчается контроль состояния ОУ, ускоряются
получение информации о состоянии объекта управления
и окружающей среды, а также выработка управляющих
воздействий.
В реальных системах часть решений принимается
централизованно, а часть - децентрализовано.

10.

Делегирование полномочий - передача части функций
и прав принятия решений нижестоящим системам
управления для разгрузки центра, повышения
оперативности
и
качества
управления.
Но
ответственность перед вышестоящими органами
полностью
сохраняется
за
руководителем,
делегировавшим свои полномочия.
Норма управляемости - число непосредственных
подчиненных, которыми может эффективно управлять
один руководитель. В настоящее время считается, что
норма управляемости составляет 5-12 подчиненных на
одного руководителя.

11. Организационная структура ОАО «Южная многоотраслевая корпорация»

12.

Базовые виды организационных
структур:
• линейная;
• функциональная;
• линейно- функциональная;
• дивизиональная;
• программно-целевая;
• матричная.

13.

Линейная организационная структура – это самая простая
структура, представленная совокупностью работников, подчиненных
руководителю организации. В структурах такого вида отсутствуют
структурные подразделения, а количество работников, обычно, не
превышает нормы управляемости.
По мере развития организации линейные структуры могут
усложняться, однако в них все равно будут присутствовать только
линейные вертикальные связи.

14.

Линейная оргструктура

15.

Понятие линейной структуры носит такое
название потому, что все ее элементы находятся
на прямой вертикальной линии подчинения, от
верхнего до нижнего уровня. Каждый уровень
управления
подчиняется
вышестоящему.
Линейная структура имеет две разновидности или
формы; плоскую и многоуровневую.
Линейная плоская структура имеет мало (2-3)
уровней и рассчитана на большое число
работников,
подчиняющихся
одному
руководителю.
Линейная многоуровневая структура имеет
низкую норму управляемости, т.е. небольшое
число
сотрудников
подчиняется
одному
руководителю.

16.

Плоская структура управления

17.

Многоуровневая структура управления

18.

• Линейные структуры были распространены в
конце XIX -начале XX в., а в настоящее время
в нашей стране встречаются на малых
предприятиях.
• На
крупных
предприятиях
линейная
организационная форма управления в чистом
виде не применяется. Однако такое свойство
линейной
структуры,
как
принцип
единоначалия и отношений «руководствоподчинение»,
являются
обязательным
элементом всех видов организационных
структур.

19.

Функциональная структура

20.

Функциональная
структура
появилась
в
результате
разделения
управленческого
труда по принципу его функциональной
специализации (планирование, контроль,
учет, анализ и др.).
При
такой
структуре
управление
осуществляется всем предприятием в целом
по каждой функции в отдельности. Для
выполнения каждой функции в системе
управления создается специализированное
подразделение,
деятельность
которого
направлена на решение круга однородных
задач.
Функциональная структура в чистом виде
практически не получила распространения на
производственных предприятиях.

21.

Линейно-функциональная структура

22.

Линейно-функциональная
структура
основана
на
сочетании линейных и функциональных связей в
организации. В ней линейные звенья управления наделены
принципами
единоначалия
и
выполняют
функции
распорядительства, а функциональные - оказывают
помощь линейным. Линейные руководители несут
ответственность
за
достижение
главных
целей;
функциональные - за решение задач, подчиненных
главным целям.
Линейное управление строится на основе производственной
структуры предприятия (организации).
Функциональные
подразделения
обеспечивают
управление
по
основным
укрупненным
функциям
организации производственного процесса (техническая и
технологическая подготовка производства, материальнотехническое
обеспечение
процесса
производства,
финансовое, кадровое обеспечение и др.).

23.

Однако повышение динамичности изменений внешних и
внутренних условий деятельности предприятия
(организации)
выявило
недостатки
линейнофункциональных
структур,
которые
являются
основной организационной формой управления на
большинстве
предприятий
и
в
организациях
непромышленной сферы.
Такая
структура
обеспечивает
эффективное
управление в стабильных условиях. Когда же
перед предприятием (организацией) возникают не
обычные, связанные с выполнением плана,
задачи, а новые, крупные, в том числе
единовременные
проблемы,
эта
структура
оказывается недостаточной.
Причем чем лучше отлажена линейно-функциональная
структура, тем больше она будет противостоять
нововведениям
(техническому
перевооружению,
реконструкции предприятия, введению новых методов
управления и т.п.).

24.

25.

Линейно-функциональная
организационная
структура
является самой популярной организационной структурой
как для больших, так и для средних организаций, что
обуславливается использование шахтного принципа
структуризации
по
направлениям
(подсистемам)
деятельности:
производство,
хранение,
продажи,
маркетинг, финансы и т.д. Для каждого направления
деятельности
формируется
шахта,
в
которой
иерархически размещаются организационные звенья.
За
эффективность
(результативность)
функционирования совокупности организационных
звеньев отвечает линейный руководитель, основная
задача которого координировать деятельность всех
подсистем (шахт) организационной структуры.

26.

Дивизиональная
структура
(от
английского division, что означает
«разделение, часть, отдел»).
Деление системы управления в этом
виде структуры может происходить по
трем признакам:
• по продукту;
• по группам пользователей;
• по географическим регионам.

27.

28.

29.

Дивизиональная
организационная
структура
характерна для больших организаций в структуре
которых выделяются филиалы и дочерние организации
(корпоративные интегрированные структуры), которые
выступают в качестве самостоятельного объекта
управления. В дивизиональных организационных
структурах
ключевая
роль
отдается
не
руководителям функциональных направлений, а
руководителям
дивизионов.
Структуризация
дивизионов может осуществляться по критерию
конечных продуктов (продуктовая специализация), по
потребительским
сегментам
(потребительская
специализация) или по обслуживаемым территориям
(региональная специализация).

30.

• Дивизиональная
продуктовая
структура
представлена
управленческими
отделами,
занимающимися
соответствующими
продуктами.
Полномочия по производству и сбыту такого продукта
передаются одному руководителю.
• Организационные структуры, ориентированные на
пользователя, состоят из подразделений, каждое из
которых
работает
на
определенную
категорию
потребителей.
• Создание региональных дивизиональных структур
обусловлено ростом организации. Практически все
транснациональные компании включают региональные
подразделения,
которые
имеют
определенную
самостоятельность.

31.

На
сегодняшний
день
существующие
линейнофункциональные
и
дивизиональные
структуры
управления и их модификации не могут эффективно
обеспечить
необходимую
норму
управляемости
предприятия и, как следствие, получение нужного
результата.
На смену функциональным и дивизиональным структурам
приходят адаптивные структуры управления, в
основе которых лежат новые принципы, отличающиеся
от принципов построения традиционных систем
управления.
Адаптивные структуры отличаются применением целевых
и
целеполагающих
принципов,
предметных
подходов и функциональных принципов. В
литературе адаптивные структуры также называют
гибкими или органическими.

32.

Адаптивные структуры управления – это отношения
управления между функциональными элементами
системы и целевыми элементами на основе
специальных инструментов взаимодействия и развития
горизонтальных связей для решения возникающих в
системе проблем, как внутренних так и внешних. Предмет
адаптационных структур управления – отношения
организационного и управленческого обновления и
развития
в
процессе
управления.
Субъектом
адаптационных структур являются такие составляющие,
как службы, отделы, специалисты, т.е. инновационные
составляющие.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести
проектные,
матричные,
программно-целевые,
проблемно-целевые, структуры, основанные на
групповом
подходе
(командные,
проблемногрупповые, бригадные), сетевые организационные
структуры.

33.

Такие
структуры
характеризуются
отсутствием
бюрократической регламентации деятельности органов
управления, отсутствием детального разделения труда по
видам работ, размытостью уровней управления и
небольшим
их
количеством,
гибкостью
структуры
управления,
децентрализацией
принятия
решений,
индивидуальной ответственностью каждого работника за
общие результаты деятельности.
Адаптивные
структуры
являются
более
гибкие,
лучше
приспосабливаются к динамичным изменениям и требованиям
производства.
Признаки адаптивных структур:
– легкость приспособления к изменяющимся условиям;
– ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов;
– ограниченное действие во времени;
– создание временных органов управления.

34.

Проектные, матричные, адхократические и бригадные
организационные структуры относятся к классу
гибких организационных структур, в которых могут
преобладать вариабельные связи между звеньями.
Проектная организационная структура предполагает
создание, например, в функциональной структуре
временного организационного звена (проект),
которое будет ликвидировано после завершения
работ.

35. Проектная организационная структура

36.

• Программно-целевая
(проектная)
структура
предназначена для повышения адаптивных свойств
предприятия
в
изменяющихся
условиях
его
деятельности. Создается на время выполнения
комплексных программ. В оргструктуру вводится
дополнительная
структурная
единица,
осуществляющая координацию функциональных и
линейных подразделений для решения новой научнотехнической задачи.
Могут
быть
созданы
постоянно
действующие
программно-целевые группы, изменяющие тематику
исследований.
Члены
этого
функционального
подразделения
высококвалифицированные
специалисты различных областей, собранные вместе
для осуществления сложного проекта, подчиняющиеся
одновременно двум руководителям - руководителю
проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта
группа работает.

37.

• В последующем наиболее распространенной
формой на предприятиях стала форма, при
которой программно-целевые подразделения
создаются для внедрения нововведений в
различных областях: в технике, технологии,
управлении. При этом обычно вводится
должность
заместителя
директора
по
развитию предприятия, создается служба
перспективного развития и т.п.
• На малых и средних предприятиях функция
программно-целевого управления обычно
реализуется в форме введения должности
заместителя директора по развитию или по
информатизации.

38.

Матричная организационная структура предполагает
создание
временных
рабочих
групп,
которые
одновременно
подчиняются
как
линейному
руководителю,
так
и
функциональному
руководителю (руководителю проекта). При этом
ресурсы организации, как человеческие, так и
материальные
будут
перераспределяться
между
проектами для решения конкретных задач проекта.
Для данного вида организационных структур наиболее
характерны вертикальные и горизонтальные связи
между организационными звеньями.
Одной из разновидностей матричной организационной
структуры является программно-целевая, в которой
структуризация подразделений осуществляется по
крупным (стратегическим) целям.

39. Матричная организационная структура

40.

Матричная структура является развитием проектных
структур. В матричной структуре имеется двойное
подчинение: руководителю отдела (функциональная
линия) и руководителю проекта. Руководитель проекта
определяет, что и когда должно быть сделано, а
руководители подразделений - каким образом должна
быть выполнена эта работа.
Матричная
структура
дает
возможность
быстро
адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним
условиям;
способствует
координации
функций,
прямому
доступу
к
информации.
Недостатками
матричной
структуры
являются
сложность и возможные конфликты целей.

41. Адхократическая организационная структура

42.

Адхократия
–
система
мер
для
преодоления
бюрократических
тенденций в хозяйственной жизни и
повышения эффективности системы
управления.

43.

Адхократическая или специальная организационная структура
характеризуется относительно слабыми связями между
элементами,
в
качестве
которых
выступают
группа
специалистов-профессионалов,
группа
вспомогательного
персонала и руководителя организации, на которого возлагаются
функции администратора и координатора.
Адхократическая организационная структура в сравнении с другими
видами является как-бы перевернутой, потому что ключевая
роль
в
управлении
отводится
специалистампрофессионалам. Подобные виды организационных структур
характерны для консалтинговых компаний, внедренческих
структур, больниц, образовательных учреждений и т.д.
Частным случаем адхократической организационной структуры
является
фрагментарная.
Отличительной
особенностью
фрагментарных организационных структур является выделение в
группе специалистов-профессионалов (экспертов) подгрупп,
команд, комитетов, состоящих из узких специалистов.

44. Бригадные организационные структуры строятся на коллективной (групповой) форме организации труда, путем создания бригад и

подчиненных руководителей.

45. Адаптивная структура управления

46.

• В условиях рыночной экономики используются
эшелонированные
оргструктуры,
в
которых
входящим в объединение структурным единицам
предоставляется
различная
степень
самостоятельности и имеют место различная степень
координируемости
предприятий
и
организаций,
входящих в концерн, акционерное общество и т.п., и
различная степень вмешательства в деятельность
структурных единиц, находящихся на нижележащих
уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструктур
используется, например, в холдингах.
• В теории человеческих отношений принято, что
идеальная организация должна состоять из
пересекающихся рабочих групп", в которых
определенные
специалисты
играют
роль
соединительных звеньев - «булавочная цепь».
• Структура такого вида состоит из пересекающихся
рабочих
групп.
Здесь
каждый
руководитель
принадлежит к группе двух различных уровней: к
группе, состоящей из его подчиненных, и к группе,
которая включает его начальника.

47.

При
неправильном
делении
систем
на
подсистемы и нарушении нормальных связей
между подсистемами, расположенными на
различных иерархических уровнях, возникают
структуры, называемые патологическими.
Простейший пример патологии - двойное
подчинение, когда для некоторого ОУ
существуют две системы управления.
Чтобы такой ОУ мог функционировать нормально,
необходимы очень четкое разделение функций
между системами Б и В, а также координация их
действий со стороны центрального органа.
Бывает, что двойное подчинение вводится
специально.

48.

Патологическая оргструктура

49.

Существует еще один вид нарушений в
иерархической
структуре,
так
называемое межранговое управление
(управление
через
инстанцию).
Межранговое
управление
может
носить временный характер. В любом
случае система управления В во
избежание
двойного
управления
должна быть уведомлена о том, что
центр «берет управление на себя».

50.

Сравнительный анализ видов
организационных структур
№
п/
п
1
2
3
Вид
организационн
ой структуры
Достоинства
Недостатки
Жесткие организационные структуры
Линейная
Четкие уровни подчинения
Большая информационная
и связи (линейные);
перегрузка линейного
Оперативность принятия
руководителя; Отсутствие
управленческих решений; горизонтальных связей приводит к
Отсутствие противоречий
увеличению сроков выполнения
задания при совместной работе
исполнителей
Функциональная
Наличие сильных
Координация действий
горизонтальных связей;
распределяется между
Эффективный процесс
функциональными
согласования решения в
специалистами, что вызывает
функциональном разрезе
отсутствие единоначалия и
снижение эффективности работы
исполнителей; Линейный
руководитель должен обладать
глубокими и всесторонними
знаниями
ЛинейноШтабная структура
Возможность игнорирования
штабная
сочетает выгоды линейный
линейным руководителем
и функциональных
рекомендаций штаба;
структур; Освобождение
Сложность проведения оценки
руководителя от большей
эффективности работы штаба
части аналитической
работы;
* Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу
Специфика
организаций
Соответствие
вида и этапа
развития
организации*
Любое
направление
деятельности
Этап
1.Ухаживание.
Этап 2.
Младенчество
Любое
направление
деятельности
Этап
1.Ухаживание.
Этап 2.
Младенчество
Любое
направление
деятельности
Этап 3. Детство
Этап 4. Юность

51.

Сравнительный анализ видов
организационных структур
№
п/п
Вид
организационной
структуры
4
Линейнофункциональная
5
Дивизиональная
Достоинства
Эффективны в
организациях с
множеством
мелких и
рутинных
операций и редко
меняющимися
функциями,
массовым и
серийным
производством
Прямая связь с
потребителем и
рынком;
возможность
быстрого
реагирования на
изменения
внешней среды
Недостатки
Специфика
организаций
Неэффективный обмен
Любое
информацией, слабые
направление
горизонтальные связи;
деятельности
Высокая централизация
оперативного управления;
Может превышаться
норма управляемости на
верхнем уровне
управления; Медленное
реагирование на
изменения внешней среды
Увеличение
Корпоративные
иерархичности и
интегрированные
сложности
структуры
организационной
структуры; Необходимость
создания промежуточных
уровней координирующего
управления, что приводит
к увеличению затрат на
управление и снижение
эффективности
коммуникации
Соответствие
вида и этапа
развития
организации
Этап 3. Детство
Этап 4. Юность
Этапы 5-6.
Расцвет-Упадок

52.

Сравнительный анализ видов
организационных структур
№
п/
п
Вид
организационно
й структуры
6
Проектная
7
Матричная
Достоинства
Недостатки
Специфика
организаций
Гибкие организационные структуры
Сильные линейные связи
Возможность
Консалтинговые
управления внутри
игнорирования
компании,
проектной группы;
рекомендаций проектной
внедренческие
Эффективный процесс
группы как линейными, так
структуры,
согласования решений с
и функциональными
инновационные
функциональными и
руководителями.
предприятия, а
линейными
также в любом
руководителями; Звенья
направлении для
проектной
решения
организационной структуры
конкретных проблем
носят временный характер,
что повышает
эффективность управления
затратным механизмом
Сильные вертикальные и
Занижение роли и статуса
Консалтинговые
горизонтальные связи;
руководителя проекта
компании,
Эффективное
приводит к появлению
внедренческие
использование ресурсов
новых системных проблем
структуры,
организации;
и снижению
инновационные
Возможность организации
эффективности рабочих
предприятия, а
работы и анализа
групп
также в любом
результатов по крупным
направлении для
стратегическим целям
решения
конкретных проблем
Соответствие
вида и этапа
развития
организации
На различных
этапах развития,
а также для
решения
конкретных задач
и проблем
На различных
этапах развития,
а также для
решения
конкретных задач
и проблем

53.

Сравнительный анализ видов
организационных структур
№
п/п
Вид
организационной
структуры
8
Адхократическая
9
Бригадная
Специфика
организаций
Достоинства
Недостатки
Простота
организационной
структуры; Повышение
статуса и роли
исполнителей, в
качестве которых
выступают специалистыпрофессиональны
(эксперты)
Высокая степень
децентрализации
управления;
коллективная
организация труда;
гибкие связи между
звеньями
организационной
структуры; возможность
привлечения
исполнителей из разных
функциональных
подразделений
Нечеткие
вертикальные и
горизонтальные
связи; слабая
структуризация
уровней иерархии и
подчиненности
Консалтинговые
компании,
внедренческие
структуры,
инновационные
предприятия
Руководитель
должен обладать
глубокими и
всесторонними
знаниями
Любое
направление
деятельности
Соответствие
вида и этапа
развития
организации
На различных
этапах развития
На различных
этапах развития

54.

Подходы к разработке организационных структур
систем управления
Организационная
структура
должна
отвечать
особенностям конкретного объекта управления и
условиям его деятельности, она должна быть
гибкой, содержать механизм самоорганизации и
самонастройки. В качестве такового можно
рассматривать
методику
разработки
(реструктуризации)
организационной
структуры.
Первые подходык проектирования организационных
структур :
1. нормативно-функциональный;
2. функционально-технологический;
3. системно-целевой.

55.

Нормативно-функциональный подход основан на
обобщении опыта управления передовыми
предприятиями,
на
унификации
организационных
форм
управления
на
предприятиях отрасли (создании типовых
структур).
Для
определения
характеристик
организационной структуры:
• численности управленческого персонала,
• количества уровней управления,
• степени централизации управления и других –
при
нормативно-функциональном
подходе
устанавливают корреляционные зависимости
этих характеристик от ряда факторов.

56.

В
настоящее
время
снижается
значение
нормативно-функционального
подхода,
поскольку он ориентирован на типовую
номенклатуру
функций
управления
и
структурных управленческих подразделений,
что
не
позволяет
учесть
особенности
предприятия в конкретных условиях его
деятельности.
Нормативно-функциональный подход позволяет
лишь использовать имеющийся положительный
опыт организации управления и не содержит
собственно
метода
проектирования
рациональной структуры управления.

57.

Функционально-технологический
подход
к
построению организационных структур основан на
рационализации
потоков
информации
и
технологии
ее
обработки.
Этот
подход
обеспечивает возможность достаточно полно
учесть
особенности
конкретной
организации,
отличается
гибкостью
и
универсальностью.
Он характеризуется стабильной номенклатурой
сложившихся
или
намечаемых
функций
управления,
подчинением
схемы
документооборота организационной структуре
объекта производства или управления.

58.

В условиях действующего предприятия попытки
совершенствования организационной структуры
будут наталкиваться на стремление аппарата
управления сохранить сложившуюся, привычную
для
управленческих
работников
систему
управления и схему документооборота, которая
далеко не всегда рациональна.
В условиях проектирования нового объекта
использование функционально-технологического
подхода вызовет серьезные трудности из-за
отсутствия информации, необходимой для его
реализации.

59.

Системно-целевой
подход
заключается
в
формировании структуры целей предприятия,
определении на этой основе функций управления
и их организационном оформлении.
Преимущества:
• учитывает особенности условий деятельности
конкретного предприятия,
• при необходимости возможно изменение состава и
содержания функций управления,
• реализация
разнообразных
организационных
форм: линейно-функциональных, программноцелевых, матричных.

60.

В настоящее время системно-целевой
подход наиболее перспективен, может
использоваться для действующего и
вновь проектируемого предприятия. Он
позволяет в наиболее полной форме
учесть в структуре целей и функций
управления предполагаемые внешние и
внутренние
условия
работы
предприятия.

61.

В
прошлом совершенствование системы
управления и ее организационной структуры
начинали с обследования существующей
(или аналогичных) систем. При этом обычно
использовались так называемые архивный
(на основе анализа документов традиционно
существующей системы управления) или
опросный
(путем
анкетирования
или
интервьюирования работников аппарата
управления) подходы к обследованию. В
обоих случаях представления, получаемые
о системе управления, отражают мнения о
ней работников аппарата управления, т. е.
заинтересованных лиц.

62.

Теория формирования иерархических структур
показывает, что выделенные в ней ветви
имеют тенденцию самосохранения, т.е. при
создании
новых
подразделений
(или
отдельных должностей) в организационной
структуре что они будут стремиться найти
себе работу, повысить значимость своих
функций,
будут
разрабатывать
новые
картотеки, архивы, формы документов, не
столь необходимые объективно, сколь
удобные
или
привычные
для
их
деятельности.
При этом расширение функций практически
неизбежно
приводит
к
увеличению
численности персонала, появлению новых
структурных единиц и, в конечном итоге, к
снижению
эффективности
системы
управления.

63.

Разработка
организационных
структур
систем
управления – это сложная задача, учитывающая не
только организационное взаимодействие участников
основных, вспомогательных и управленческих
процессов, но и экономические, технологические,
информационные,
социально-психологические
аспекты, а также стиль руководства и ряд других
факторов.
На сегодняшний день существуют четыре метода
проектирования организационных структур, которые
в ряде исследований успешно сочетаются:
• метод аналогий;
• экспертно-аналитический метод;
• метод структуризации целей;
• метод организационного моделирования.

64.

Метод аналогий состоит в применении организационных
форм и механизмов управления, которые оправдали
себя в организациях со сходными организационными
характеристиками
(целями,
типом
технологии,
спецификой организационного окружения, размером и т.
п.), по отношению к проектируемой организации. К
методу аналогий относятся выработка типовых структур
управления
производственно-хозяйственных
организаций и определение границ и условий их
применения.
Использование
метода
аналогий
взаимодополняющих подходах.
основано
на
двух
Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций
изменения
главных
организационных
характеристик
и
соответствующих им организационных форм и механизмов
управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных
обоснований, эффективны для определенного набора исходных
условий.

65.

Второй подход (экспертно-аналитический) представляет, по сути,
типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере
и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных
должностей в четко определенных условиях работы организаций
данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных
нормативных характеристик аппарата управления для этих
организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня
организации управления производством, направленным на
стандартизацию и унификацию организационных форм управления,
ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных
форм.
Типовые организационные решения должны быть, во-первых,
вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми
и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец,
допускающими отклонения в случаях, когда условия работы
организации отличаются от четко сформулированных условий, для
которых
рекомендуется
соответствующая
типовая
форма
организационной структуры управления.

66.

Экспертно-аналитический
метод
состоит
в
обследовании и аналитическом изучении организации,
проводимыми квалифицированными специалистами с
привлечением ее руководителей и других работников, с
тем чтобы выявить специфические особенности,
проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления,
а также выработать рациональные рекомендации по его
формированию
или
перестройке,
исходя
из
количественных
оценок
эффективности
организационной структуры, рациональных принципов
управления, заключений экспертов, а также обобщения
и анализа наиболее передовых тенденций в области
организации управления. Данный метод, являющийся
наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в
сочетании с другими (в особенности методами аналогий
и структуризации целей) и имеет многообразные
формы реализации.

67.

Метод структуризации целей предусматривает выработку
системы целей организации (включая их количественную
и качественную формулировки) и последующий анализ
организационных структур с точки зрения их соответствия
системе целей. При его использовании чаще всего
выполняются следующие этапы:
1. разработка системы ("дерева") целей, представляющей
собой структурную основу для увязки всех видов
организационной деятельности, исходя из конечных
результатов (независимо от распределения этих видов
деятельности по организационным подразделениям и
программно-целевым подсистемам в организации);

68.

2.
экспертный
анализ
предлагаемых
вариантов
организационной
структуры
с
точки
зрения
организационной обеспеченности достижения каждой из
целей,
соблюдения
принципа
однородности
целей,
устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений
руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из
взаимосвязей их целей, и т. п.;
3. составление карт прав и ответственности за достижение
целей как для отдельных подразделений, так и по
комплексным межфункциональным видам деятельности,
где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы,
рабочая сила, производственные и управленческие процессы,
информация); конкретные результаты, за достижение которых
устанавливается ответственность; права, которыми наделяется
подразделение для достижения результатов (утверждение и
представление на утверждение, согласование, подтверждение,
контроль).

69.

Метод организационного моделирования представляет
собой разработку формализованных математических,
графических,
машинных
и
других
отображений
распределения полномочий и ответственности в
организации, являющихся базой для построения, анализа
и оценки различных вариантов организационных структур
по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько
основных типов организационных моделей:
• математико-кибернетические модели иерархических
управленческих
структур,
описывающие
организационные связи и отношения в виде систем
математических уравнений и неравенств или же с
помощью машинных имитационных языков (примером
могут служить модели многоступенчатой оптимизации,
модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

70.

• графоаналитические модели организационных систем,
представляющие собой сетевые, матричные и другие
табличные и графические отображения распределения
функций,
полномочий,
ответственности,
организационных связей. Они дают возможность
анализировать их направленность, характер, причины
возникновения,
оценивать
различные
варианты
группировки взаимосвязанных видов деятельности в
однородные подразделения, "проигрывать" варианты
распределения прав и ответственности между разными
уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить
"метасхемные"
описания
материальных,
информационных,
денежных потоков совместно с управленческими действиями;
матрицы
распределения
полномочий
и
ответственности;
органиграммы
процессов
принятия
решений;
таблицы
коэффициентов связей между функциями производства и
управления и др.;

71.

• натурные
модели
организационных
структур
и
процессов,
заключающиеся
в
оценке
их
функционирования
в
реальных
организационных
условиях. К ним относятся организационные эксперименты -заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и
процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты -искусственно
созданные
ситуации
принятия
решений
и
организационного
поведения,
сходные
с
реальными
организационными условиями; управленческие игры--действия
практических работников (участников игры), основанные на заранее
установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных
последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

72.

• математико-статистические
модели
зависимостей между исходными факторами
организационных систем и характеристиками
организационных структур. Они построены на
основе сбора, анализа и обработки эмпирических
данных
об
организациях,
функционирующих
в
сопоставимых условиях. Примерами могут служить
регрессивные модели зависимости численности ИТР и
служащих
от
производственно-технологических
характеристик организации; зависимости показателей
специализации,
централизации,
стандартизации
управленческих работ от типа организационных задач и
других характеристик и т. п.