Анализ системы стратегического управления (на примере АО «Нэфис Косметикс»)

1.

ЧОУ ВО КАЗАНСКИЙ ИННОВАЦИОННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. В.Г. ТИМИРЯСОВА (ИЭУП)
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНЖЕНЕРНОГО БИЗНЕСА
КАФЕДРА МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
(НА ПРИМЕРЕ АО «НЭФИС КОСМЕТИКС»)
ВЫПОЛНИЛ:
ОБУЧАЮЩИЙСЯ ГРУППЫ ВС 1221
ХУСНУТДИНОВ АЙДАР ИЛЬСУРОВИЧ.

2.

Стратегический менеджмент: Это разработка и
реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению
уровня результативности деятельности фирмы над уровнем
конкурентов.

3.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ
РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
1.1 Сущность и специфика
стратегического управления
современной организацией.
1.2 Типология стратегий.
1.3 Подходы к построению системы
стратегического управления
организации.

4.

СУЩНОСТЬ И СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
• Стратегический подход к управлению крупными компаниями
развивается с двадцатых годов прошлого века, но только в 1962 году в
менеджменте был принят термин «стратегическое управление».
• Стратегическое управление - это процесс реализации управленческих
решений, основанных на использовании стратегии организации с учетом
возможности ее динамического обновления, что гарантирует, что
компания достигнет конкурентных преимуществ на рынке.
• По данным статистики, в настоящее время около 20% крупных
американских компаний используют систему стратегического
управления, а ее отдельные компоненты присущи 75% компаний. В то
же время, методы стратегического управления сочетают стратегические
подходы к постановке целей и задач и подходов к разработке программы
по их реализации.

5.

СРАВНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И
ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Сравнительный признак
1. Миссия
2. Задачи
3. Ориентация
4. Факторы
Оперативное управление
Стратегическое управление
Налаживание производства для поддержания
Поддержание жизнеспособности
разнообразия ассортимента товаров и услуг
Разрешение проблем, связанных с эффективным
распределением ресурсов
в долгосрочной перспективе
Решение вопросов, поиск путей
повышения конкурентоспособности
Кратко- и среднесрочная
Долгосрочная
Наука и технологии, четкая организационная
Люди, рыночная и
структура
информационная система
Собственная ниша на рынке,
5. Эффективность
Рациональность и экономичность, возможность
извлекать достаточную прибыль
высокая стабильность и рентабельность,
способность адаптироваться к
происходящим изменениям

6.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ЧЕТЫРЕ
СОСТАВЛЯЮЩИЕ.
Стратегическое управление
1. Стратегическая
диагностика
2. Выбор стратегических
целей
3. Стратегическое
планирование
4. Стратегический
контроллинг

7.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ВКЛЮЧАЮТ В СЕБЯ.
1.
Определение
занимаемой
рыночной
ниши
/
бизнес-сферы,
формулирование назначения.
2. Преобразование назначения в краткосрочные, среднесрочные и
долгосрочные цели.
3.
Разработка
теорий
совершенствования
и
роста,
достижения
поставленных миссий.
4. Воплощение теоретической стороны, организация практических
мероприятий.
5. Анализ проведенных реформ, оценка деятельности, контроль за
текущей ситуацией и своевременное внедрение обновлений по запросу.
Таким образом, сущность и особенность стратегического управления
определяется тем, что это одна из наиболее важных управленческих функций,
специализирующаяся на разработке долгосрочных целей и задач, контроля над
всеми аспектами деятельности организации.

8.

ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ.
Помимо стратегий, предложенных специалистами в
сфере стратегического менеджмента, существует и общая
типология стратегий предприятия, представленная в
большинстве пособий по стратегическому управления.
Так, все типы стратегий предприятия подразделяются на
три группы:
1. Корпоративные – определяют основополагающие
направления фирмы и способы достижения глобальных
целей.
2. Бизнес-стратегии – мероприятия для достижения и
удержания конкурентоспособности.
3. Функциональные – требуются для решения задач
внутри фирмы.

9.

ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Группы
Типы стратегий
- лидерство в издержках;
1. Стратегии по М. Портеру
- дифференциация;
- фокус на издержках;
- фокус на дифференциации
- проникновение на рынок;
2. Стратегии по И. Ансоффу [3,
- развитие товара;
- развитие рынка;
- диверсификация
- концентрированного роста;
3. Стратегии по О.С. Виханскому
- интегрированного роста;
- диверсифицированного роста
- стратегия роста;
4. Корпоративные стратегии
- стратегия стабилизации;
- стратегия сокращения;
- стратегия сочетания
- продуктово-рыночная;
- конкурентная;
5. Бизнес-стратегии
- зарубежное инвестирование;
- экспортная деятельность;
- управление набором отраслей
- стратегия маркетинга;
6. Функциональные стратегии
- стратегия научных исследований и проектно-конструкторских разработок;
- стратегия управления человеческими ресурсами;
- стратегия финансирования

10.

ПО ПРИНЦИПАМ ВЫДЕЛЯЮТ
СЛЕДУЮЩИЕ СТРАТЕГИИ.
Стратегии по
принципам
Стратегии
расширения
Глобальные
Стратегии
соответствия
Базовые
Стратегии
сегментирования

11.

Стратегии в зависимости от уровня реализации.
Корпоративная
Функциональная
Инструментальная
1.Портфельная;
1. Сегментационная;
2.Стратегия роста;
2.Позиционирования;
(конкурентная)
3. Комплексная;

12.

Подходы к построению системы
стратегического управления организации.
Система стратегического управления - это система
управления, основанная на разработке программ для
достижения целей, заданных ресурсами и прогнозами
организации внутренней и внешней среды в рамках
организационной политики Это означает, что, как
реализация программы, так и внутренняя и внешняя
среда постоянно контролируется и, при необходимости,
проводятся необходимые профилактические и
корректирующие меры, а также корректируется
стратегия деятельности организации во внешней среде.

13.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Подходы
1. Системный
2. Функциональный
3. Инновационный
4. Маркетинговый
5. Директивный
Характерные
Достоинства
особенности
Методология исследования
объектов как систем,
Позволяет повысить
которая состоит из двух
организованность, качество
составляющих: внешнее
и эффективность
управляемых объектов
окружение и внутренняя
среда
Потребность
Применяя этот подход,
рассматривается как
можно создать
результирующая функция,
совершенно новые изделия,
которую нужно выполнить
максимально
для удовлетворения
удовлетворяющие
потребности
потребности
Ориентирован на развитие
Использование данного
экономики на основе
подхода создает
активизации
конкурентное
инновационной
преимущество на рынке
деятельности
Предусматривает
ориентацию управляющей Ориентирован на
подсистемы на потребителя потребителя
при решении любых задач
Регламентация функций,
Все обязанности и права
прав, обязанностей и других прописываются в
элементов системы
нормативных актах,
менеджмента в
поэтому они известны
нормативных актах
сотрудникам
Недостатки
Достаточно трудоемкий в
использовании
Должен применяться в
совокупности с другими
подходами, прежде всего с
системным и
маркетинговым
Трудность оценки
потенциальной успешности
инноваций
Возможны трудности в
прогнозировании и
потребностей
потребителей
Слишком много
принуждений и рамок
работы, большой контроль
со стороны

14.

РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
ОРГАНИЗАЦИИ
Разработка стратегии организации – это комплекс мероприятий по
планированию желаемого состояния компании и методов его достижения.
Основная цель разработки стратегии – это повышение управляемости
бизнес-процессов вследствие принятия верных управленческих решений.
1. Анализ
привлекательности
отрасли
деятельности
компании
2. Анализ
конкурентной
позиции
3. Оценка
различных
стратегических
вариантов
4. Формирование
модели будущего
компании и
планирование
основных
стратегических
целей

15.

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
АЛЬТЕРНАТИВ И РАЗРАБОТКИ ЭФФЕКТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ МОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ
ЛОГИЧЕСКОЙ ЦЕПОЧКИ, СОСТОЯЩЕЙ ИЗ
СЛЕДУЮЩИХ БЛОКОВ
1. Комплексный анализ внешней и внутренней среды компании
2. Формирование стратегического видения и миссии
3. Постановка целей развития компании
4. Разработка альтернативных стратегий с учетом ограничений
5. Выбор стратегии
6. Внедрение и реализация стратегии
7. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление
корректирующих действий

16.

2 .ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ В АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС»
• 2.1 Общая характеристика
деятельности организации
«Нэфис Косметикс»
• 2.2 Анализ эффективности
стратегического
управления
в
«Нэфис
Косметикс»
• 2.3
Рекомендации
по
усовершенствованию
системы стратегического
управления в АО «Нэфис
Косметикс»

17.

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ «НЭФИС
КОСМЕТИКС»
АО «Нэфис Косметикс» является крупнейшим
национальным российским производителем товаров
бытовой
химии
конкурирует
с
компаниями,
в
РФ,
крупными
такими,
как
который
успешно
транснациональными
«Procter&Gamble»,
«Henkel» во всех ценовых категориях рынка, и
входит в тройку лидеров по производству товаров
бытовой химии.
Основным видом деятельности АО «Нэфис
Косметикс» является производство мыла и моющих
средств, чистящих и полирующих средств.
Лаврикова Дина Фаридовна
Генеральный директор «Нэфис
Косметикс»

18.

СТРУКТУРА ВЫРУЧКИ АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС» В РАЗРЕЗЕ РЫНКОВ СБЫТА
В 2019 ГОДУ, %
7
6
Россия, кроме РТ
Республика
Татарстан
экспорт
87
• Как видно по рисунку 2.1.1,
основным рынком сбыта для
компании является Россия,
доля продаж на территории
РФ составила в 2019 году
87%, без учета Республики
Татарстан. Продажи готовой
продукции компании в РТ
составили в 2019 году 6% от
общей выручки. На экспорт
отправляется 7% готовой
продукции.

19.

СТРУКТУРА РЕАЛИЗАЦИИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ
АО «НЭФИС КОСМЕТИКС» ПО ВИДАМ
ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ ПО РФ, ЗА
ИСКЛЮЧЕНИЕМ РТ, В 2018-2019 ГГ.
2018 г.
Виды продукции
Синтетические
моющие средства (СМС)
Жидкие моющие
средства (ЖМС)
тыс. руб.
2019 г.
доля в
выручке, %
тыс. руб.
доля в
выручке, %
5 053 101
40
5 618 605
42
4 888 063
39
4 838 076
36
Мыло
1 040 824
8
1 212 895
9
Гели для стирки
804 572
6
1 119 555
8
Техническая
продукция
525 793
4
380 935
3
Прочее
335 880
3
358 200
2
Итого
12 648
100
13 528
100

20.

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВАНИИ
БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Структура активов организации
0,7% 0,1% 1%
НМА
основные средства
19%
финансовые вложения
отложенные налоговые
активы
прочие внеоборотные активы
41%
запасы
21%
НДС
дебиторская задолженность
денежные средства
0,1%
14%
3%
0,1%
прочие оборотные активы

21.

СТРУКТУРА ПАССИВОВ АО «НЭФИС КОСМЕТИКС» В
2019 ГОДУ, %
0,8% 0,1%
уставный капитал
0,1%
резервный капитал
25%
нераспределенная прибыль
29%
2%
1%
долгосрочные заемные
средства
отложенные налоговые
обязательства
краткосрочные заемные
средства
кредиторская задолженность
42%
оценочные обязательства

22.

ДИНАМИКА ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ (УБЫТКА) АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС» ЗА 2017-2019 ГГ., ТЫС. РУБ.
1000000
870778
800000
600000
409734
400000
200000
0
2017
2018
-200000
-400000
-426373
-600000
2019

23.

ДИНАМИКА СРЕДНЕСПИСОЧНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА АО «НЭФИС КОСМЕТИКС» ЗА 2017-2019 ГГ.,
ЧЕЛ.
2750
2700
2683
2650
2600
2562
2550
2500
2447
2450
2400
2350
2300
2017
2018
2019

24.

2.2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В
«НЭФИС КОСМЕТИКС»
В
настоящее
занимает
время
лидирующие
АО
позиции
«Нэфис
во
Косметикс»
всех
ключевых
сегментах рынка бытовой химии. По итогам 2019 г.
компания занимает вторую позицию на российском рынке
средств
для
стиральных
мытья
посуды
порошков
и
и
третью
на
порошкообразных
рынках
чистящих
средств.
Миссия
АО
«Нэфис
Косметикс»:
создавать
инновационные решения в продукции по уходу за собой и
домом высокого качества и наивысшей потребительской
ценности.
Стратегической
является
целью
достижение
и
АО
«Нэфис
закрепление
Косметикс»
лидирующего
положения во всех сегментах бытовой химии.
Стандарты
качества
АО
«Нэфис
поддерживают
идею
устойчивого
гармонизацию
интересов
бизнеса
соблюдением экологического баланса.
и
Косметикс»:
развития
и
личности
с

25.

РАСЧЕТНАЯ ДОЛЯ АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС» В 2019 ГОДУ В РОССИИ
внутренние
расчеты
компании
исходя
из
данных
реализации в РФ, в натуральном выражении:
стиральные порошки - 15,5% рынка России;
жидкие средства для мытья посуды – 37,2% рынка;
порошкообразные чистящие средства – 17,3%;
твердое туалетное мыло 13,3%;
жидкие средства для стирки белья (гели для стирки) –
5,9%.
Компания сохранила позиции в тройке лидеров по
продажам бытовой химии в РФ: №3 в категориях «Стиральные
порошки», «Чистящие порошки», «Гели для стирки» и №2 в
категории «Жидкости для мытья посуды».

26.

PEST-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС»
Факторы среды
Вероятность
Влияние
Ответная реакция
1
2
3
4
Политические факторы
Благоприятная
1. Усиление со стороны
правительства
Средняя, 2-3 года
Оздоровление рынка
регулирования рынка
2.
компании для выхода на
новые рынки
Государственное
регулирование конкуренции
3.
возможность для большой
Установление
Высокая, 1-3 года
максимально допустимых
цен
Опередить, но в
случае необходимости предложить
сотрудничество
Поддержка
правительством
конкурентов
–
предприятий
малого
Высокая, 1-2 года
Появление новых
конкурентов
Опередить
возможных конкурентов
бизнеса
Экономические факторы
1. Инфляция
Средняя, 1-3 года
Рост цен
Необходимо
сокращение затрат

27.

PEST-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО
«НЭФИС КОСМЕТИКС»
1
2
3
4
Необходимо
2. Динамика курсов
валют
Высокая, 1-3 года
Рост цен
сокращать затраты, вести
правильную финансовую
политику
3.
Уход
с
рынка
малых предприятий
Средняя, 5-10 лет
Увеличение доли
рынка
Благоприятная
возможность - выход на
рынок и захват доли рынка
Социокультурные факторы
1.
зарубежного
использование
Применение
опыта
Повышение
и
методов
эффективности
Высокая, 1-5 лет
Быстро развивается
управления человеческими
управления персоналом
повысит
ресурсами
производительность труда
2. Влияние СМИ
Высокая, 1-5 лет
Рост интереса к
компании
Увеличение числа
клиентов
Технологические факторы
IТ
технологии
способствуют
снижению
Благоприятная
Высокая, 1-2 года
Снижение издержек
возможность для развития

28.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ
ПОСТАВЩИКОВ
Поставщики:
- компании по поставке сырья, материалов и оборудования;
- компании по поставке программного обеспечения;
участники рынка:
- быстро
развивающиеся
компании малого и
среднего бизнеса.
Заменители:
Рыночная власть поставщиков
Действующие
конкуренты
рынка:
- отечественные и зарубежные
производительности
косметики
бытовой химии
Рыночная власть потребителей
Потребители:
- корпоративные клиенты;
- частные клиенты – физические лица
и
Угроза заменителей
Потенциальные
Угроза вторжения новичков
- компании, предоставляющие электро-, тепло- и газоснабжение
-
вероятност
замещения
стандартного
процесса реализаци
продукции
технологиями
новым

29.

SWOT-АНАЛИЗ АО «НЭФИС КОСМЕТИКС»
Сильные стороны
1.
Значительный
срок
работы
Слабые стороны
на
рынке
и
известный имидж.
2. Наличие широкого круга потребителей.
3. Менеджеры постоянно увеличивают клиентскую
базу.
4. Доступные цены на продукцию при высоком
1. Наличие сильных конкурентов.
2. Отсутствие четко разработанной стратегии
развития.
3. Недостаточный анализ внешней среды.
уровне качества.
Возможности
1. Развитие инновационных технологий
производства.
2. Рост спроса на продукцию бытовой химии на
зарубежных рынках.
3. Политика импортозамещения в стране,
поддерживающая отечественных производителей.
Угрозы
1. Усиление конкуренции на рынке.
2. Повышение цен на сырье и материалы.
3. Снижение благосостояния населения и, как
следствие, понижение спроса на продукцию верхнего
ценового сегмента.

30.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ ПО
РЕЗУЛЬТАТАМ SWOT-АНАЛИЗА
Силы-Возможности
1
Слабости-Возможности
2
Доступные цены на продукцию при высоком
уровне
качества
позволят
компании
увеличить
Политика импортозамещения в
продажи на зарубежных рынках.
стране, поддерживающая отечественных
Рост спроса на продукцию бытовой химии на производителей, позволит снизить
конкуренцию со стороны зарубежных
зарубежных
рынках
будет
способствовать
производителей.
эффективной работе менеджеров по увеличению
клиентской базы АО «Нэфис Косметикс»
1
Силы-Угрозы
2
Слабости-Угрозы
Отсутствие четко разработанной
Значительный срок работы на рынке и
известный имидж позволят снизить конкурентное
давление.
Наличие широкого круга потребителей позволит
снизить угрозу понижения спроса на продукцию
верхнего ценового сегмента.
стратегии развития и недостаточный
анализ внешней среды при усилении
конкуренции на рынке и одновременном
повышении цен на сырье и материалы
негативно скажутся на деятельности
компании, вызывая убыточность.

31.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В АО
«НЭФИС КОСМЕТИКС»
• Главной целью
совершенствования
стратегического управления АО
«Нэфис Косметикс» является
поиск и реализация внутренних
резервов, призванные улучшить
показатели деятельности
компании, с учетом
потенциальных стратегических
возможностей организации
осуществлять свою деятельность
в текущей и долгосрочной
перспективе.

32.

АО «НЭФИС КОСМЕТИКС» МАТРИЦУ
«ТОВАР-РЫНОК» ПО И. АНСОФФУ
Товар/Рынок
Существующий
(старый)
товар
Существующий рынок
Новый рынок
Проникновение на рынок
Развитие товара
(фокусирование)
Новый товар
Развитие рынка
Диверсификация
Стратегические цели и задачи АО «Нэфис Косметикс»
Цели
Сроки реализации
Увеличение доли рынка на 3% в
1. Сохранить и увеличить долю рынка, при этом
2020 году;
обеспечить увеличение не менее чем в 1,5 раза доли
Увеличение доли рынка в 2 раза
компании в сегменте целевых клиентов
к 2025 году
2. Обеспечить рост прибыли на 15%
Ежегодно

33.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДЛЯ АО «НЭФИС
КОСМЕТИКС» ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Увеличить рентабельность
Финансы
Сократить затраты
Повысить производительность труда
Укрепить имидж «Нэфис Косметикс» в
глазах потребителей
Потребители
Повысить
удовлетворенность потребителей
Удержать доверие потребителей к продукции
компании
Улучшить процесс реализации продукции
Бизнес-процессы
Снизить административные затраты
Персонал и развитие
Повысить квалификацию
персонала
Повысить эффективность работы с дистрибьюторами
Увеличить мотивацию сотрудников
Повысить удовлетворенность персонала и снизить текучесть
кадров

34.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ стратегического управления в курсовой работе был проведен на примере АО «Нэфис Косметикс»,
которое ведет деятельность на территории Российской Федерации, стран СНГ и Дальнего зарубежья. Продукция
данной организации охватывает все ценовые сегменты рынка: для верхнего сегмента предлагается продукция под
брендами «AOS» и «Love», для среднего - «BiMAX», для экономичного - «Sorti» и «Биолан».
Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в настоящее время АО «Нэфис Косметикс» в силах
противодействовать конкурентам, его деятельность находится в стадии активного развития. Ценовая политика
ориентирована на ценовую политику с учетом цен конкурентов, учитывая форму своей товарной специализации и
сегмента потребительского рынка. Компания своевременно реагирует на изменение внутренних условий развития и
факторов внешней среды.
Анализ стратегического управления в АО «Нэфис Косметикс» показал, что организация нацелена на широкий
круг потребителей и работает, как с частными лицами, так и с корпоративными клиентами, малыми
предприятиями, крупными оптовыми клиентами и дистрибьюторами.
На основе проведенного анализа было выявлено, что для АО «Нэфис Косметикс» наиболее значимыми
оказались расширение доли рынка, улучшение планирования поставок и более детальная работа в сфере
маркетинга.
Для АО «Нэфис Косметикс» выбрана стратегия фокусирования, то есть глубокого проникновения на рынок.
Данный выбор обоснован тем, что компания давно работает на рынке производства косметики и бытовой химии,
зарекомендовала себя как надежный партнер и производитель. У организации есть постоянные клиенты, налажена
работа с дистрибьюторами и оптовыми клиентами. Именно на этих аспектах своей работы и должно фокусироваться
АО «Нэфис Косметикс» в процессе усовершенствования стратегического управления.