Современные методы оценки: центры оценки (Assessment Center), оценка по 360°, управление по целям. Лекция 6

1.

Дисциплина «Управление персоналом»
Модуль 2 «Технологии управления персоналом».
Раздел 2 «Организация и проведение оценки и аттестации
персонала».
Лекция 6: «Современные методы оценки: центры оценки
(Assessment Center), оценка по 360°, управление по целям».
Учебные вопросы:
1. Современные методы оценки: центры оценки
(Assessment Center).
2. Оценка по 360°.
3. Управление по целям.
1

2.

Литература
1.
2.
3.
4.
5.
Козырев В.А., Палкин С.В., Корсакова В.В. Управление персоналом на
железнодорожном транспорте: Учебное пособие для ж.-д. транпорта.М.:ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на
железнодорожном транспорте, 2008. – 304 с.»
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.
files/menedjment/kibanov_ypravlenie-personalom.pdf
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации : учебник /
А.В. Дейнека. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 288 с. : ил. – (Учебные издания
для бакалавров). – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573308
Плеханов, А.Г. Управление персоналом : учебное пособие / А.Г. Плеханов,
В.А. Плеханов. – Самара : Самарский государственный архитектурностроительный университет, 2011. – 184 с. – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=144364
Тараненко, О.Н. Основы управления персоналом : учебное пособие /
О.Н. Тараненко ; Северо-Кавказский федеральный университет. –
Ставрополь : Северо-Кавказский Федеральный университет (СКФУ), 2015. –
129 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. –
URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=458367
2

3.

1. Современные методы оценки: центры оценки (Assessment Center)
• Ассессмент-центр, или Центр оценки персонала (ЦО) — комплексная
процедура, использующая различные инструменты оценки
персонала, способствующая сопоставлению данных разных методов,
формированию обобщенной характеристику сотрудника.
• Особенность — в создании инструментов, моделирующих ключевые
моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его
профессионально важные качества и компетенции.
• Профессионально важные качества (ПВК) — это психологические,
психофизиологические и физиологические (познавательные,
мотивационно-волевые, эмоциональные, коммуникативные качества,
и т.д.) качества для человека, работающего профессиональной сфере.
3

4.

Деятельность оценщиков в ЦО
• Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики).
• По результатам оценки - заключение о степени пригодности
сотрудника к работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.
Основные характеристики метода
• Система оценки направлена на выявление потенциала сотрудников.
• Используются различные упражнения и техники.
• Оценивается поведение сотрудника, а не причины такого поведения.
• Каждый участник оценивается несколькими экспертами.
• Фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для
достижения большей объективности.
4

5.

Использование Центра оценки
Решение задач: - отбор кандидатов на работу в организацию;
• оценка потребности в развитии управленческих качеств работников;
• аудит профессиональных качеств сотрудника;
• формирование эффективной команды.
Преимущества для организации:
• объективная оценка личностного потенциала сотрудников;
• объективность процедур с использованием единого стандарта;
• возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности);
• определение качеств участников для развития и карьеры.
• Преимущества для участников:
• равные возможности для демонстрации своего потенциала;
• понимание, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы;
• информирование руководство о карьерных ожиданиях;
• узнать из обратной связи о своих сильных и слабых сторонах.
Недостатки: время и материальные затраты; опытные организаторы и
наблюдатели.
5

6.

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки
• Этап I Подготовка проекта. Определение целей, сроков, возможных
результатов оценки.
• Этап 2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки.
• Этап 3. Проектирование программы. Конструирование процедур
оценки, плана программы, описание требований и ограничений.
• Этап 4. Обучение. Подготовка сотрудников организации
(наблюдателей-оценщиков) к участию в программе для выработки
умений и навыков для работы в проекте.
• Этап 5. Реализация программы (проведение процедур).
• Этап 6. Анализ. Подведение итогов, обобщение результатов,
оформление итоговых материалов.
6

7.

Определение сроков работы
• Нормативное оформление процесса оценки (издания
внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих
данную работу в соответствии с ТК РФ);
• подготовки экспертов;
• обработки результатов и подготовки отчетов.
7

8.

Критерии анализа деятельности ЦО
• Индивидуальные качества работника. Люди, обладающие
определенными навыками, умениями, будут эффективно справляться
с определенным видом деятельности. Критерии этого типа
используются при отборе персонала, где деятельность не может быть
строго регламентирована.
• Описание работы через набор типичных действий, полученное на
основе анализа деятельности. Предполагается, что сотрудники,
эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и
успешны на рабочем месте. Критерии применяются для отбора и
аттестации специалистов или руководителей младшего
управленческого звена, деятельность которых может быть описана.
• Описание работы через задание условий деятельности, специфики
инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами.
Эффективность работника зависит от того, принимает ли он цели,
задачи, предполагающие его профессиональной ролью. Применяется
в программе ЦО, используемой в целях развития персонала.
8

9.

Пример перечня критериев
• способность принимать решение: аргументация и
оценочное сравнение;
• креативность и системное мышление;
• коммуникативные способности;
• способность к убеждению и сотрудничеству;
• способность к ведению переговоров;
• самоорганизация и умение распределять время;
• организаторские способности и т.д.
9

10.

Проблемы, возникающие при работе с критериями
• Нечеткость, произвольность критериев. Критерии
оценки должны формулироваться без
использования специальных терминов,
сопровождаться примерами. Критериев не
должно быть больше 13—15.
• Дублирование критериев. Следует провести
экспертную оценку значимости
сформулированных критериев и оставить в
перечне только те, которые признаны наиболее
существенными большинством экспертов.
10

11.

Создание программы Центра оценки и его работа
Создание программы Центра оценки
• В соответствии с целями, задачами, числом участников, сроками и
условиями проведения Центра оценки составляется план.
Разрабатывается программа проведения оценочных процедур, которые
соотносятся с критериями оценки.
Значимыми для создания конкретной программы Центра оценки являются:
• число оцениваемых; число специалистов разного профиля; сроки
проведения оценки; материально-техническая обеспеченность .
Организационное и материально-техническое обеспечение
• После подготовки программы ЦО определяются регламент работы; число
оценщиков; потребность в помещениях, оборудовании, расходных
материалах.
Регламент работы
• Программа составляется, чтобы все участники — менеджер проекта,
специалисты, участники оценки — знали: где, когда и в каких процедурах
они участвуют.
При планировании и обработке результатов оценки ключевыми являются:
• день проведения оценки; день/час представления результатов; день
проведения обратной связи с участниками; организация процесса
обработки результатов.
11

12.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки
• Интервью;
• Психологические тесты;
• Специальные упражнения;
• Групповые упражнения;
• Организационно-управленческие игры. Цель — моделирование
управленческой ситуации дня выработки решений по стратегии
развития организации (подразделения). Игра базируется на реальных
проблемах данной организации.
• Доклад - Упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки
текста для публичного выступления на заданную тему.
• Выбор методов - зависит от множества факторов, основной из
которых — критерии оценки. Один и тот же критерий мог быть оценен
неоднократно и в процедурах разного типа.
12

13.

Принципы создания конкретных методик
В типовых программах используются процедуры, дающих разноплановую
информацию. Нужен перевод данных, полученных с применением
конкретного метода, в статус кадровой информации.
Существует два основных подхода к обработке первичных данных и
получению на их основе кадровой информации:
• количественный подход — предполагает сопоставление оценок,
полученных испытуемым по каждому из критериев : все результаты
отдельных процедур переводятся в единую, т.е. общую для всех
используемых методов, балльную шкалу;
• качественный подход — включает описание поведения испытуемого
по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.
Подходы используются в зависимости от целей оценки и форм
предоставления результатов.
13

14.

Методическая работа в ЦО
• ознакомление с результатами использования каждой
процедуры в диагностических целях (области применения,
нормы для выборок, ограничениями использования);
• проведение пилотажа и сопоставление результатов
применения процедуры с результатами ранее
апробированных методик;
• проверку диагностичности при оценке конкретных
критериев;
• выделение и шкалирование индикаторов;
• создание методики использования процедуры.
14

15.

Обучение экспертов для ЦО
• В ходе отбора и
обучения экспертовнаблюдателей
оцениваются их
личностные и деловые
качества, они
знакомятся с перечнем
и описанием критериев
оценки.
• Особое внимание
уделяется тренингу
наблюдения и оценки.
15

16.

Требования к навыкам оценщика:
• владение приемами проведения опроса кандидатов;
• наблюдательность;
• четкое представление о взаимоотношениях в коллективе,
лидерстве;
• проницательность;
• гибкость;
• умение разрабатывать стандартную оценочную
процедуру;
• точность выражения при описании поведения.
16

17.

Введение в процедуру оценки
Цель — установить контакт с испытуемыми, ознакомить с принципами работы,
персоналом, регламентом, ожидаемыми результатами, снять напряжение:
• взаимодействие с оцениваемым сотрудником – персонифицировано;
• оцениваемые сотрудники должны знать коллектив оценщиков;
• каждый из оцениваемых должен знать, в какой он группе, аудитории и т.д.;
• рабочие места удобные, перерывы в работе (обычный режим работы);
При введении в процедуру целесообразно познакомить оцениваемых:
• с технологией Центров оценки;
• основными областями применения;
• результатами, которые могут быть получены;
• критериями оценки;
• статистикой (сколько человек прошло оценку);
• достоверностью полученных результатов;
• вариантами использования полученной информации.
• особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации.
• заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам.
17

18.

Проведение оценочных мероприятий
• В зависимости от целей и конкретного набора критериев могут
меняться состав оценочных процедур, порядок их проведения,
конкретные инструкции и задания.
• Оценка — это экспертиза, и сама по себе процедура вызывает
напряжение у испытуемых.
• Поэтому необходимо, с одной стороны, свести к минимуму влияние
эмоций, а с другой — не потерять диагностически важную
информацию.
• Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости
человека, работоспособность в экстремальных ситуациях, то сама
программа проведения оценки может быть построена таким образом,
чтобы персональная информация собиралась и в состоянии
относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения.
18

19.

Общие требования к проведению оценочных процедур
1. Процедуры в ЦО должны быть направлены на сбор диагностической
информации и информации о возможностях испытуемого.
2. Условия работы испытуемых в процессе оценки должны быть
одинаковыми, необходимо снизить влияние всех объективных
факторов, способных повлиять на результат. Необходимо быть
уверенным, что различия в проявлениях, показанные испытуемыми в
рамках программы, связаны с выраженностью оцениваемых качеств.
3. При проведении оценки необходимо максимально снизить «эффект
экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в
реальной жизни, а так, как ожидает от него эксперт (участие эксперта
в оценке должно быть незаметным).
• Наблюдателям целесообразно составить таблицу критериев и
отмечать их проявления в ходе выполнения задания.
19

20.

Таблица критериев с результатами испытуемого
Компетенции
Интервью
Лидерство
Тесты
Задание Ролевая
Дискуссия
игра
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Умение
работать в
команде
+
Принятие
решений
Умение
убеждать
Умение
слушать и т.д.
+
+
+
20

21.

Завершение программы Центра оценки
1.
Общая встреча.
2.
Цель: подведение итогов, символическое завершение дня, снятие
напряжения, накопившегося в процессе работы.
3.
Все негативные моменты (неудовлетворенность, вопросы,
непонимание) нужно попытаться разрешить.
4.
Ответить на вопросы, представить дополнительную информацию.
5.
Рассказать где уже применялась программа, сколько человек
участвовало, напомнить о конфиденциальности информации.
6.
Если есть возможность провести процедуру обратной связи,
необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.
21

22.

2. Оценка по 360° «Метод «360 градусов»
• Появился в 80-х гг. прошлого века. В основе — «круговая» оценка:
мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные,
коллеги и клиенты. Результат не зависит от мнения одного человека.
• Цель метода «360 градусов» — оценка компетенций сотрудника
людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с
оцениваемым. В качестве эксперта - «самооценка» сотрудника.
• «360 градусов» может использоваться и как отдельный, основной
метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв
или для создания проектной группы), и как дополнение к другому
методу (например, к оценке по целям).
• Оценки «360 градусов» используются в системе комплексной оценки
сотрудников определенных должностей или подразделений .
22

23.

Особенности метода оценки «360 градусов»
Условия проведения оценки «360 градусов»:
• Сотрудники компании должны хорошо знать друг друга.
• Руководство должно быть готово дать обратную связь.
• В организации предполагается высокая степень доверия.
• Восприятие оценки сотрудником - помощь в развитии и реализации.
Преимущества метода:
• Всесторонняя и достаточно объективная оценка.
• Учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы).
• Метод учитывает тонкости корпоративной культуры организации.
• Метод испытывает систему обратной связи.
Недостатки метода:
• Необходимость обеспечить конфиденциальность.
• Не учитываются результаты деятельности сотрудника.
• Сложно добиться откровенности коллег в оценке (подчиненных).
23

24.

Проведение оценки
• Формируется рабочая группа из 10—15 человек:
• руководители — непосредственный руководитель, руководитель
другого подразделения, топ-менеджер (руководитель, который имеет
опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);
• подчиненные — непосредственные подчиненные; сотрудники,
непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому, но стоящие
ниже в корпоративной иерархии с опытом совместной работы;
• коллеги — сотрудники того же отдела и равные по должности
сотрудники других подразделений;
• клиенты (партнеры) — внешние клиенты (партнеры) и внутренние
клиенты.
Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только
положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником,
но и отрицательный.
24

25.

Опросники
По опросникам определяют критерии: управленческие навыки; навык
принятия решений; умение делегировать полномочия; организаторские
способности; лидерство; инициативность; способность воспринимать
инновации; коммуникативность; умение работать в команде и т.д.
Шкала для оценки креативности сотрудника.
Вариант 1. Оцените уровень креативности сотрудника (Ф.И.О.): низкий; ниже
среднего; средний; выше среднего; высокий.
Пятибалльная шкала - Оценка «3» в системе оценки вполне допустимая.
Вариант 2. Выберите пункты, характеризующие работу сотрудника (Ф.И.О.):
• отвергает новые предложения, поступившие от коллег;
• не выступает с новыми предложениями;
• придерживается традиционных подходов;
• с готовностью откликается на новые предложения;
• предлагает новые подходы;
• всегда стремится предложить новые, нестандартные решения;
• использует каждую возможность, чтобы предложить инновацию.
Обработка данных. Данные опросников обрабатываются и анализируются.
25

26.

Результаты оценки
1. Представляются в виде суммы баллов, диаграммы, графика и т.п.
2. Результаты оценки по семибалльной шкале (таблица)
Критерии
Руково
дители
Подчинен
ные
Коллеги
Клиенты
Общий
балл
Навык
принятия
решений
5
4
6
5
5
Лидерство
4
6
6
6
5,5
Работа в
команде
3
3
4
4
3,5
3. Анкеты содержат баллы и поведенческие индикаторы, примеры.
Качественная информация описывает как проявляет себя сотрудник, а
количественная — сравнивает сотрудников друг с другом.
26

27.

Обратная связь
Обратная связь - сотрудник получает обратную связь в форме личной
беседы, знакомится с его результатами.
Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и
для чего будут использованы результаты оценки.
Информация, получаемая в результате оценки:
• потенциал сотрудника;
• потребности в обучении и развитии;
• оценка результатов обучения;
• рекомендации по комплектованию проектных групп;
• возможность эффективной ротации кадров.
27

28.

3. Управление по целям
Термин «управление по целям» (МВО) ввел в 1954 г. П.
Друкер.
Он утверждал, что бизнес содержит три сильнейших
фактора, препятствующих однонаправленности усилий
управленцев:
• специализация работы менеджеров (горизонтальное
разделение труда);
• иерархическая структура организаций (вертикальное
разделение труда);
• различные ценностные установки и личностные качества
управленцев, которые приводят к различиям в видении и
выполнении работы.
28

29.

Особенность метода «Метод управления по целям»
• Является специальным механизмом управления, который
консолидирует цели работников, выполняющих разные
функции на всех уровнях управления.
• Само название «управление по целям» содержит
терминологическую неточность, поскольку управление
есть всегда целенаправленное воздействие на объект.
• В подобной неточности кроется и некоторый
революционный момент, поскольку идея П. Друкера о
том, что управление должно начинаться с выработки
целей и потом переходить к формированию функций,
системы взаимодействия и процесса, «в корне
перевернула логику управления».
29

30.

Метод УПЦ и его этапы
• Метод управления по целям (УПЦ) - «проводник» основных
положений теории постановки целей и служит основой современной
системы управления работниками.
УПЦ включает два этапа:
• на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный
устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова
индивидуальные цели на планируемый период;
• на втором этапе оценивается их исполнение и устанавливаются новые
цели перед работником.
Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений,
результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков.
Систематическое установление целей улучшает планирование и
координацию деятельности. Работники знают, каких результатов они
должны достичь, чего ожидает от них организация.
30

31.

Регулирование поведения посредством постановки целей
• концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных
направлениях;
• могут служить в качестве нормативов результаты;
• могут служить для обоснования затрат ресурсов;
• могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
• отражают мотивы и особенности как сотрудников, так и организаций.
• при постановке конкретных целей сотрудники будут лучше
мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями.
• трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность
того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.
31

32.

Определение целей в MBO
«Сотрудники высших и низших уровней управления определяют их
общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы
ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются
на них в руководстве предприятием» (Г.С. Одиорне).
Цели могут определяться способами:
• цели ставит руководитель;
• руководитель выдвигает цели, а подчиненные знакомятся с ней;
• сотрудники намечают цели, а руководителем уточняются и
утверждаются;
• руководитель и подчиненные формулируют цели и согласовывают их.
Преобладает мнение: МВО базируется не на предварительной
постановке целей руководителями, а на согласовании их между
руководителем и подчиненными.
32

33.

Основными элементами системы МВО являются (когда осуществляется
согласование целей между руководителем и подчиненным):
• планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
• текущий контроль за результатами деятельности и обмен
информацией;
• промежуточная оценка результатов деятельности персонала;
• итоговая оценка результатов деятельности персонала.
К преимуществам МВО относятся:
• построение иерархии целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
• согласованность целей на всех уровнях управления;
• улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
• объективность критериев оценки труда и вознаграждения;
• развитие у сотрудников инициативы, мотивации;
• повышение эффективности планирования и организации;
• постоянная обратная связь.
Для MBO - время, проработка элементов, заинтересованность.
33

34.

Недостатки метода УПЦ
Акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их
выполнению, что чревато негативными явлениями.
Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми
средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут
не знать, как выполнять установленные задания.
В-третьих, на оценку деятельности влияют ошибки атрибуции, создаются
трудности в сравнении уровня деятельности работников.
(Атрибуция (приписывание) — механизм объяснения причин поведения
другого человека.
В-четвертых, УПЦ терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и
оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству.
Менеджеры должны использовать партисипативный стиль руководства.
34

35.

35