Управление в организационных системах. Лекция 9. Структура организаций

1.

III. Управление в
организационных системах

2.

Лекция 9. Структура организаций

3.

Понятие организационной структуры

4.

Организация как система
может быть представлена
в виде совокупности
определенным образом взаимосвязанных
подсистем (элементов),
образующих единое целое.
Состав, расположение и характер
отношений между ними
определяют структуру организации.

5.

Структура организации
закрепляет
1) горизонтальное и вертикальное
разделение труда;
2) расстановку и взаимосвязь персонала и,
следовательно,
возможности его успешной деятельности.

6.

Задача менеджеров при построении
организации —
выбрать структуру, наилучшим образом
отвечающую целям и задачам компании,
а также воздействующим на нее факторам.

7.

«Наилучшая» структура — это та,
которая позволяет организации
1) эффективно взаимодействовать с
внешней средой,
2) продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом,
удовлетворять потребности клиентов;
3) достигать своих целей
с высокой эффективностью.

8.

Целью организационной структуры
является обеспечение достижения
стоящих перед организацией задач.
Исходя из этого,
проектирование структуры должно базироваться
на стратегических планах компании,
а сама структура организации
должна быть такой,
чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

9.

Этот подход был предложен
Альфредом Чандлером
(на основе анализа изменений организационных
структур фирм «Дюпон», «Дженерал Моторс»)
и сформулирован в виде знаменитого в США
принципа:
«Стратегия определяет структуру».
Поскольку со временем стратегии меняются,
то необходимы соответствующие изменения
и в организационных структурах.

10.

Чандлер
Альфред Дюпон
(1918-2007) американский историк бизнеса
и специалист по управлению,
профессор Гарвардской школы
бизнеса;
в книге «Strategy and Structure»
(1962)
проанализировал
организационные изменения
в четырех крупнейших
американских корпорациях

11.

Существует множество определений
структуры управления,
наиболее полные из них
исходят из следующих основных моментов:
1) структура — это совокупность
взаимосвязанных подразделений, или уровней
управления и функциональных областей;
2) структура должна соответствовать
целям организации
и обеспечивать их эффективное достижение.

12.

Таким образом,
структура управления организацией
дает представление
- об ее подразделениях,
службах и отдельных должностных лицах,
- их специализации,
- соподчиненности и взаимосвязи
(по вертикали и горизонтали).

13.

Важными моментами,
вытекающими из определений структуры,
являются следующие:
1) структура — это составляющая
организационной системы;
2) структура основывается на целях организации;
3) структура должна соответствовать ценностям
организации;
4) структура соотносится со стратегией
организации;

14.

5) структура определяется совокупностью
реализуемых функций организации
(первичность функций по отношению к структуре);
6) в рамках структуры реализуется процесс
управления;
7) в рамках структуры выделяются звенья,
ступени (уровни) управления, горизонтальные и
вертикальные, линейные и функциональные связи.

15.

Как важнейшая организационная характеристика
структура представляет собой
совокупность связей и отношений,
сложившихся в системе между ее элементами.
Структуру организации составляют
только системообразующие связи и отношения,
формирующие согласованное единство элементов
в рамках целостной системы.
Их разрыв нарушает целостность
и равновесие системы.

16.

По своему содержанию и функциональному назначению
эти связи и отношения
подразделяются на три группы:
1) связи непосредственного взаимодействия,
обеспечивающие формирование у системы
новых системных свойств, отсутствующих
у отдельных составляющих ее элементов;
2) отношения соподчиненности, устанавливающие
иерархическую зависимость в организации,
определяющие этажность ее строения;
3) соотношения, устанавливающие
пропорциональность строения организации
и обеспечивающие соответствие количественных
и качественных параметров отдельных составляющих
системы между собой.

17.

Структура — устойчивая
характеристика системы,
основа ее собственной стабильности
и равновесия.
Поэтому ее формируют
только устойчивые связи и отношения.
Случайные, эпизодические,
одномоментные связи и отношения
в состав структуры организации не входят.

18.

Составляющие структуру связи должны быть
четкими, достаточно выраженными и сильными,
а отношения ясными, определенными и
однозначными.
Слабость взаимодействий, размытость,
неявность и неопределенность отношений
ведут к формированию диссипативных структур
(с ослабленными связями).

19.

Многие организации,
особенно саморегулирующиеся системы
целенаправленного поведения
(такие, как предприятия),
не могут нормально функционировать,
если у них сформировалась
диссипативная структура.
При ярко выраженном ослаблении связей
происходит полное разрушение структуры,
а следовательно, и организации в целом.

20.

Таким образом,
структура — это организационная
характеристика системы,
представляющая собой совокупность
устойчивых системообразующих связей и отношений,
обеспечивающих
1) стабильность и равновесие системы,
2) взаимодействие, соподчиненность и
пропорциональность
между составляющими ее элементами.

21.

Подходы к классификации
организационных структур

22.

Историческое развитие системы взглядов
на управление в Российской Федерации
характеризуется, в первую очередь,
глобальным поворотом
от социалистического хозяйства к экономике
рыночно-предпринимательского типа.
Этот процесс привел
к переменам в подходах к формированию
структур управления.

23.

Раньше организации рассматривались
в условиях полностью детерминированной
государством внешней среды,
в силу чего
не учитывалось влияние ее изменений.

24.

Как следствие,
не использовался ситуационный подход,
не находил применения конфигурационный
подход,
для которого требуется определенный уровень
развития рынка и конкуренции.
Эти подходы стали находить применение
только в последнее время.

25.

В разных литературных источниках
предлагаются
различные подходы
к классификации структур управления.

26.

В качестве основных можно выделить
следующие подходы:
- выделение моделей как подвижных форм;
- выделение различных структур в зависимости
от используемого типа департаментализации
или их сочетаний,
т.е. в зависимости от способа объединения работ
в рамках одного подразделения;

27.

- бюрократические (иерархические,
механистические)
и органические (адаптивные) структуры —
классификация структур исходя из способа
их взаимодействия с внешней средой;
- конфигурационный подход —
выделение структур в зависимости
от сочетания внутренних
и внешних факторов организации;

28.

- выделение структур по взаимодействию
подразделений;
- подход во взаимодействии на различных
уровнях взаимодействия организации.

29.

Можно выделить два основных подхода
к классификации структур управления.
Первый подход — модель организации
как объект управления.
Структура организации рассматривается
как концептуальное понятие,
предполагается существование
определенной парадигмы в построении структур.
Смена парадигм (подходов по отношению к
организации, ее структуре)
носит эволюционный характер и в той или иной
мере отражается на используемой структуре,
степени и способе ее понимания.

30.

Второй подход — во взаимодействии
на каждом уровне взаимодействия организации.
Представление организации как сложной
техникоэкономической и социальной системы,
имеющей несколько уровней взаимодействия:
«организация — внешняя среда»,
«подразделение —подразделение»,
«индивид — организация».

31.

В зависимости от используемого подхода
выделяют следующие структуры:
1) типы организационных структур
по взаимодействию с внешней средой:
— механистический (например, линейная,
функциональная, линейно-функциональная,
дивизиональная структуры управления),
— органический (например, матричная
структура управления);

32.

2) типы организационных структур
по взаимодействию подразделений
(взаимодействие на уровне
«подразделение — подразделение» реализуется
посредством департаментизации):
- традиционная организационная структура
(линейная, функциональная,
линейно-функциональная),
- дивизиональная структура (взаимодействие по
продукту, по потребителю, по рынку),
- матричная структура (ее разновидности —
инновационная, бесструктурная);

33.

3) типы организационных структур
по взаимодействию с человеком:
- корпоративная,
- индивидуалистская.

34.

Классификация организационных
структур управления

35.

Выделяют следующие типы структур:
1) линейные;
2) функциональные;
3) линейнофункциональные;
4) дивизиональные;
5) целевые.

36.

Линейные структуры

37.

Линейная структура управления
образуется в результате
построения аппарата управления
только из взаимоподчиненных органов
в виде иерархической лестницы.

38.

Линейная схема отношений в организации:
Р1 — линейный руководитель высшего звена;
Р2 — линейный руководитель среднего уровня;
И — исполнитель

39.

Линейная структура управления

40.

Во главе каждого подразделения
находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями
и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками,
сосредотачивающий в своих руках
все функции управления.
Сам руководитель находится в непосредственном
подчинении руководителя высшего уровня.

41.

Линейная структура управления
является простейшей.
В линейной структуре
разделение системы управления
на составляющие части
осуществляется
по производственному признаку
с учетом степени концентрации производства,
технологических особенностей,
широты номенклатуры продукции и др.

42.

При таком построении
в наибольшей степени
соблюдается принцип единоначалия:
одно лицо сосредотачивает в своих руках
управление всей совокупностью операций,
подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя.

43.

Преимущества линейной структуры управления:
— единство и четкость распорядительства;
— согласованность действий исполнителей;
— четкая система взаимных связей между
руководителем и подчиненным;
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— простота управления;
— получение исполнителями увязанных между
собой распоряжений и заданий, обеспеченных
ресурсами;
— личная ответственность руководителя за
конечные результаты деятельности своего
подразделения;
— простой контроль.

44.

Недостатки линейной структуры:
— высокие требования к руководителю, который
должен иметь обширные разносторонние знания и
опыт по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными,
что ограничивает возможности руководителя по
эффективному управлению;
— перегрузка менеджеров высшего уровня,
огромное количество информации, поток бумаг,
множественность контактов с подчиненными и
вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов,
касающихся нескольких подразделений;

45.

— отсутствие звеньев по планированию и
подготовке управленческих кадров;
— сложные коммуникации между исполнителями;
— низкий уровень специализации руководителей;
— концентрация власти в управляющей верхушке;
— ярко выраженный авторитарный стиль
руководства.

46.

Линейный тип структур имеет много достоинств,
поэтому достаточно широко применяется
для организации небольших предприятий,
для управления подразделениями
(участками, филиалами) предприятий.

47.

Разновидностью линейной структуры
управления является
линейно-штабная структура,
включающая в себя
специально созданные при линейных
руководителях подразделения,
которые не обладают правом принятия
решений и руководства каким-либо
нижестоящим подразделением.

48.

Линейно-штабная структура
управления

49.

Главная задача штабных подразделений состоит
в оказании помощи линейному менеджеру
в выполнении отдельных функций управления.
Штабная структура включает
штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят
службу контроллинга,
отделы координации и анализа,
группу сетевого планирования,
социологическую, юридическую службы.

50.

Часто менеджеры штабных подразделений
наделяются правами
функционального руководства.
К ним относят планово-экономический
отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга,
отдел управления персоналом.

51.

Достоинства линейно-штабной
структуры состоят в следующем:
— более глубокая и осмысленная подготовка
управленческих решений;
— освобождение линейных менеджеров от
чрезмерной загрузки;
— возможность привлечения специалистов и
экспертов в определенных областях;
— улучшение горизонтальной координации;
— баланс функционального и линейного
руководства.

52.

Недостатки линейно-штабной структуры
состоят в следующем:
— недостаточно четкая ответственность, так как
готовящий решение не участвует в его реализации;
— тенденция к чрезмерной централизации;
— сохранение высоких требований к высшему
руководству, принимающему решения;
— увеличение штатов за счет штатных структур;
— опасность конфликтов линейных и
функциональных структур;
— сложность вертикальных коммуникаций;
— нечеткость процедур принятия решений.

53.

Функциональные структуры

54.

Функциональная структура
предполагает, что
каждый орган управления специализирован
на выполнении отдельных функций
на всех уровнях управления.
Выполнение указаний
каждого функционального органа
в пределах его компетенции
обязательно для производственных
подразделений.
Решения по общим вопросам
принимаются коллегиально.

55.

Функциональная специализация
аппарата управления
значительно повышает его эффективность,
так как
вместо универсальных менеджеров,
которые должны разбираться
во всех функциях, появляется
штаб высококвалифицированных
специалистов.

56.

Функциональный тип структуры управления:
РА, РБ, РВ — функциональные руководители
по функциям

57.

Функциональная структура управления

58.

Область применения:
— однопродуктовые предприятия;
— предприятия, реализующие сложные и
длительные инновационные проекты;
— средние узкоспециализированные
предприятия;
— научно-исследовательские и проектноконструкторские организации;
— крупные специализированные
предприятия.

59.

Основные преимущества функциональной
структуры:
— высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных
функций;
— освобождение линейных менеджеров от
решения многих специальных вопросов и
расширение их возможностей по оперативному
управлению производством;
— использование в работе консультаций
опытных специалистов;
— снижение риска ошибочных решений;
— исключение дублирования в выполнении
управленческих функций.

60.

Недостатки функциональной структуры:
— трудности поддержания постоянных
взаимосвязей между различными
функциональными службами;
— длительная процедура принятия решений;
— снижение ответственности исполнителей за
работу в результате того, что каждый исполнитель
получает указания от нескольких руководителей;
— чрезмерная заинтересованность в реализации
целей и задач своих подразделений;
— сложность контроля за ходом процесса в целом и
по отдельным проектам;
— относительно застывшая организационная
форма, с трудом реагирующая на изменения.

61.

Линейно-функциональная структура

62.

Разновидностью функциональной структуры
является
линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура
обеспечивает
такое разделение управленческого труда,
при котором
линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные —
консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов.

63.

В линейно-функциональной структуре
у линейного руководителя появляется штаб,
состоящий из управленческих подразделений
(отделов, бюро, групп, служб, специалистов),
которые специализируются на выполнении
какого-то одного вида управленческой
деятельности (функции управления).
Схема линейно-функциональной структуры
управления,
связанной с колесообразной схемой отношений
в организации, представлена на рис.

64.

Колесообразная схема отношений в организации:
Ш1, Ш2 — штабы специалистов при руководителях
высшего и среднего уровней

65.

Линейно-функциональная структура
управления

66.

Достоинства линейно-функциональной
структуры:
— более глубокая подготовка решений и планов,
связанных со специализацией работников;
— освобождение линейных руководителей от
решения многих вопросов, связанных с
планированием финансовых расчетов,
материально-техническим обеспечением и др.;
— построение связей «руководитель —
подчиненный» по иерархической лестнице, при
которых каждый работник подчинен только
одному руководителю.

67.

Недостатки линейно-функциональной
структуры:
— каждое звено заинтересовано в достижении
своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
— отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне
между производственными подразделениями;
— чрезмерно развитая система взаимодействия
по вертикали;
— аккумулирование на верхнем уровне наряду со
стратегическими оперативных задач.

68.

Среди ее недостатков также можно выделить:
- тенденцию к искусственному расширению
аппарата управления,
его отрыв от производства;
- бюрократизм и волокита в принятии решений
изза высокой загрузки линейного руководителя
согласованием разного рода решений.

69.

Линейно-функциональные структуры
в настоящее время являются
основным базовым типом структур.
Не существует функциональных структур,
не дополненных линейными связями.
Также редко применение в чистом виде
линейной структуры
(только в управлении участком, бригадой).
Руководители даже малых предприятий
предпочитают иметь помощников
по таким функциям управления,
как бухгалтерский учет, управление
технологическим процессом, планирование.

70.

Линейно-функциональные структуры
особенно эффективны
при решении повторяющихся,
неизменных в течение длительного времени задач.
Они обеспечивают
максимальную стабильность организации,
создают наиболее благоприятную основу
для формальной регламентации
полномочий и ответственности.
Однако они не всегда обладают
необходимой гибкостью и приспособляемостью
при возникновении новых задач,
не обеспечивают координацию деятельности
по внедрению новых программ.

71.

Чтобы справиться с проблемами,
обусловленными размером фирмы,
диверсификацией, изменением внешней среды
и выпускаемой продукции,
предприятия-корпорации разработали
дивизиональную организационную
структуру управления,
в соответствии с которой
сложная линейно-функциональная структура
делится на достаточно автономные,
относительно самостоятельные блоки.

72.

Дивизиональные структуры

73.

Организации с такой структурой
способны быстрее и более гибко,
чем при использовании
линейнофункциональной структуры,
реагировать на изменения условий конкуренции,
технологии покупательского спроса.
Схема дивизиональной структуры
показана на рис.

74.

75.

Если деятельность организации
охватывает большие географические зоны,
особенно в международном масштабе,
то может оказаться целесообразной
дивизиональная структура организации
по территориальному принципу,
т.е. по месту расположения ее подразделений.
В этом случае выпускается
одинаковая продукция или услуги,
а отделения формируются в разных регионах.

76.

Различные типы дивизиональной структуры
имеют одни и те же
преимущества и недостатки.
Среди преимуществ:
- быстрое реагирование на изменение
конкуренции, технологии,
покупательского спроса;
- лучшая координация работ.

77.

Недостатки:
- увеличение управленческих затрат вследствие
дублирования одних и тех же видов работ
для различных видов продукции, регионов;
- замедленность решения перспективных,
крупных задач,
особенно в области научно-технического
прогресса.

78.

Эти недостатки дивизиональной
структуры управления
вызвали объективную необходимость
поиска путей ее улучшения.
Основное внимание должно быть уделено
созданию условий для более эффективного
использования имеющихся специалистов
при одновременном сокращении затрат
на содержание управленческого аппарата.

79.

Матричная структура

80.

Внимательный анализ и сравнение
рассмотренных типов структур
приводит к одному логическому выводу:
тип применяемой структуры
зависит в определенной степени
от размеров производства и сбыта.

81.

Малые предприятия
могут с успехом использовать
или взять за основу
линейную или функциональную структуру;
средние и большие фирмы
со стабильным производством —
линейнофункциональную;
крупные фирмы, концерны и объединения
— дивизиональную структуру.

82.

В динамичных, быстро меняющихся сложных
производствах
необходимы не только названные выше связи,
но и развитый координационный механизм, т.е.
связи по координации.
Повышение эффективности линейнофункциональной и дивизиональной структур
достигается при этом
за счет наделения их новыми
высокодинамичными элементами
целевого управления.

83.

К целевым структурам управления
относятся программноцелевые,
проблемноцелевые, проектные и
матричные структуры.
Схема матричной структуры
представлена выше на рис.

84.

Матричная схема отношений в организации
(линейные и функциональные связи):
РА, РБ, РВ — функциональные руководители
по функциям А, Б, В;
РП1, РП2, РП3 — руководители производств

85.

86.

87.

Она представляет собой сетевую структуру,
построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей:
1) с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и
техническую помощь руководителю
проекта,
2) с другой — руководителю проекта или
целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления.

88.

При такой организации руководитель проекта
взаимодействует с двумя группами подчиненных:
1) с постоянными членами проектной группы
2) и с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются ему временно и
по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб.

89.

Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты,
для постоянной деятельности —
целевые программы.
В организации могут сосуществовать и
проекты, и целевые программы.

90.

Эта структура была предложена
Каори Ишикава в 1970х гг.
для компании «Тойота»
и с небольшими изменениями
функционирует по настоящее время
на многих других фирмах по всему миру.

91.

Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные
(или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление,
возможность снижения расходов и повышения
эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование
персонала организации, специальных знаний и
компетентности сотрудников;

92.

- относительная автономность проектных
групп или программных комитетов,
которая способствует развитию у работников
навыков принятия решений,
управленческой культуры,
профессионализма;
- улучшение контроля за отдельными
задачами проекта или программы;

93.

- любая работа организационно оформляется,
назначается одно лицо — «хозяин» процесса,
служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта
или целевой программы;
сокращается время реакции
на нужды проекта или программы,
так как созданы горизонтальные
коммуникации и единый центр принятия
решений.

94.

Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой
ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или
программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за
соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям, программам или проектам;

95.

- высокие требования к квалификации,
личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их
обучения;
- частые конфликтные ситуации
между руководителями подразделений и
проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов,
принятых в функциональных подразделениях,
изза оторванности сотрудников, участвующих в
проекте или программе, от своих подразделений.

96.

Внедрение матричной структуры
дает хороший эффект в организациях
с достаточно высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации сотрудников
(например, во многих отраслях промышленности,
банковском деле, страховании, в больницах,
учебных заведениях и др.),
в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме Тойота внедрение
матричной структуры заняло около 10 лет).
Эффективность воплощения в жизнь идей
современной философии качества в такой
структуре доказана практикой фирмы Тойота.

97.

Каждой структуре присущи
свои достоинства и недостатки,
нельзя назвать ни одну из них наилучшей,
приемлемой в любой организации.
Выбор типа структуры зависит
от самой организации
(ее размеров, типа производства,
номенклатуры выпускаемых изделий,
ее устойчивости, территориального
расположения)
и быстроты изменений во внешней среде.

98.

99.

Контрольные вопросы и задания
1. Каковы основные характеристики
организационной структуры?
2. Охарактеризуйте основные подходы к
классификации организационных структур.
3. Какие факторы определяют ситуационный
характер организационной структуры?
4. Какие основные типы организационных
структур выделяются и чем они отличаются друг
от друга?

100.

5. Какова область применения различных типов
структур? Назовите их достоинства и недостатки.
6. Дайте краткие определения линейного,
функционального и линейнофункционального
типов структур.
7. Сформулируйте отличия дивизионального
типа структуры от линейно функционального.
8. В чем основной недостаток матричного типа
структуры?