Менеджмент в системе понятий рыночной экономики

1.

2.

ЛЕКЦИЯ 1. ПОТРЕБНОСТЬ И
НЕОБХОДИМОСТЬ
УПРАВЛЕНИЯ В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА.
МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ
ПОНЯТИЙ РЫНОЧНОЙ
ЭКОНОМИКИ
1. Управление в деятельности
человека. Потребность в
управлении.
2. Подходы к определению
сущности и содержания
менеджмента.
3. Менеджмент в системе
понятий рыночной
экономики.

3.

1.Управление в деятельности человека.
Потребность в управлении
Менеджмент - это совокупность принципов,
методов и форм управления, используемых с целью
повышения эффективности работы организации и
увеличения прибыли.
Менеджмент – это деятельность, направленная на
планирование, организацию и эффективное
использование материальных, трудовых,
финансовых и информационных ресурсов.

4.

Вся жизнь человека - это бесконечная цепочка его
деятельности,
которая разнообразна и многообразна. Как правило, эта
деятельность организована.
А чтобы организовать ее, надо предвидеть результат, надо
оценивать действия по этому результату, надо быть
заинтересованным в конечном результате деятельности,
понимать свой интерес и видеть реальность успеха.
Все это в обобщенном практическом представлении
называется управлением. Все это показывает, что
управление неминуемо сопровождает деятельность
человека. И всякая деятельность человека нуждается в
управлении. Эта деятельность оказывается возможной
благодаря управлению.

5.

2.Подходы к определению сущности и содержания менеджмента.
Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.
Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это
умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления.
Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями,
методами и средствами.
Менеджмент – это орган управления. Другими словами, менеджментом называют
организационную структуру, предназначенную для управления той или иной
организацией, регионом, страной.
Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся
управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.
Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим,
когда люди управляют людьми.
Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления.
Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального
управления и ее осмысление.
Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая
наука дает скорее общие ориентиры, а реальное управление - скорее искусство, чем
наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание
людей, которыми он управляет.
Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» не противоречат
друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают
разные стороны обсуждаемого понятия.

6.

Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление –
это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс
управления.

7.

Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его
функциями, методами и средствами.

8.

Менеджмент – это орган управления. Другими словами, менеджментом
называют организационную структуру, предназначенную для управления
той или иной организацией, регионом, страной.

9.

Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся
управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

10.

Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам,
возникающим, когда люди управляют людьми.

11.

Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления.
Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, а реальное
управление - скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не
только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.

12.

3.Менеджмент в системе понятий рыночной
экономики.
Менеджер (англ. manager – manage управлять) -
наемный профессиональный управляющий,
специалист по управлению. Среди них - бригадиры,
заведующие секторами и другие линейные
руководители. Другой тип начальников –
руководители предприятий и организаций, органов
государственной власти и муниципального
самоуправления. Их называют «топ-менеджерами»
(от англ. top-managers). Между линейными
менеджерами и топ-менеджерами обычно имеется
среднее звено – начальники цехов, отделов, служб.
Среднее звено командует линейными менеджерами и
подчиняется топ-менеджерам.

13.

В настоящее время менеджерами иногда называют и еще одну категорию
работников, профессиональная деятельность которых состоит в постоянных
контактах с людьми, например, «офис-менеджер» или «менеджер торгового
зала». Подчиненных у таких «менеджеров» нет.

14.

Любой человек вынужден управлять своими делами, планировать и распределять
свое время. Основной ресурс каждого из нас – время. Другими словами, каждый
человек в определенной степени является менеджером.

15.

ЛЕКЦИЯ 2. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: УСЛОВИЯ И
ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА, ШКОЛЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
1. Управленческие революции.
2. Факторы возникновения менеджмента.
3. Школы менеджмента.

16.

1. Управленческие революции
Первая управленческая революция
Первая революция произошла 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования
рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде
историки менеджмента отметили первую трансформацию — превращение касты
священников в касту религиозных функционеров, т. е. менеджеров. Это удалось
сделать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные
принципы.

17.

Шуме́ры (самоназвание: шум. sag-gig-ga — «черноголовые») —
древнее население Южной Месопотамии (современный Ирак).С
шумерами традиционно связывается возникновение цивилизации,
появление письменности, первых городов и государств Древней
Месопотамии. Происхождение шумеров и родственные связи их
языка не установлены.
Аккад (/ ə к eɪ д я ən /) был первой древней
империей Месопотамии после
долгоживущих цивилизации Шумера.

18.

NOVUS ORDO SECLORUM (лат.) — дословно означает «новый порядок веков». Эти слова
являются намёком на 5 и 4 эклоги поэта Вергилия Марона Публия (Publius Vergilius Maro):
Magnus ab integro saeclorum nascitur ordo — «Сызнова ныне времен зачинается строй
величавый». Чарлз Томсон, создатель государственной печати США, когда-то написал, что эти
слова особенно чётко описывают все начинания новой эры США.
Ее современный дизайн утвердил в 1935 году президент Рузвельт. Американцы затягивали потуже пояса
время Великой депрессии, правительство искало выход из масштабного экономического кризиса, поэтом
надпись «NOVUS ORDO SECLORUM» под пирамидой выглядела символично и могла провозглашать
перемены в жизни граждан. Сегодня существуют разные версии, по какой причине оказалась на долларе
пирамида с глазом. НОВЫЙ МИРОВОЙ ПОРЯДОК

19.

Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли
жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а
символическую жертву - подношение денег, скота, масла, ремесленных изделий
и т.д.

20.

Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета,
осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции.
Сегодня эти функции составляют содержание управленческого процесса.

21.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов— появление
письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно,
к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной
надобности родился письменный язык, которым впоследствии овладели и
низшие слои населения.

22.

Вторая управленческая революция
Вторая революция связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи
(1792— 1750 гг. до н. э.). Для управления обширными владениями
требовалась эффективная административная система, с помощью которой
можно было бы успешно руководить страной на основе единообразных
написанных законов.

23.

Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285
законов управления различными сферами жизни
общества, регулировал все многообразие
общественных отношений между социальными
группами населения.

24.

25.

26.

Хаммурапи создал первую
формальную систему
администрирования.
Кроме этого, он выработал
оригинальный лидерский
стиль, постоянно
поддерживая в подданных
образ заботливого опекуна и
защитника народа. Для
традиционного метода
руководства, который
характеризовал прошлые
династии царей, это было
явным нововведением.
Итак, суть второй революции в
менеджменте заключается в
появлении чисто светской
манеры управления,
возникновении формальной
системы организации и
регулирования отношений
людей, наконец, в
зарождении основ
лидерского стиля, а стало
быть, и методов мотивации
поведения

27.

Третья управленческая революция
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую
славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента.
Царь Навуходоноссор II (605 — 562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов
Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля
на текстильных фабриках и в зернохранилищах.

28.

На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их
помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю.
Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на
фабрике та или иная партия сырья. В более модифицированной форме этот метод
применяется и в современной промышленности, используют электронные
системы кодирования грузов, которые позволяют отследить его местонахождение
в процессе транспортировки.

29.

Итак, достижения Навуходоноссора II —характеризуют
третью революцию в менеджменте. Если первая была
религиозно-коммерческой, вторая — светскоадминистративной, то третья — производственностроительной.

30.

31.

Четвертая управленческая революция
в менеджменте практически совпадает с великой
индустриальной революцией XVIII — XIX веков, которая
стимулировала развитие европейского капитализма.

32.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале
мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной
системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала
современная система акционерного капитала, владельцы
все более удалялись от занятия бизнесом.
Вместо единственного собственника появилось множество
акционеров. Вместо единственного руководителясобственника — несколько наемных менеджеровнесобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только
из привилегированных классов.

33.

Новая система собственности ускорила развитие
промышленности. Она привела к отделению управления
от производства и капитала, а затем и к превращению
администрации и менеджмента в самостоятельную
экономическую силу.

34.

Пятая управленческая революция
Появляются первые школы бизнеса и система
профессионального обучения руководителей. Ее
содержанием стало превращение менеджеров в
отдельный от капиталистов социальный класс.

35.

2. Факторы возникновения менеджмента
Первый взрыв интереса к управлению был
отмечен в 1911 г.
Именно тогда Фредерик У. Тейлор
опубликовал свою книгу «Принципы научного
управления», традиционно считающуюся
началом признания управления наукой и
самостоятельной областью исследования.
Все более частыми и значимыми
становились научно-технические
нововведения и правительства начали все
более решительно определяться в своем
отношении к бизнесу. Эти и другие
факторы заставили представителей
управленческой мысли глубже осознать
существование внешних по отношению к
организации сил. Для этой цели были
разработаны новые подходы.

36.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении.
Это школы научного управления, административного управления,
человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления,
или количественных методов.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны
рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов,
таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на
достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует
такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не
существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего
соответствует данной ситуации.

37.

3. Школы менеджмента
В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые
школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в
следующем порядке: школа научного управления, административная школа,
школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или
количественная школа).

38.

39.

40.

41.

.1 Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда
является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это
достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее
составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между
фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых
возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей
индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена
единым планом и иметь одного руководителя.
6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не
должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они
должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей.
Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных
условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и
децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица,
занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы
ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы
еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность
организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней
чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это
придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

42.

43.

44.

ЛЕКЦИЯ 3. ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.Развитие менеджмента в России
2.Специфика менеджмента в России
Начало развития менеджмента в России было
положено в XVII в., когда начался процесс слияния
областей, земель и княжеств.
В развитии системы государственного управления
важную роль сыграл Афанасий Лаврентьевич
Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший попытку
введения городского самоуправления в западных
приграничных городах России.

45.

А.Л. Ордин-Нащокин
считается одним из
первых русских
управленцев,
поставивший вопрос
о развитии не только
стратегического, но и
тактического (на
микроуровне)
менеджмента.

46.

Особую эпоху в развитии российского
менеджмента составляют петровские
реформы
развитие крупной промышленности и
государственная поддержка ремесленных
производств;
содействие развитию сельского хозяйства;
укрепление финансовой системы;
активизация развития внешней и внутренней
торговли.

47.

48.

Законодательные акты Петра I - указы,
регламенты, инструкции и контроль за их
исполнением - регулировали различные сферы
деятельности государства, по сути это был
государственный менеджмент. Таким образом
развитие менеджмента в России происходило на
государственном уровне.

49.

Русским реформатором, был И.Т. Посошков
(1652-1726). Его основной труд _ «Книга о скудости
и богатстве» (1724). Многие мысли Посошкова
опередили свое время. Так, он считал возможным
разделить крестьянские и помещичьи земли и
точно определить размеры крестьянской
повинности. Лишь спустя несколько десятилетий,
при Екатерине II, правительство сделало робкую
попытку ограничить число барщинных дней.

50.

51.

К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести
разделение богатства на вещественное и невещественное.
Под первым он подразумевал богатство государства,
казны и народа, под вторым - эффективное
управление страной и наличие справедливых
законов. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении
управления экономикой основывались на решающей
роли государства в руководстве хозяйственными
процессами. Он был сторонником строгой
регламентации хозяйственной жизни

52.

Идеи государственного управления нашли свое
отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740).

53.

Во второй половине ХVIII в. управленческая мысль
развивалась в духе реформ Екатерины II.

54.

Основные преобразования управления экономикой
в начале ХIХ в. произошли в период царствования
Александра I.
В 1801 г. был издан манифест об учреждении
министерств, которые были построены на началах
личной власти и ответственности.
Особую роль в развитии менеджмента в России
сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель
преобразований он видел в придании самодержавию
внешней формы конституционной монархии,
опирающейся на силу закона. Систему власти М.М.
Сперанский предложил разделить на три части:
законодательную, исполнительную и судебную.
Т.е. законодательные вопросы должны были
находиться в ведении Государственной Думы, суды - в
ведении Сената, управления государством - в ведении
министерств, ответственных перед Думой.

55.

К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским
старыми методами становится явной для власти.

56.

В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под
руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С.
Столыпин (1862-1911).
Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала
все отрасли государственного управления и была
рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в
основном шла о децентрализации управления
Россией.

57.

В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством
таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).

58.

59.

Советский менеджмент берет
отсчет с 7 ноября 1917г.
В поисках некапиталистических форм управления на микро- и
макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный
комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых
были следующие:
введение рабочего контроля;
создание Высшего совета народного хозяйства;
образование местных органов экономического управления.
Период «военного коммунизма» с 1918 по 1921 гг. идеал
планового хозяйства виделся в превращении страны в единую
фабрику, головная «контора» которой непосредственно управляет
всеми хозяйственными процессами. Поэтому менеджмент
советскому государству был близок.
Период новой экономической политики —
замена продразверстки продналогом в деревне (при
продразвёрстке изымали до 70 % зерна, при продналоге — около
30 %), использование рынка и различных форм собственности,
привлечение иностранного капитала…

60.

2.Специфика менеджмента
в России
Лишь один из четырех руководителей, по данным
НИИ труда России, читает литературу по
социологии и психологии труда, экономике,
финансам, менеджменту и маркетингу.
На предприятиях, возглавляемых такими
руководителями, продолжают процветать
административно-командные методы управления,
силовой нажим.
Вопросам формирования общей стратегии
предприятия, повышению
конкурентоспособности предприятия на рынке,
созданию условий для профессиональной
подготовки работников, привлечению работников
к управлению производством уделяется
традиционно мало внимания.

61.

Неспособность принимать решения. Как
показывает анализ опыта хозяйствования ряда
российских предприятий, их руководители и
менеджеры не умеют своевременно принимать
правильные решения, что может привести к
печальным последствиям: потере прибыли,
клиентов, банкротству и даже гибели людей
(сотрудников или посторонних лиц).
Неумение менеджеров делегировать
полномочия. В силу своего менталитета
российский руководитель часто предпочитает
делать все сам, загружая себя теми делами и
обязанностями, которые можно было бы смело
делегировать подчиненным.

62.

Авария на шахте произошла 25 ноября 2021 года в 05:00 по московскому
времени. На тот момент в забое находились 287 человек. В результате ЧП, по
предварительным данным, погиб 51 человек из них 46 шахтёров и пятеро
горноспасателей. Ещё 64 шахтеров серьезно пострадали.
В Кузбассе объявлен трехдневный траур. Президент России
Путин выразил соболезнование семьям погибших, а
горноспасателей, утратившим жизнь при исполнении
служебного долга наградил высокими государственными
наградами.
Как факт имеет место тлетворно понятая система частной
собственности на средства производства, нацеленная на
максимизацию личной прибыли любыми способами (в том
числе и преступным), в которой зарабатывает один владелец,
а ужас от произведенных им противоправных действий
«разгребает» вся страна, — это система, которая полностью
противоречит русскому национальному сознанию.

63.

Шахта «Листвяжная» ее владельцы и
эффективные менеджеры
Угледобывающее предприятие ООО «Шахта «Листвяжная» находится в Беловском районе
Кемеровской области, отрабатывает запасы Егозово-Красноярского угольного
месторождения.
Шахта принадлежит АО ХК «СДС-уголь», входящей в «Сибирский деловой союз» бизнесмена
Михаила Федяева (состояние $550 млн, по данным Forbes за 2020 г.). Активы «СДС-угля» – три
угольных разреза, две шахты, три обогатительные фабрики в Кемеровской области и ряд
сервисных предприятий с общей численностью работников 8000 человек.
В 2020 г. компания обеспечила около 7% суммарной добычи угля в России из общего объема в
402,1 млн т. Это один из крупнейших российских производителей энергетического угля. На
сайте компании указывается, что она занимает третье место по объемам добычи угля в
России.
Производственная мощность шахты Листвяжная составляет 5,2 млн тонн угля в год. По
данным сервиса «Картотека.ру», ее выручка в 2020 году составила 9,4 млрд руб., чистая
прибыль — 836,7 млн руб. На шахте работает более 1,7 тыс. человек.
В 1981 и 2004 годах на шахте произошли две крупные аварии. В первой из-за взрыва метана
погибли пять человек, причиной стало короткое замыкание. В 2004 году при взрыве смеси
метана погибли 13 человек. Следствие установило, что в шахте были нарушены правила
проветривания. В 2006 году суд приговорил к условным срокам девять инженернотехнических работников шахты.
Директор шахты (с февраля 2019 года) — Сергей
Махраков, в 2020 году признан самым
эффективным менеджером угольной
промышленности.

64.

Пир во время чумы
Мэр города Прокопьевска Вячеслав Старченко
приступил к исполнению своих обязанностей 26.11.2021
года и в тот же день был отправлен в отставку в связи с
тем, что закатил банкет в честь своего назначения, в то
время, когда в регионе был объявлен траур по
погибшим на шахте «Листвяжная».
Как сообщают СМИ, Глава Кузбасса уволил нового
мэра, который решил отпраздновать своё назначение в
разгар траура по погибшим на шахте: «Очень сложно
найти слова, которыми можно описать эту ситуацию.
Таких слов просто нет. У людей, которые были на том
банкете, по-видимому, нет сердца», - написал глава
Кузбасса в своём Telegram-канале.

65.

Все правила техники безопасности написаны кровью шахтёров. И сегодня любая
авария тщательно расследуется, и на основании акта расследования
корректируются правила.
Там, где собственник горнодобывающего или иного предприятия начинает
экономить на средствах, необходимых для обучения персонала, обеспечения
безопасных условий труда и на соблюдении выполнения технологических
требований в погоне за прибылью, аварии будут происходить обязательно!
Чтобы стать серьезным специалистом в горном деле, нужно пройти все ступени
карьерной лестницы от забойщика и далее.Тогда только ты сможешь разговаривать
с рабочим на равных, он не станет вешать тебе лапшу на уши, из-за чего потом
могут произойти проблемы, а будет тебя уважать. Рабочие понимают, кто перед
ними стоит.
На шахте «Листвяжная» налицо «рыночный» обмен эффективности
производства на эффект от производства. Проведенная оптимизация и гонка за
прибылью говорит о том, что состав людей на шахте сжат до такой степени, что
оставили людей минимально необходимых для определенных функций по добыче.
В советское время директор был на предприятии царь и бог, а сейчас, когда мы
живем в рыночной экономике, у каждого актива есть конкретные собственники
Эти люди получают прибыль, определяют финансовую и кадровую политику,
однако при этом ни за что не отвечают.
Так было после разлива нефтепродуктов в Норильске. И хотя «Норникель»
заплатил рекордный штраф, его владелец Владимир Потанин остался богатейшим
человеком страны, чье состояние продолжает расти рекордными темпами.

66.

Нехватка специалистов по антикризисному
управлению и проведению банкротства. Такие
специалисты способны предугадать и
предупредить по определенным данным
приближение кризиса, а если таковой наступил, то
с наименьшими потерями вывести предприятие из
него.
Неумение пользоваться приемами рискменеджмента, боязнь инновации. Многие
российские менеджеры не умеют правильно
использовать методы и приемы рискменеджмента, в том числе определять риск
качественно и количественно, боятся инноваций,
так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для
их существования в качестве руководителей.

67.

Неумение применять на практике
современные методы и приемы менеджмента.
К сожалению, очень немногие российские
руководители владеют такими методами и
приемами менеджмента, как метод мозгового
штурма, используемый при выработке
управленческих решений, модерация (подход,
предполагающий свободу мнения, используемый
для эффективного проведения рабочего
совещания, семинара).
Отсутствие навыков реализации продукции.
Руководители не владеют современными
инструментами маркетинга.

68.

Отсутствие систематизированной теории российского
менеджмента. В свое время советская теория управления
создавалась такими учеными, как А.А Богданов, А.К.Гастев,
П.М.Керженцев, П.А.Попов (репрессированы в 30-е гг. XX
в.).
Экологические проблемы (устаревшие оборудование и
технологии).
Осознание социальной ответственности менеджмента.
В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той
социальной ответственности, которую они должны нести.
Такие руководители считают: «Или прибыль, или
социальная ответственность».
Отсутствие умения формировать команду, подбирать
кадры.Менеджер должен владеть методикой определения
характеров людей, их темперамента. Он должен уметь
подбирать и обучать работников, расставить их по
соответствующим местам, а при необходимости —
увольнять.

69.

70.

71.

72.

73.

ЛЕКЦИЯ 4. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ
ПРОЦЕССЫ
В
МЕНЕДЖМЕНТЕ
1. Характеристика интеграции менеджмента.
2. Организация эффективного коммуникационного процесса в управлении.
3. Коммуникационные сети. Коммуникационные стили. Вербальные и невербальные
коммуникации
1. Характеристика интеграции менеджмента
В основе интеграции менеджмента лежит необходимость совместной деятельности
людей в процессе достижения целей организации.
Это объединение, с одной стороны, специализированных управленческих действий
на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие.
Можно выделить следующие основные источники интеграции:
Цель и миссия управления, которые объединяют людей в системе их совместной
деятельности.
Методология и организация управления. Методология отражает соответствие цели
средствам и методам ее достижения.
Стратегия и тактика менеджмента. В основных функциях менеджмента заложена его
потребность в стратегии и тактике.
Сочетание формального и неформального управления.
- интра и - инфра менеджмент. Любое управление имеет внутреннюю и внешнюю
направленность.

74.

75.

Менеджмент призван согласовывать деятельность
людей.
Главным фактором согласования становится
интеграция. Интеграция начинается с цели.
Цель, реально отражающая интересы людей,
объединяет их в совместной деятельности.

76.

2. Организация эффективного коммуникационного процесса в
управлении
Одним из важнейших факторов интеграции является
коммуникация - это общение людей в процессе их
совместной деятельности, обмен идеями,
информацией и т.д.
Коммуникации между организацией и ее средой.
Организации пользуются разнообразными средствами
для коммуникаций с внешней средой.
С потребителями они сообщаются с помощью
рекламы и других программ продвижения товаров на
рынок.
В сфере отношений с общественностью
первостепенное внимание уделяется созданию
определенного образа, «имиджа» организации.
Организациям приходится подчиняться
государственному регулированию и заполнять в этой
связи письменные отчеты.

77.

Коммуникации между уровнями и подразделениями
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в
рамках вертикальных коммуникаций.
Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.
Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих
задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях,
рекомендуемых процедурах и т.п.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях
по восходящей. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют
функции оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Обмен
информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов,
предложений и объяснительных записок.
Также организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.
Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен
информацией между ними нужен для координации задач и действий.
В организациях существуют также и неформальные. Поскольку, по
мнению многих ученых, по каналам слухов информация передается много
быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители
пользуются первыми для запланированной утечки и распространения
определенной информации или сведений.

78.

Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс- это обмен информацией между двумя или более людьми. В
процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
Сообщение - информация, закодированная с помощью символов.
Канал - средство передачи информации.
Получатель - лицо, которому предназначена информация.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных
этапов:
Зарождение идеи или отбор информации. Отправитель решает, какую значимую идею или
сообщение следует сделать предметом обмена.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью
символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое
кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал,
совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Желательно
использовать два и большее число средств коммуникаций в сочетании.
Передача. На этапе передачи отправитель использует канал для доставки сообщения
получателю.
Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.
Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель
продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которые ждал от него
отправитель.
При наличии обратной связи получатель и отправитель меняются коммуникационными
ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности
обмена управленческой информацией.

79.

3.Коммуникационные сети. Коммуникационные
стили. Вербальные и невербальные коммуникации
Коммуникационные сети - это соединение определенным образом участвующих в
коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационный стиль- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить
коммуникационное взаимодействие с другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации.
Знание стилей помогает определить то, чего можно ожидать от поведения, связанного с
определенным стилем.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как
открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.
Вербальные и невербальные коммуникации
Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей,
предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции
сообщений.
В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Обмен
взглядами, жестами, выражение лица, живой или остановившийся взгляд, взгляд с
выражением одобрения или неодобрения - все это приемы невербальной коммуникации.
Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим
слова. Имеется ввиду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.д. Значительная часть
речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу,
т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного
процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

80.

ЛЕКЦИЯ 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Организация как социально – экономическая система
Внутренняя среда организации
Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия
Организация как социально – экономическая система
Организация - совокупность людей, групп объединенных для достижения какой либо
цели(коммерческой или некоммерческой), решения какой – либо задачи на основе принципов
разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.
Любая организация может быть представлена как открытая система. На входе организация
получает ресурсы из внешней среды. На выходе она отдает созданный ее организационный
продукт.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы
считаться организацией. К ним относятся:
наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной
группы.
Классификация организаций.
На основании критерия формализации выделяют: формальные и неформальные организации.
Формальные организации - организации, имеющие четко поставленные цели,
формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса,
государственные и международные институты и органы. Неформальные организации организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур. Сюда относятся
все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

81.

По формам собственности они могут быть частными,
государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на
коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют
извлечение прибыли в качестве основной цели своей
деятельности, вторые не стремятся извлекать или
распределять полученную прибыль между участниками, но
могут осуществлять предпринимательскую деятельность,
когда это служит достижению целей, ради которых они
созданы.
По размерам организации группируются на крупные,
средние и малые.
По целевому назначению организации классифицируются:
по производству продукции, выполнению работ, оказанию
услуг.
Основные отличия между выполнением работ (подрядом) и оказанием услуг заключаются в следующем.
Целью выполнения работ по договору подряда является достижения определенного вещественного результата: создание
новой вещи или изменение качества вещи (п. 1 ст. 702, п. 1 ст. 703 ГК РФ). В договоре возмездного оказания услуг значение
для заказчика имеет сам процесс оказания услуг, деятельность исполнителя (п. 1 ст. 779 ГК РФ), не приводящая к созданию
материального результата.
По широте производственного профиля выделяют:
специализированные, диверсифицированные.

82.

Диверсификация бизнеса
(от новолат. diversificatio —
«изменение») представляет собой стратегию
развития, позволяющую компании вводить
дополнительные направления деятельности,
которые отличаются от текущих продуктов, услуг и
отраслей. Проще говоря, фирма создает что-то
новое (товар или услугу), отличающее ее от
конкурентов, и ищет другие рынки сбыта.

83.

Пример Johnson & Johnson
. Услышав это название, мы сразу вспоминаем
детские шампуни и товары для дома, но она
производит гораздо больше товаров.
В дополнение к выпуску широкого спектра
препаратов, у нее есть мощный сегмент
медицинского оборудования с инструментами для
операций. Неудивительно, что компания является
одной из самых стабильных на Нью-Йоркской
фондовой бирже, увеличивая дивиденды
акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

84.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд
ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000
человек, которые производят все — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических
препаратов.
Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические,
домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а
также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается
устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на
фондовом рынке.

85.

86.

2. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают
воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды:
производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия;
обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система
контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные
мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие
инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки; патенты, торговые марки и
т. п.
Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников;
производительность труда, текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности
работников.
Организация управления: организационная структура; система управления; уровень
менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура;
престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.
Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую
информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение;
маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров;
стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и
рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные
средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек,
формирования бюджета, планирования прибыли.

87.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять
имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее
эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных,
информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно
эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда
ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в
качественном отношении.
Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к
открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научнотехнический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот,
нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу
существованию организации (отсутствие надежных поставок
материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков
исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных
позиций).
Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во
внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения
своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и
развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее
эффективное решение и определяет содержание менеджмента
организации.

88.

3. Внешняя среда организации. Факторы
прямого и косвенного воздействия
Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по
отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении.
Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на
организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы силы прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние
операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые
ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и
конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее
сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научнотехнический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние
групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
Поставщики
С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования
входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это
материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

89.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного
притока материалов. При этом в одних случаях возможно
использование методов ограничения запасов. Такая система
снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия
производителя с поставщиками. В то же время в других случаях
может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или
поддержание значительного объема запасов.
Капитал. Для функционирования и развития организации нужен
капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать:
банки, программы федеральных учреждений по предоставлению
займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя
компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у
компании, тем выше ее возможности получить нужный объем
средств.
Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации,
для реализации задач, связанных с достижением поставленных
целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных
специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в
настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.
Примером могут служить многие сектора компьютерной
промышленности.

90.

Законы и государственные органы
Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на
организацию. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным
владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как
организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов
государственного регулирования.
Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы
власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для
ведения дела, облагают предприятия налогами. Некоторые местные законы модифицируют федеральные
нормы.
Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель
бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования
организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и
удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и
государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Потребители, решая, какие
товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все,
относящееся к результатам ее деятельности.
Конкуренты
Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого
предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как
это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а
именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену
можно запросить.
Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации
могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать
определенные технические нововведения.

91.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции
организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем
не менее, руководство должно их учитывать.
Технология
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним
фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на
эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на
скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и
распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые
продукты ожидают потребители от организации.
Состояние экономики
Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях
организации общие изменения состояния экономики. Состояние
мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и
способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения
организацией капитала, так как при ухудшении экономической
обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают
ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение
массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой
необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

92.

Социокультурные факторы
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде.
Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности,
традиции, установки, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют
также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.
Хорошим примером может служить производство одежды.
От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел
организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на
фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями,
группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о
качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной
торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации
стало растущее внимание к социальной ответственности.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей
особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов
и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства,
как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных
торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы,
законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту
окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в
других странах, имеет фактор политической стабильности.

93.

Отношения с местным населением
Для всякой организации, как фактор среды косвенного
воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней
местного населения, той общественной среды, в которой
организация функционирует. Организации должны прилагать
целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с
местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме
финансирования школ и общественных организаций,
благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований
и т.п.
Международные факторы
Внешняя среда организаций, действующих на международном
уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено
уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую
страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и
материальных ресурсов, законы, государственные учреждения,
политическая стабильность, уровень технологического развития
отличаются в разных странах. Так же следует учитывать и
международные факторы: изменение валютных курсов;
политические решения стран-инвестеров; принимаемые решения
международных картелей.

94.

95.

96.

97.

ЛЕКЦИЯ 6. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА:
ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
1. Понятие и основные характеристики системы
менеджмента. Принципы построения системы менеджмента.
2. Природа и состав функций менеджмента.
3. Планирование в системе менеджмента.
4. Стратегическое планирование и стратегическое управление.
5. Принципы построения, типы и виды организационных
структур.
6. Мотивация персонала.
7. Координация и контроль в управлении.
1. Понятие и основные характеристики системы
менеджмента.
менеджмента
Принципы построения системы
Система менеджмента — это система достижения
конкурентоспособности управляемого объекта.

98.

Существует шесть характеристик, отражающих
состояние и особенности системы менеджмента
1. Распределение функций менеджмента, степень их
специализации и концентрации. Это характеристика практической
обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.),
равномерности распределения функций управления между
звеньями в системе менеджмента. Это также характеристика
совместимости функций и характер их взаимодействия. От этого
зависят эффективность и качество менеджмента.
2. Распределение полномочий в системе менеджмента, тип
иерархии, степень централизации менеджмента.
3. Трудоемкость менеджмента, количество работников,
задействованных в системе менеджмента и распределенных
определенным образом по звеньям и уровням системы. Реальная
структура компетентности.
4. Информационная нагрузка звеньев системы менеджмента,
объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях.
5. Распределение функциональных, методических,
консультационных и других связей в системе менеджмента.
6. Техническое оснащение системы менеджмента,
распределение техники и ее функциональное использование.

99.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учет факторов формирования системы менеджмента и понимание основных ее
характеристик находят свое совокупное воплощение в принципах построения системы
менеджмента.
1. Система менеджмента должна быть ориентирована на определенный уровень
компетенции персонала менеджмента и вариант информационного обеспечения
менеджмента. Нельзя построить систему менеджмента без учета объемов необходимой
информации.
2. Следует помнить, что менеджмент не должен и не может быть абсолютно
формализованным. Система менеджмента должна допускать, предполагать и
мотивировать неформальное управление, лидерство. Не следует стремиться расписать
функции и полномочия до последней детали. Формируя систему менеджмента,
необходимо заложить в нее возможность формирования и проявления неформального
управления. Иначе говоря, система менеджмента должна быть ориентирована не только
на формальную организацию управления, но и на проявление лидерства, возможности
неформального решения проблем.
3. Система менеджмента должна учитывать также потребность эффективного
контроля. Без контроля невозможен успешный менеджмент. Контроль – это обратная
связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения,
оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр. Система менеджмента должна
быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям контроля. В
систему менеджмента должна быть вмонтирована система контроля.
4. Но при этом очень важно учитывать, что система менеджмента должна быть
адаптивной, т.е. приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, к
потребностям своевременной реконструкции или модернизации. Ей должны быть
присущи максимально возможная простота и гибкость связей.

100.

2.Природа и состав функций менеджмента
Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения
будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
В каком направлении организация намерена развиваться?
Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?
Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации
поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению
производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными,
финансовыми, информационными.
Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на
побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели
организации через личную заинтересованность.
Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для
своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно
налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности
предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со
стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных
сторон.
Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и
постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка
текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач
координации.

101.

3. Планирование в системе менеджмента
Планирование и планы имеют различные вариации, и их
можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата: корпоративное планирование (для всей
компании в целом); планирование по видам деятельности
(планирование производства ковров); планирование на уровне
конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции: производственное; финансовое; кадровое;
маркетинговое.
По временному периоду: долгосрочное
планирование(стратегическое) - 5 лет и более; среднесрочное
планирование(тактическое) - от 2 до 5 лет; краткосрочное
планирование(оперативное) - до года.
По обязательности выполнения: директивные планы для
непосредственного обязательного исполнения; индикативные
планы, которые являются ориентирными и зависят от
индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
Каждый работник предприятия должен становиться участником
планируемой деятельности.

102.

4. Стратегическое планирование и
стратегическое управление
Стратегическое планирование - это процесс
определения миссии и целей организации, нахождения
конкретных стратегий для выбора и приобретения
нужных экономических ресурсов, их распределения и
использования с целью обеспечения эффективной
деятельности организации в обозримой перспективе.
Этапы стратегического планирования:
формирование миссии и целей;
проведение стратегического анализа;
оценка и выбор стратегических альтернатив;

103.

Проведение стратегического анализа
Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом
факторов:
внутренней микросреды (внутренней среды организации);
внешней микросреды (делового окружения или внешней среды прямого
воздействия);
макросреды (фонового окружения или внешней среды косвенного
воздействия).
Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное
направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен
эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем
мире. SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных
сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных
возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).
Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в
которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать
свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными
возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться
предприятию. Данный анализ помогает определить не только
возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед
конкурентами.

104.

105.

106.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:
1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом
инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в
динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически
для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации
операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных
запасов и активов организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или
виды деятельности
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым
сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий:
ограниченного роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно
обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая
максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы
стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.
Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это
непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один
раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут
быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития
предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку
стратегии.

107.

5. Принципы построения, типы и виды организационных
структур
Под структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации
как единого целого.
В современной теории менеджмента выделяются два типа
управления организациями: бюрократический и
органический.
Исторически первым сформировался бюрократический
тип. Главные понятия бюрократического типа структуры
управления - рациональность, ответственность и
иерархичность.
В исходном определении органического типа структуры
подчеркивались такие ее принципиальные отличия от
традиционной бюрократической иерархии, как более высокая
гибкость, меньшая связанность правилами и нормами.

108.

Бюрократический тип структур управления
имеет много разновидностей, но наиболее
распространенными являются
линейная,
функциональная,
линейно-функциональная,
дивизиональная.
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так
называемый «шахтный» принцип
построения и специализация
управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации.
Преимущества: четкая система взаимных связей
функций и подразделений; четкая система
единоначалия; ясно выраженная ответственность;
Недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся
вопросами стратегического планирования; малая
гибкость; большое число «этажей управления»;
перегрузка управленцев верхнего уровня и др.
В современных условиях недостатки структуры
перевешивают ее достоинства. Такая структура
плохо совместима с современной философией
качества.

109.

Функциональная организационная структура
Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с
видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

110.

Достоинства: высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения
некоторых специальных вопросов; стандартизация,
формализация и программирование явлений и
процессов; исключение дублирования и параллелизма
в выполнении управленческих функций; уменьшение
потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки: чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения.

111.

Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура
Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя
специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь
помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура
соответствует линейной

112.

Достоинства: более глубокая, чем в линейной,
проработка стратегических вопросов; некоторая
разгрузка высших руководителей; возможность
привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки: недостаточно четкое распределение
ответственности; тенденции к чрезмерной
централизации управления; аналогичные
линейной структуре, частично – в ослабленном
виде.

113.

Дивизиональная структура управления
основана на выделении автономных производственно-хозяйственных
подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих
им уровней управления с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот
уровень ответственности за получение прибыли.

114.

Достоинства: высвобождение высшего
управленческого персонала для решения
стратегических задач; обеспечение тесной
взаимосвязи между производством и
потребителем.
Недостатки: искажение информации при
передаче ее с подразделений высшим органам
управления.
Разновидностями органических структур являются
проектные, матричные и бригадные формы
организации управления.

115.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию выполнения работ, координацию действий
исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении
времени, необходимого для реализации заданий проекта. По завершении проекта
структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или
возвращаются на свою постоянную должность.

116.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как
"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы,
который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки,
качество и ресурсы.

117.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации
труда и производства. Ее преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением
продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение
требований к качеству обслуживания потребителей.

118.

Принцип этой структуры в формировании
небольших мобильных команд (бригад),
специализированных на удовлетворении той или
иной потребности и полностью ответственных за
результаты своей производственно-хозяйственной
деятельности.

119.

6. Мотивация персонала
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только
зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в
основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов
управления человеком.
Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее
для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у
каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока
потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри»
человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по
отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с
ним мотивов.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих
действие определенных мотивов.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется
процессом стимулирования.
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать
объяснение этому явлению.

120.

121.

122.

Теории содержания мотивации (содержательные теории).
Сконцентрированы на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории
описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности
связаны с мотивацией человека к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии
потребностей, разработанная Маслоу; теория ЕRG, разработанная Альдерфером; теория
приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.
Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и
предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры:

123.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более
сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть
удовлетворена прежде, чем потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека. С
развитием человека как личности расширяются его потенциальные
возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть
полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем
удовлетворения потребностей бесконечен.
Теория Девида МакКлеланда делает упор на потребности высшего
уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и
причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих
потребностей.
Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и
энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения,
не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из
них вырастают руководители высокого уровня.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно,
любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять
таким людям большую степень инициативы.
Мотивация на основании потребности в причастности эффективна
для людей, заинтересованных в развитии различных связей,
налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие
люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные
возможности социального общения.

124.

Согласно теории Фредерика Герцберга, мотивация работы
слагается под влиянием двух групп факторов.
Факторы первой группы, которые автор назвал
гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и
администрации, заработная плата, отношение коллег, отношения с
руководством, степень непосредственного контроля за работой.
Мотивирующие факторы связаны с сущностью работы. К ним
относятся: признание и одобрение результатов работы, возможности
творческого и делового роста, продвижение по службе, успех,
высокая степень ответственности.
При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических
факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.
Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны,
сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не
обеспечивают оптимального мотивационного воздействия.
В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих
факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их
наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует
работников на повышение производительности труда и
эффективности деятельности.
Хорошо сформулированные «мотиваторы» могут стимулировать
готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические
факторы — хотя бы предотвратить спад.

125.

Процессуальные теории мотивации
В отличие от содержательных теорий мотивации, основанных на потребностях и связанных с ними
факторах, определяющих поведение людей, процессуальные рассматривают мотивацию в другом плане. В
соответствии в ними анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных
целей и как выбирает определенный вид поведения.
Имеется три основных модели теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и
модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является
единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек
должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого. Ожидание рассматривается, как оценка человеком вероятности определенного события. При
анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда результаты, результаты - вознаграждение, вознаграждение - степень удовлетворения вознаграждением.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного
вознаграждения к затрачиваемым усилиям и сравнивают его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то это сказывается на уровне
производительности и эффективности труда.
Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, у него
возникнет психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать
этого сотрудника.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации,
включающую элементы теории ожидания и справедливости.
Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способности и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения, степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой
вполне оправданный уровень вознаграждения.
Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть работник оценивает свои
способности посредством полученного вознаграждения.

126.

7. Координация и контроль в
управлении
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность
процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность
действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить
друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной
цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности
в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей
между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.
Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие
между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий
процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.
Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных
видов деятельности организации с целью облегчения выполнения
организационных задач.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть
всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен
осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

127.

Виды контроля.
Предварительный контроль. Это вид контроля, осуществляемого до фактического начала работ. В
процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в
организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают
деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы того, как она
возникнет, и наблюдении за изменениями.
Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. На протяжении всего
производственного процесса устанавливаются периодические точки контроля, которые по мере
продвижения продукции (услуги) обеспечивают правильный режим в производственном процессе.
Заключительный контроль.
Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного
заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Этапы процесса контроля
1. Создание и установление стандартов.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут
сравнивать последующую деятельность, исполнение и измерение.
2. Наблюдение измерений, прогресса или результатов.
Менеджеры наблюдают изменения - прогресс или результаты в сравнении с установленными ими
стандартами. При этом они принимают и еще одно важное решение: определяют насколько
допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
3. Сравнение исполнения со стандартами.
Результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше его. Работа менеджера по
сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от
стандарта допустимо.
4. Завершение оценки результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий.