Оценочная комиссия
1.18M
Category: managementmanagement

Оценка персонала. ЗАО Компания «Интермедсервис»

1.

Оценка персонала
ЗАО Компания «Интермедсервис»
Москва 2007

2.

Цели и задачи регулярной оценки персонала в
Компании
•Оценить соответствие сотрудника должности:
•Предоставить обратную связь;
Цели
•Установить задачи на предстоящий период;
•Обеспечить развитие сотрудников Компании, спланировать карьерный
рост и повысить мотивацию сотрудников Компании, выявить наиболее
перспективных сотрудников для формирования кадрового резерва
•понимание сотрудниками целей и требований, предъявляемых к ним
Компанией;
Результат
•эффективное использование персонала в соответствии с его
квалификацией, опытом и компетенциями;
•построение системы обучения и развития персонала в соответствии с
целями Компании с учетом потенциала сотрудников;
•повышение мотивации персонала

3.

Основные координаты оценки
Результативность
Основные
координаты
оценки
Профессиональные знания
Компетенции
•Результативность – рабочие достижения сотрудника за период (плановые
показатели, КПЭ)
•Компетенции – интегральные показатели знаний, умений, навыков,
необходимых для успешного выполнения задач должности
•Профессиональные знания – предметные знания в области специализации
сотрудника

4.

Регулярная оценка
Компетенции
Описывают качества и
навыки
важные
в
определенном
виде
профессиональной
деятельности.
Отличают профессионала
Дирекции по логистике от
профессионала
другой
Дирекции
Компетенции для
всех сотрудников
ДЛ. Роль
«Профессионал»
Описывают качества и
навыки важные в узком
виде профессиональной
деятельности.
Отличают профессионала
конкретного
подразделения Дирекции
по
логистике
от
профессионала
другого
Компетенции для подразделения Дирекции
определенных
по логистике
специалистов ДЛ.
Роль
«Профессионал»
Компетенции, общие для
групп должностей
Общекорпоратив
ные компетенции
Роль: «Член
команды»
Описывают
качества
и
навыки
важные
для
эффективной работы в
конкретной Компании.
Отличают
сотрудника
одной
компании
от
сотрудника
другой
компании
Менеджерские
компетенции
Роль: «Руководитель»
Описывают качества и
навыки, определяющие
успех
в
решении
управленческих задач.
Отличают
хорошего
«управленца»
от
плохого

5.

Регулярная оценка
Кого оцениваем?
Не оцениваются
Топ-менеджеры
ТОП – МЕНЕДЖЕРЫ компании
Руководители
отдела/группы
Специалисты
Подлежит оценке –
весь персонал Компании*
Технический персонал
* Оценке также не подлежат категории работников: сотрудники, проработавшие в Компании менее 3 месяцев; беременные
женщины; женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; пенсионеры/иные работники, работающие по срочным трудовым
договорам.

6.

Регулярная оценка
Как оцениваем?
Оценка компетенций
методом 360
Оценка профессиональных
знаний
(экспертный опрос)
(Интранет-тесты)
Кто оценивает?
Руководитель
Сотрудник
Коллега
Клиент/партнер
(внутренний
клиент или
заказчик)
Подчиненный
(в случае если есть)
Оценка результативности
(Показатели выполнения рабочих планов)

7.

Регулярная оценка
Порядок оценки
Подготовительный этап:
• определение сроков проведения процедуры оценки по структурным подразделениям;
• утверждение графика оценочных мероприятий;
• определение участников и ответственных лиц регулярной оценки;
• осуществление подготовки материалов для проведения регулярной оценки;
•обучение руководителей проведению оценки.
Процедурный этап:
• профессиональное тестирование участников процедуры оценки;
• оценка по компетенциям (метод экспертного опроса/360);
• самооценка компетенций;
• оценочное собеседование;
• заключение оценочной комиссии.
Этап документирования результатов:
• систематизация хранения материалов, представленных для регулярной оценки, и решений,
принятых по результатам оценочного собеседования;
• фиксация в электронной базе данных информации об оцениваемых сотрудниках
Этап предоставления результатов:
• подготовка предложений по результатам регулярной оценки сотрудников подразделения;
• согласование предложений с руководителями подразделений и Директором по персоналу;
• предоставление предложений Генеральному директору и Директору по развитию;
• доведение решений, принятых по результатам регулярной оценки, до сотрудников.

8. Оценочная комиссия

Регулярная оценка
Оценочная комиссия
Оценочная комиссия
назначается приказом Генерального Директора
Срок деятельности Оценочной комиссии – 1 год
Председатель Оценочной комиссии – Руководитель Дирекции (или лицо,
уполномоченной Генеральным Директором)
Члены комиссии: руководители и компетентные специалисты, проработавшие в
компании более 1 года
Функции Оценочной комиссии
Рассматривает и утверждает результаты регулярной оценки.
В случае разногласий сотрудника и руководителя по оценке рассматривает результаты оценочного
собеседования и:
утверждает выводы руководителя;
пересматривает оценку;
назначает проведение дополнительной экспертной оценки;
представляет сотруднику дополнительное время для обучения или коррекции поведения.
Утверждает состав кадрового резерва

9.

Регулярная оценка
Собеседование по постановке целей и задач, оценка по
компетенциям
Собеседование по постановке
целей и задач и оценке
по компетенциям
Цели
обратной связи
Форма
представления
обратной связи
Инструмент формирования культуры
между руководством и сотрудниками
обратной
связи
Подчеркнуть приоритетные для Компании и подразделения цели и
компетенции
Обсудить с сотрудником результаты его оценки по компетенциям с
выделением сильных и слабых сторон
Дать сотруднику рекомендации, которые бы помогли ему
самостоятельно развивать приоритетные компетенции. Обеспечить
мотивацию к развитию
Предоставляется в позитивном ключе:
Сильные стороны сотрудника
«Зоны роста» сотрудника
Программа развития

10.

Регулярная оценка
Решения, выносимые на основании оценки
Решения,
принимаемые
на основании
оценки
О программах развития
повышению квалификации)
сотрудника
Об изменении должности (ротация)
Об изменении оплаты труда
О проведении внеочередной оценки

т.ч.
обучению,
Результаты оценки компетенций и постановки целей 2008г.
Результаты
оценки и
постановки
целей
Рекомендации по развитию и обучению для
категорий сотрудников;
План рабочих целей сотрудника на период;
Планы индивидуального развития сотрудника.

11.

Регулярная оценка
Что мы получим на выходе:
Создание согласованных со стратегией компании критериев
оценки сотрудников;
Повышение обоснованности кадровых решений;
Для достижения
целей Компании
Фокусировка на развитии приоритетных для сотрудника качеств и
навыков;
Формирование эффективным мотивационных программ;
Трансляция норм, ценностей и идеальных моделей поведения;
Эффективное управление организационными изменениями
Понимание своей роли и места в организации, перспектив
Для достижения
целей сотрудников
профессионального и карьерного роста;
Фокусировка на ключевых целях деятельности;
Получение «обратной связи» по результатам оценки;
Ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
Понимание корпоративных стандартов и целевых моделей поведения

12.

Регулярная оценка
Этапы проекта
2008 г.
Задачи
07.07
29.09.
2501081522061320270329.08. 05.09. 12.09. 19.09. 26.09.
10.10. 17.10. 24.10. 31.10. 07.11.
19.08.
03.10.
0. Разработка основных критериев оценки
(модель компетенций, критерии
результативности, профессиональные тесты)
1.
Сбор информации (заполнение
оценочных форм и бланков):
Опрос 360
Профессиональное тестирование
2. Проведение индивидуальных собеседований
– обратной связи по результатам оценки
3. Формирование итоговой отчетности по
результатам оценки для руководства

13.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

14.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

15.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

16.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

17.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

18.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

19.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

20.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

21.

Приложение 1
Регулярная оценка. Вид оценочной анкеты 360

22.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

23.

Модель компетенций для сотрудников Дирекции логистики.
Основные понятия, условные обозначения
1. В модель компетенций для сотрудников Дирекции входит несколько групп компетенций
Общекорпоративные: компетенции, базирующиеся на ценностях Компании. Они важны для любого сотрудника
Компании
Компетенции для всех сотрудников Дирекции логистики: компетенции, выявленные в ходе анализа работ
Дирекции Логистики и имеющие значение для всех позиций Дирекции
Специфичные компетенции Дирекции логистики: компетенции, имеющие значение для некоторых позиций
Дирекции логистики
Менеджерские компетенции: компетенции, необходимые в работе только управленческого состава
2. Компетенции могут быть Многоуровневыми и Одноуровневыми
Многоуровневые компетенции: содержание компетенции зависит от управленческого уровня сотрудника;
сложность компетенции повышается в соответствии с повышением управленческого уровня позиции
Например, «Эффективная коммуникация» для технического персонала заключается в умение грамотно
формулировать мысли и быть вежливым, для специалиста – требуется уже умение аргументировано
представлять свое мнение и отстаивать его, а для менеджеров – умение согласовывать разные точки зрения,
устанавливать эффективные взаимоотношения
Одноуровневые компетенции: их содержание не зависит от того, на какой управленческой ступени находится
сотрудник.
Например, компетенция «Аналитические навыки» имеет одинаковое описание и для позиции Специалист и для
позиции Менеджер, так как сам по себе навык не зависит от особенностей той или иной позиции.
3. Для каждой позиции выделяется Профиль компетенций
Профиль компетенций выделяет для каждой позиции наиболее и наименее приоритетные компетенции
На основании соответствия оценок сотрудника профилю компетенций могут делаться выводы о его соответствии или
несоответствии позиции.

24.

Модель компетенций для сотрудников Дирекции логистики
Технический
персонал
Специалисты
Мидл- менеджеры
Работа с информацией
Самоорганизация
Менеджер
ские
Ответственность за
результат
Эффективная
коммуникация
Аналитические навыки
Специфичные
– для
некоторых
позиций
Желтым цветом
выделены
одноуровневые
компетенции
Внешние переговоры. Защита интересов Компании
Работа с претензиями
Координация работ
Работа с информацией
Самоорганизация
Для всех
сотрудников
дирекции
логистики
Общекорпор
ативные
Ответственность за
результат
Ответственность за
результат
Ответственность за
результат
Эффективная
коммуникация
Эффективная
коммуникация
Эффективная
коммуникация
Командное взаимодействие
Командное взаимодействие
Командное взаимодействие
Гибкость/Обучаемость
Гибкость/Обучаемость
Гибкость/Обучаемость
Лояльность компании
Лояльность компании
Лояльность компании

25.

Профили позиций. МЕНЕДЖМЕНТ
Компетенции
Общекорпоратив
ные
Менеджеров Дирекции
Всег
Логистики
Всег
оЛояль Гибкос Коман Эффек Ответс Самоо Работа Работа Внешн Анали Коорд Орган Эффек Настав Мотив
о
ность ть/
дное тивная твенно рганиз с
с
ие
тическ инаци изация тивное ничест ация
крит
комп
Компа Обуча взаим комму сть за ация инфор претен перего ие
я
работ админ во и
подчи
ично
нии
емост одейст никаци резуль
мацие зиями воры навык работ подраз истрир развит ненны етен
важн
ь
вие
я
тат
й
и
делен овани ие
х
ций
ых
ия
е
подчи
Êî ðí åâàÿ
ñò ðóêò óðà
Внутренняя
логистика
Внутренняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Складская
логистика
Складская
логистика
Отдел
Сотрудников Дирекци Логистики
ненны
х
Подструктуры
Транспортноэкспедиционный отдел
Отдел логистического
оформления
10
5
10
6
Аналитический отдел
10
6
Таможенный отдел
10
6
Отдел сертификации и
лицензирования
10
6
Отдел закупок мед.
оборудования и
расходных материалов
10
6
Отдел закупок
лекарственных средств
10
6
Склады
10
6
Группа техников
10
5
10
6
Оперативног Отдел Оперативного
учета и страхования
о учета и
Наиболее приоритетные для конкретных позиций компетенции («критично-важные» компетенции)
Наименее приоритетные для конкретных позиций компетенции

26.

Профили позиций. СПЕЦИАЛИСТЫ
Компетенции
Общекорпоратив
ные
Менеджеров Дирекции
Всег
Логистики
Всег
оЛояль Гибкос Коман Эффек Ответс Самоо Работа Работа Внешн Анали Коорд Орган Эффек Настав Мотив
о
ность ть/
дное тивная твенно рганиз с
с
ие
тическ инаци изация тивное ничест ация
крит
комп
Компа Обуча взаим комму сть за ация инфор претен перего ие
я
работ админ во и
подчи
ично
нии
емост одейст никаци резуль
мацие зиями воры навык работ подраз истрир развит ненны етен
важн
ь
вие
я
тат
й
и
делен овани ие
х
ций
ых
ия
е
подчи
Êî ðí åâàÿ
ñò ðóêò óðà
Внутренняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Внешняя
логистика
Сотрудников Дирекци Логистики
ненны
х
Подструктуры
Отдел логистического
оформления
9
4
Аналитический отдел
8
4
8
4
9
4
9
4
9
4
8
4
9
4
Таможенный отдел
Отдел сертификации и
лицензирования
Отдел закупок мед.
оборудования и
расходных материалов
Внешняя
Отдел закупок
лекарственных средств
логистика
Складская
Склады
логистика
Отдел
Отдел Оперативного
Оперативног учета и страхования
Наиболее приоритетные для конкретных позиций компетенции («критично-важные» компетенции)
Наименее приоритетные для конкретных позиций компетенции

27.

Профили позиций. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ
Компетенции
Общекорпоратив
ные
Менеджеров Дирекции
Всег
Логистики
Всег
оЛояль Гибкос Коман Эффек Ответс Самоо Работа Работа Внешн Анали Коорд Орган Эффек Настав Мотив
о
ность ть/
дное тивная твенно рганиз с
с
ие
тическ инаци изация тивное ничест ация
крит
комп
Компа Обуча взаим комму сть за ация инфор претен перего ие
я
работ админ во и
подчи
ично
нии
емост одейст никаци резуль
мацие зиями воры навык работ подраз истрир развит ненны етен
важн
ь
вие
я
тат
й
и
делен овани ие
х
ций
ых
ия
е
подчи
Êî ðí åâàÿ
ñò ðóêò óðà
Внутренняя
логистика
Складская
логистика
Складская
логистика
Сотрудников Дирекци Логистики
ненны
х
Подструктуры
Транспортноэкспедиционный отдел
5
1
Склады
5
1
Группа техников
5
1
Наиболее приоритетные для конкретных позиций компетенции («критично-важные» компетенции)
Наименее приоритетные для конкретных позиций компетенции

28.

Интерпретация результатов оценки.
Срез 1: Соответствие/не соответствие позиции
Не допустимо для
данной позиции
Допустимо, но
недостаточно - для
данной позиции
Соответствует
требованиям
позиции
Превосходит
требования
позиции
Крити
чно –
важны
е
Имеет хотя бы одну
оценку ниже «3»
Есть оценки уровня «3» и
«4»
При этом хотя бы одна
компетенция имеет оценку
«5»
Все оценки не ниже «5»
Нет оценок ниже «5»,
при этом минимум две
компетенции имеют
оценки выше «5»
Не
критич
но
важны
е
Оценки «2» и ниже
оценки не ниже «2»
при этом хотя бы одна
компетенция имеет оценку
«3» или выше
Оценки не ниже «4»
Нет оценок ниже «5»
Результатив
ность
хотя бы по одному
критерию оценка «1» или
«2»
Оценки либо «3» либо «4»
Все оценки не ниже «5»
Все оценки «6» и
выше
Профессион
альные
знания
(либо та же система, что и в оценке Компетенций, либо иная – в зависимости от шкалы )
Комп
етенц
ии

29.

Интерпретация результатов оценки.
Срез 2: Выбор кандидатов в кадровый резерв. Обобщенная
схема
«Гибкость/Обучаемость»
В
выше
«5,0»
не выше «4,9»
А
С
не выше «3,0»
1,0 – 2,9
3,0 - 4,9
А – высокий потенциал к обучению и
высокий уровень развития прочих
компетенций и критериев. Готовы к
продвижению. Могут быть рассмотрены
как краткосрочный кадровый резерв
В – высокий потенциал к развитию, но есть
недочеты в развитии прочих
компетенций. Требуется обучение.
Может быть рассмотрен как
долгосрочный кадровый резерв
С – соответствует позиции и даже
превосходит ожидания, но не имеет
достаточно для успешного развития
потенциала. Требуются
индивидуальные решения по
сотрудникам. (анализ их мотивации и
готовности к продвижению)
5,0 – 7,0
Средний балл по
всем замерам

30.

БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ!
English     Русский Rules