Управління змінами бізнеспроцесів організації (тема 2.5)

1.

Тема. Управління змінами бізнеспроцесів організації

2.

Питання
Сутність,види бізнес-процесів
організації. Опис бізнес-процесів
2. Характеристики бізнес-процесу
3. Підходи до зміни бізнес-процесів
4. Реінженірінг бізнес-процесів
5. Управління реінженірінгом БП.
1.

3.

1.Сутність бізнес-процесів організації.
Більшість організацій сьогодні побудовано за
функціями і рівнями ієрархії. Хоча
функціональне управління широко
використовується, вже давно визнано, що
воно породжує значні труднощі.
Сьогодні дедалі популярнішим стає
визначення взаємозв'язків всередині
підприємства на виокремленні в організації не
певних підрозділів, виконуючих визначені
функції, а так званих бізнес-процесів, тобто
процесів, що наскрізно проходять через усі
рівні організації і відповідають за будь-яку
певну дію від початку і до кінця

4.

Під бізнес-процесом у широкому
значенні
розуміється структурована послідовність дій з виконання
певного виду діяльності на всіх етапах життєвого циклу
підприємства— від створення концептуальної ідеї через
проектування до реалізації і результату (здача в експлуатацію
об'єкта, постачання продукції, надання послуг, закінчення
певної фази діяльності), тобто певний системно-замкнений
процес.
Бізнес-процес являє собою сукупність бізнес-операцій, певну
кількість внутрішніх видів діяльності, що починаються з
одного або більше входів і закінчуються створенням
продукції(послуг), необхідної клієнту (клієнт — не обов'язково
зовнішній відносно підприємства споживач, це може бути
підрозділ організації або конкретний працівник). Призначення
кожного бізнес-процесу полягає в тому, аби запропонувати
клієнтові продукцію (послуги), що задовольняє його за
вартістю, довговічністю, сервісом та якістю. Під
продукцією(послугами) в такому разі розуміється результат
бізнесу, що має матеріальну або нематеріальну цінність для
конкретного клієнта.

5.

Під бізнес-процесом
розуміють сукупність взаємозв’язаних операцій (робіт) з
виготовлення готової продукції чи виконання послуг на основі
споживання ресурсів.
Менеджмент бізнес-процесів зародився ще в рамках концепцій
загального управління якістю (TQM – Total Quality Management) та
неперервного покращання процесів (CPI – Continuous Process
Improvement), згідно з якими передбачається наскрізне управління
бізнес-процесом, як єдиним цілим, який виконується
взаємозв’язаними підрозділами підприємства, наприклад, від
моменту приходу замовлення від клієнта до моменту його реалізації.

6.

Класифікація внутрішніх бізнес-процесів
Багато компаній при класифікації внутрішніх
бізнес-процесів користуються
методикою Davenport. Відповідно до даної
методики передбачається, що прийнятна
кількість бізнес-процесів лежить в межах 1020.

7.

Класифікація БП підприємства
Класифікація бізнес-процесів

8.

Бізнес-процеси організації можна розділити
на 2 групи:
• основні процеси;
• допоміжні процеси.
Основні процеси лежать на шляху
проходження продукції. Спочатку у вигляді
маркетингової інформації, проекту, потім у
вигляді матеріального об'єкта (деталі,
товару, програмного продукту, послуги
тощо)

9.

В якості головних бізнес-процесів підприємства найчастіше
виділяють наступні:
Процеси руху товарів (логістика), зв’язані з основною
діяльністю підприємства – випуском продукції та
обслуговуванням кінцевих користувачів.
Процеси підготовки виробництва, націлені на
планування діяльності підприємства з позиції
задоволення потреб потенційних споживачів та
виведення на ринок нових продуктів та послуг –
дослідження ринку, стратегічне планування
виробництва, конструкторська та технологічна
підготовка виробництва (проектування та інжиніринг).
Процеси інфраструктури, орієнтовані на підтримку
ресурсів у працездатному стані (підготовка та
перепідготовка кадрів, закупка та ремонт обладнання
тощо).

10.

При визначенні основних БП потрібно
дотримуватися таких правил
Правило 1. Даний перелік процесів не є
обов'язковим і повним, назви процесів в конкретних
організаціях можуть не збігатися, процеси можна
об'єднувати і виключати в залежності від цілей і
особливостей конкретної організації.
Правило 2. Основних процесів має бути не більше
ніж 7 ± 2.
Правило 3. При виділенні Процесів необхідно
призначати осіб, відповідальних за їх
результативність
Правило 4. Щоб Власник міг впливати на хід
Процесу і його результати, йому повинні бути
виділені всі необхідні ресурси і повноваження і
встановлені Показники ефективності Процесу

11.

Допоміжні процеси.
Ці процеси безпосередньо не контактують з продукцією і
призначені для забезпечення нормального
функціонування основних процесів.
До таких процесів відносяться: Процес підготовки,
навчання та атестації персоналу. Процес управління
документацією - встановлює порядок розробки,
затвердження та ведення документації, що регламентує
діяльність організації та її окремих підрозділів, який
забезпечує ефективну роботу всіх процесів.
Допоміжні Процеси забезпечують роботу Основних
Процесів (сервісне обслуговування обладнання,
забезпечення енергоресурсами і виробничим
середовищем, забезпечення роботи офісу, інформаційне
забезпечення, забезпечення фінансової підтримки,
управління навколишнім середовищем, PR-діяльність і
зв'язок з громадськістю і т. д.).

12.

Правила виділення допоміжних БП
Правило 1. Діяльність і персонал
допоміжних Процесів не працюють з
Продукцією, що э метою діяльності
організації безпосередньо, а
забезпечують роботу Основних Процесів.
Правило 2. Кількість допоміжних
Процесів не повинно бути більше, ніж 5 ±
2. В іншому випадку вищий керівник
втрачає управління організацією по тій
же самій причині.
Правило 3 і Правило 4. Точно такі ж, як
для Основних Процесів.

13.

Отже, основні бізнес-процеси
• утворюють додану вартість продукту (послуги);
• створюють продукт (послуги), що представляє цінність
для клієнта;
• формують такий результат, такі споживчі якості, за які
клієнт готовий платити гроші;
• сфокусовані на отриманні прибутку.
Якщо споживачами результатів основних бізнес-процесів
є клієнти, зовнішні користувачі, то результати
підтримуючих бізнес-процесів споживають основні
бізнес-процеси. Тому підтримуючі бізнес-процеси:
• спрямовані на надання необхідних внутрішніх
продуктів, внутрішніх послуг для напрямків бізнесу;
• забезпечують функціонування інфраструктури
компанії.

14.

Всі процеси мають такі відмінні риси
• Власник Процесу;
• Ресурси;
• Параметри Процесу;
• Клієнт процесу;
• Входи Процесу;
• Виходи.
• Виконавці / учасники процесу - співробітники, які виконують
певні дії в рамках процесу. Виконавці можуть бути внутрішніми
(співробітники підприємства) і зовнішніми (співробітники
консалтингових компаній, рекрутингових агентств, агентств з
розміщення реклами в ЗМІ, аудитори і т.д.).
• Потоки - послідовність, в якій збудовані елементи процесу.
Процес може бути розбитий на кілька підпроцесів
(бізнеспроцесів, робіт), виконання яких призводить до
отримання на Виході Процесу продукції з заданими
параметрами

15.

Опис бізнес-процесів
Для визначення необхідних змін у бізнес-процесах організації
потрібно зробити опис бізнес-процесів
Враховуючи викладене вище зазначимо
Бізнес-процес - стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних
видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією
перетворює входи на виходи, що представляють цінність для
споживача.
Власник бізнес-процесу - посадова особа, яка має в своєму
розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне та апаратне
забезпечення, інформацію про бізнес-процесі, керує ходом бізнеспроцесу і несе відповідальність за результати і ефективність бізнеспроцесу.
Вхід бізнес-процесу - ресурс, необхідний для виконання бізнес-процесу.
Вихід бізнес-процесу - результат (продукт, послуга) виконання бізнеспроцесу.
Модель - графічний, табличний, текстовий, символьний опис бізнеспроцесу або їх взаємопов'язаної сукупності.
Постачальник - суб'єкт, що надає ресурси.

16.

Опис бізнес-процесів
Споживач (клієнт ) - суб'єкт, який отримує результат бізнеспроцесу. Споживач може бути:
а) внутрішній - тобто що знаходиться в організації і, в ході своєї
діяльності, який використовує результати (виходи) попереднього
бізнес-процесу;
б) зовнішній - тобто що знаходиться за межами організації і
використовує або споживає результат діяльності (вихід) організації.
Операція (робота) - частина бізнес-процесу.
Регламент бізнес-процесу - документ, що описує послідовність
операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців і порядок
прийняття рішень по поліпшень.
Ресурси - інформація (документи, файли), фінанси, матеріали, персонал,
обладнання, інфраструктура, середа, програмне забезпечення,
необхідні для виконання бізнес-процесу.
Функція - напрям діяльності елемента організаційної структури, що
представляють собою сукупність однорідних операцій, що
виконуються на постійній основі.

17.

Описати бізнес-процес означає:
1) визначити власника бізнес-процесу;
2) визначити межі бізнес-процесу (межі відповідальності і
повноважень власника процесу з управління процесом);
3) визначити клієнтів і виходи бізнес-процесу;
4) визначити постачальників і входи бізнес-процесу;
5) визначити ресурси, необхідні для виконання бізнес-процесу
(перебувають у розпорядженні власника процесу);
6) описати технологію виконання бізнес-процесу (наприклад, з
використанням графічних схем в обраних нотаціях);
7) розробити показники, за якими оцінюється бізнес-процес, його
результати і задоволеність клієнтів бізнес-процесу;
8) описати роботу власника з аналізу і поліпшення бізнеспроцесу, а так само його звітність перед вищим керівником.

18.

Приклади бізнес-процесів у відповідності з
методикою Davenport
Компанія IBM
Компанія Xerox
Збір інформації про ринок
Залучення покупців
Вибір ринків
Управління запасами і логістика
Визначення потреб
Розробка концепції продукту і
інженерні розробки
Розробка апаратного забезпечення
Обслуговування продукту
Розробка послуг
Управління технологією
Виробництво
Управління виробництвом та
операціями
Задоволення потреб клієнтів
Управління ринком
Маркетинг
Управління кадрами
Фінансовий аналіз
Юридичне супроводження

19.

ПРИКЛАД бізнес-процесів банку
Основні бізнес-процеси - це ті, які приносять банку
прибуток :Позначимо їх літерою А
А.1. Обслуговування фізичних осіб.
А.2. Обслуговування юридичних осіб.
А.3. Робота на фінансових і міжбанківських ринках.
Забезпечуючі бізнес-процеси - це допоміжні процеси, які
забезпечують стабільну діяльність банку, але не приносять
прибуток. ( для позначення оберемо літеру З)
З.4. Адміністративно-господарське забезпечення.
З.5. Забезпечення безпеки.
З.6. Юридичне забезпечення.
З.7. ІТ-забезпечення і зв'язок.
З.8. Внутрішній контроль
З.9. Бухгалтерський облік і звітність.
З.10. Інші (більше 10).

20.

Бізнес-процеси управління - допоміжні
процеси
, за допомогою яких здійснюється управління
діяльністю банку і основними об'єктами(літера Д)
Д.11. Стратегічне управління.
Д.12. Управління маркетингом.
Д.13. Управління ризиками.
Д.14. Управління персоналом.
Д.15. Управління бізнес-процесами і розвитком.
Д.16. Регіональне управління.
Д.17. Інші (більше 10).
Для кожної організації можна побудувати так звані
«дерева процесів»

21.

«А2 Обслуговування юридичних осіб».
У даній групі виділяються бізнес-процеси, які
реалізують послуги і продукти банку для
юридичних осіб. Це все бізнес-процеси 1-го рівня.
2. Обслуговування юридичних осіб.
2.1. Розрахунково-касове обслуговування.
2.2. Банківські картки
2.3. Кредитування.
2.4. Залучення депозитів.
2.5. Зовнішньоекономічна діяльність.
2.6. Інкасація.
2.7. Віддалене управління рахунком.
2.8. Інші (більше 20).

22.

Бізнес-процес «2.3. Кредитування »- це бізнес-процес
1-го рівня, який також представляє собою дерево.
2-й рівень. Підпроцеси, які є ключовими складовими бізнес-процесу 1-го рівня. Кодова назва елемента рівня:
підпроцес.
Приклад
2.3. Кредитування.
2.3.1. Кредит.
2.3.1.1. Оформлення і видача кредиту.
2.3.1.2. Погашення кредиту.
2.3.2. Відновлювана кредитна лінія.
2.3.3. Невідновлювальна кредитна лінія.
3-й рівень. Процедури - послідовність процедур з проміжним результатом.
Кодова назва елемента рівня: процедура.
2.3.1.1. Оформлення і видача кредиту
2.3.1.1.1. Отримання і обробка заявки
2.3.1.1.2. Перевірка позичальника
2.3.1.1.3. Видача кредиту
2.3.1.1.4. Формування резерву.
4-й рівень. Дії - вузькоспеціалізовані функції нижнього рівня, з яких складаються процедури.
2.3.1.1.1. Отримання і обробка заявки
2.3.1.1.1.1. Провести інтерв'ю з клієнтом
2.3.1.1.1.2. Отримати мінімальний комплект документів від клієнта
2.3.1.1.1.3. Посприяти клієнту в оформленні заявки
2.3.1.1.1.4. Провести попередню перевірку документів
2.3.1.1.1.5. І т.д.

23.

Управління бізнес-процесом
здійснюється за певними технологіями і з
використанням певних документів, до яких
відносять: регламент виконання бізнеспроцесу, положення про підрозділ, посадові
і робочі інструкції, методичні документи з
вимірювання показників бізнес-процесів,
звітні форми, специфікації входів / виходів
тощо

24.

2.Характеристики
процесу
бізнес-

25.

Будь-який процес можна охарактеризувати
за такими критеріями
Результативність - досягає процес необхідних
результатів чи ні. Якщо в результаті процесу
«Приготування пирога», вийшов яблучний пиріг процес результативним.
Ефективність - скільки ресурсів витрачає процес на
отримання результату. Якщо ви знаєте, що на
приготування пирога має піти 0,5 кг яблук, а було
витрачено 2 кг, то процес не є ефективним.
Визначеність - якщо процес описаний в якомусь
документі, і те, як він виконується в дійсності,
відповідає тому що написано, значить процес
визначений. Якщо пиріг був приготований повністю
за рецептом - все нормально.

26.

Будь-який процес можна охарактеризувати
за такими критеріями
Повторюваність - найважливіша характеристика. Вона
показує, чи може процес отримувати однакові результати з
разу в раз. Якщо кухар постійно видає різні яблучні пироги щось не так з виборчим процесом чи з кухарем.
Здатність до адаптації - характеристика гнучкості бізнеспроцесу, тобто здатності змінюватися в залежності від
умов.Чи можна швидко замінити яблука на груші? Можна,
можливо. Значить процес адаптуємо.
Тривалість - час, який необхідно для виконання процесу, або
проміжок часу між початком процесу і його завершенням.
Вартість - це сукупність всіх витрат виконання процесу 1
раз. Для цього необхідно підрахувати, скільки продуктів ми
витратили на приготування пирога, скільки коштує час кухаря,
який його готував, і скільки коштує використання інструментів
і посуду.

27.

Показники процесу
Показники процесу можуть бути визначені як числові величини, що
характеризують перебіг самого процесу і витрати на нього (часові,
фінансові, ресурсні, людські та ін.). Показники процесу можуть бути
абсолютними і відносними (приведеними до обсягу послуг, сезонних
коливань, тарифним змін і інших зовнішніх факторів, які залежать від
управління підприємством).
Показники продукту (послуги) - числові величини, що
характеризують продукт (послугу) як результат виконання процесу
(абсолютний обсяг послуг, обсяг послуг щодо замовленого або
необхідного, кількість помилок і збоїв при наданні послуги,
номенклатура наданих послуг, номенклатура наданих послуг щодо
необхідної і т. д.).
Показники задоволеності клієнтів процесу - числові величини, що
характеризують ступінь задоволеності споживача результатами
процесу (виходом, послугою і т.д.). При цьому слід розрізняти
задоволеність споживача (внутрішнього і зовнішнього) виходом
процесу і задоволеність кінцевого споживача отриманої продукцією
або послугою.

28.

Кількісні показники процесу: абсолютні і
відносні.
До абсолютних показників відносяться:
показники часу виконання процесу
технічні показники
показники вартості
показники якості.

29.

Абсолютні показники виконання процесу
1.Показники часу виконання процесу :
середній час виконання процесу в цілому
середній час простоїв
середній час виконання окремих функцій
процесу
інші.
Як вимірювати такі показники?
Для цього необхідно розробити і впровадити систему обліку часу виконання
окремих функцій процесу. На тих робочих місцях, де це доцільно, слід фіксувати
інформацію про момент початку виконання функції і моменті її завершення. Для
цього можуть бути використані різні форми реєстрації, наприклад журнали
надходження вхідних документів і т.п.

30.

Технічні показники процесу
До технічних показників процесу слід віднести ті показники,
які характеризують технологію виконання процесу,
використовуване обладнання, програмне забезпечення,
середу і т.д. Очевидно, що технічні показники будуть різні для
процесів підприємств різних галузей. У той же час кілька
показників можна виміряти для будь-якого процесу:
кількість функцій процесу, які виконуються на робочих місцях
чисельність персоналу процесу, в тому числі керівників і
фахівців
кількість транзакцій за період
кількість автоматизованих робочих місць
інші.
Технічні показники БП відображають ефективність його
організації і можуть бути використані при проведенні
порівняльного аналізу процесу з процесами підприємствконкурентів.

31.

Показники вартості процесу
є одними з найважливіших показників. Їх можна розділити на кілька
груп:
1. Вартість процесу в цілому.
2. Показники вартості процесу:
2.1. Витрати на оплату праці виконавців:
2.2. Амортизація обладнання і нематеріальних активів;
2.3. Витрати на тепло- і енергоносії;
2.4. Витрати на зв'язок;
2.5. Витрати на отримання інформації;
2.6. Витрати на підвищення кваліфікації виконавців;
2.7. Інші.
3. Показники вартості продуктів процесу:
3.1. Вартість сировини і матеріалів;
3.2. Витрати на оплату праці;
3.3. Амортизація обладнання;
3.4. Інші.

32.

ABC-метод аналізу вартості
На сьогоднішній день найбільш адекватним, з точки зору
процесного підходу, є ABC-метод.
Цей аналіз заснований на наступному:
визначення ресурсів, які використовуються в процесах
організації;
визначення операцій процесів;
визначення об'єктів віднесення витрат - виходів процесів
(продукція, послуги, інформація);
визначення і розрахунок показників кількісної зв'язку «ресурси
- операції» і «операції - готові вироби»;
перенесення вартості ресурсів на вартість операцій процесу;
перенесення вартості операцій на вартість готових виробі.
Застосовуючи ABC-метод, можна розрахувати вартість
процесу.

33.

Для поліпшення процесу важливі не абсолютні, а
питомі і відносні показники, а також динаміка
зміни показників, яка відображає процес
поліпшень
При аналізі кожного процесу слід визначити
обмежений набір вартісних показників, які будуть
служити індикаторами поліпшення або погіршення
процесу.
Наприклад, до таких показників можна віднести:
фонд заробітної плати (при поліпшенні процесу може
відбуватися скорочення персоналу і (або) збільшення
продуктивності праці)
витрати на енергоносії (нетехнологічна енергія, економія
енергоресурсів)
витрати на ремонт і технічне обслуговування (більш
якісне і своєчасне обслуговування обладнання
призводить до скорочення загальної вартості ремонтів)
втрати від браку
інші.

34.

Як систематизувати завдання підбору вартісних
показників процесу?
Рекомендується уважно проаналізувати
складові процесу і витрати, пов'язані з
кожною складовою: оплата праці, витрати
на ремонт, витрати на зв'язок, витрати на
енергію, витрати на забезпечення, інші.

35.

До показників якості процесу можна віднести
наступні:
1) ступінь дефектності продукції процесу
2) кількість повернень і рекламацій на продукцію процесу
3) кількість скарг і рекламацій на якість обслуговування, що надійшли
від клієнтів
4) кількість некомплектних (які не відповідають специфікаціям)
відвантажень
5) збереження готової продукції
6) кількість позаштатних ситуацій, які зажадали оперативного
втручання керівництва верхнього рівня
7) здатність процесу швидко адаптуватися до мінливих вимог
замовника
8) здатність процесу зберігати свої параметри при зміні зовнішніх
умов (стабільність процесу, мінімальні варіації)
9) незалежність процесу від змін в частині персоналу
10) керованість процесу(кількість успішно реалізованих завдань)
11) здатність процесу до поліпшень.

36.

Відносні показники виконання процесу
Часові. До числа відносних показників часу виконання процесу можна
віднести:
1) показники «план / факт»:
а) плановий час виконання процесу / фактичний час виконання процесу
б) плановий час виконання функції / фактичний час виконання функції
2) порівняння з іншим процесом:
а) середній час виконання процесу / середній час виконання процесу у
конкурента
б) час обслуговування, необхідну клієнтом / фактичний час
обслуговування клієнта
3) питомі:
а) час виконання процесу / чисельність персоналу процесу
б) час виконання процесу / кількість функцій процесу.
Вартісні. До числа відносних вартісних показників можна віднести:
1) показники «план / факт»:
а) планова вартість процесу / фактична вартість процесу

37.

Відносні показники виконання процесу
б) планові витрати на ресурс / фактичні витрати на ресурс
в) плановане скорочення витрат на процес / фактичне скорочення витрат на
процес
г) планові витрати на ремонт / фактичні витрати на ремонт.
2) порівняння з іншим процесом:
а) вартість процесу / вартість процесу конкурента
б) величина оплати персоналу процесу / величина оплати персоналу процесу
конкурента
3) питомі:
а) рентабельність процесу = прибуток по процесу / вартість процесу
б) рентабельність оборотних активів процесу = прибуток по процесу / обсяг
використовуваних оборотних активів
в) вироблення на одного співробітника * обсяг продукції процесу / чисельність
співробітників
г) фондовіддача процесу = обсяг продукції / величина основних фондів
д) оборотність оборотних активів процесу = величина виручки / середні залишки
оборотних активів процесу
е) частка накладних витрат = величина накладних витрат / вартість процесу.

38.

Показники якості.
До числа відносних показників якості процесу можна віднести:
1) показники «план / факт»:
а) планова ступінь дефектності / фактична ступінь дефектності
б) планова кількість скарг / фактична кількість скарг клієнтів
процесу
в) планова кількість повернень продукції / фактична кількість
повернень продукції
г) кількість позаштатних ситуацій за звітний період / кількість
позаштатних ситуацій за попередній період
2) порівняння з іншим процесом:
а) ступінь дефектності продукції процесу / ступінь дефектності
продукції процесу конкурента
б) наявність рекламацій процесу / наявність рекламацій процесу
конкурента
3) питомі:
а) кількість скарг / загальна кількість клієнтів.

39.

1.Показники, що характеризують процес, слід
вибирати, виходячи з таких вимог:
1. Адекватність, повнота і об'єктивність відображення
існуючого стану справ;
2. Можливість збору і обробки даних з встановленою
періодичністю;
3. Трудовитрати на збір і обробку не перевищують цінності
інформації (корисність збору даних);
4. Система показників повинна охоплювати якісні та кількісні
характеристики процесу;
5. Форма подання інформації повинна бути максимально
зрозумілою;
6. Інформація повинна бути порівнянна з аналогічною.
2.Показники процесу повинні бути згруповані за трьома
основними напрямками:
показники продукту
показники ефективності процесу
показники (дані) задоволеності клієнта

40.

Показники продукту
До показників продукту відносяться всі параметри, які характеризують продукт.
1. Функціональні показники:
кількість функцій продукту;
повнота функцій продукту; діапазон параметрів;
порівняння зі світовими зразками продукту (послуги), бенчмаркінгова оцінка продукту, що
випускається в порівнянні з кращими світовими зразками;
кількість пунктів вимог клієнта, виконаних повністю.
2. Характеристики надійності:
гарантійний термін;
гарантований сервіс;
напрацювання на відмову;
гарантована кількість помилок (дефектів при масовому постачанні, AQL - Acceptable Quality Level прийнятний рівень якості).
3. Показники безпеки:
екологічні показники;
наявність сертифікатів відповідності для обов'язкової сертифікації товарів і послуг; фактичні
показники безпеки товарів і послуг.
4. Наявність додаткових послуг:
«Пакетні» закупівлі або сервіс;
знижки для постійних або оптових клієнтів; премії для клієнтів; після продажний сервіс;
інші способи підтримки клієнта (юридична, технічна, аудиторська, інвестиційна, кредитна та ін.).

41.

Показники ефективності процесу
1. Показники витрат ресурсів:
часу (цикл, тривалість, продуктивність, швидкість виконання замовлень);
матеріальні (витрати коштів, матеріалів, бюджети підрозділів, дебіторська і
кредиторська заборгованості, обсяги «замороженого капіталу у вигляді складських
запасів сировини або неліквідів).
2. Витрати на брак:
попередження на етапах розробки і виробництва; проведення альтернативних
розрахунків, проектів і випробувань; відбраковування в процесі виробництва:
виправлення, доробка або переробка продукції (послуги), забракованої за
результатами контролю;
заміна і повернення браку, компенсація споживачеві понесеного збитку, а також
транспортних і митних витрат.
3. Витрати на навчання, підготовку, підвищення кваліфікації та атестацію
персоналу.
4. Ефективність використання ресурсів на одиницю продукції:
коефіцієнти використання обладнання, ресурсів, сировини, матеріалів, часу на
проведення одиниці робіт або послуг).

42.

Показники (дані) задоволеності клієнта.
Дані задоволеності клієнта
продукцією (послугами) організації
можна отримати двома способами:
анкетування представників клієнта,
споживача або замовника по
спеціально створеним анкетам;
аналіз взаємовідносин з клієнтами,
споживачами і постачальниками на
підставі власних даних (непряма
оцінка задоволеності).

43.

3.Підходи
БП
до
вдосконалення

44.

Існують два основних підходи
до вдосконалення бізнес процесів:
постійне( поступовий підхід) та
«проривне» вдосконалення, яким
притаманні різні методи

45.

Поступовий (покроковий) підхід
безперервне вдосконалення процесів у
рамках існуючої організаційної
структури управління, що потребує
незначних капіталовкладень або не
потребує їх взагалі;

46.

Постійне вдосконалення бізнес-процесів
Ци́кл Шу́харта-Де́мінга (Цикл PDCA,
часто використовується назва Цикл
Демінга) — модель безперервного
поліпшення процесів, цикл PDCA —
плануй (Plan), роби (Do), перевіряй
(Check), впливай (Act). При її
застосуванні в різноманітних областях
діяльності (наприклад, управління
якістю) дозволяє ефективно керувати
цією діяльністю на системній основі.

47.

Ци́кл Шу́харта-Де́мінга (Цикл PDCA, часто
використовується назва Цикл Демінга)

48.

Методологія PDCA
є найпростішим алгоритмом дій керівника по
управлінню процесом і досягнення його цілей. Цикл
управління починається з планування.
1.
Планування: встановлення цілей і процесів, необхідних
для досягнення цілей, планування робіт по
досягненню цілей процесу і задоволення споживача,
планування виділення і розподілу необхідних ресурсів.
2.
Виконання: виконання запланованих робіт.
3.
Перевірка: збір інформації та контроль результату на
основі ключових показників ефективності (KPI), що
вийшло в ході виконання процесу, виявлення та аналіз
відхилень, встановлення причин відхилень.
4.
Вплив (управління, коректування): вжиття заходів
щодо усунення причин відхилень від запланованого
результату, зміни в плануванні та розподілі ресурсів.

49.

ПРОБЛЕМИ
часто після впровадження рішення з
покращення бізнес-процесів, керівництво
забуває про них вважаючи, що вони і так
добре функціонують, що можливо й
відповідає дійсності. Проблема в тому, що
зупинившись насправді підприємство не
стоїть на місці, а відкочується назад, оскільки
його конкуренти постійно вдосконалюються.
Процес, який вчора був чудовим, сьогодні
лише задовільний, а завтра буде вже
застарілим. Якщо організація прагне утримати
стратегічну перевагу, досягнуту в результаті
вдосконалення бізнес-процесів, необхідно
покращувати їх щороку на 10-15%.

50.

Система «Бережливе виробництво» (Lean
Production)
По відношенню до виробництва Lean
Production означає «виробництво, що
очищене від всього зайвого» або
«Бережливе виробництво». Бережливе
виробництво, як і інші системи концепції
постійного вдосконалення, спрямовано на
зменшення витрат, всіх видів втрат і
збільшення якості вироблюваної продукції.

51.

Система «Бережливе виробництво» (Lean
Production)
Впровадити систему «Бережливе виробництво»
можна завдяки значному скороченню або навіть
видаленню всіх процесів, що не приносять
цінності. До таких належать процеси
транспортування, зберігання, очікування,
контролю, а також дефекти, зайві рухи,
переміщення та інші. Усунення цих процесів з
виробництва є достатньо складною справою.
Але якщо добитися зменшення частки цих
процесів в організації виробництва, можна
значно зменшити витрати на виробництво і тим
самим - собівартість вироблюваної продукції
без втрати її якості.

52.

Реалізувати систему «Бережливе
виробництво»
можна за допомогою відповідних
методів управління витратами - таргеткостингу та кайзен-костингу.

53.

Реалізувати систему «Бережливе
виробництво»
Суть таргет-костингу полягає у такому:
на підставі відомої (чи заданої) ціни
реалізації виробу на ринку і бажаної
величини прибутку встановлюється
цільова собівартість, на досягнення якої
надалі спрямовується зусилля всіх служб
підприємства, передусім технічних.
Застосування цього методу дає змогу не
просто мінімізувати затрати, а й довести
їх до необхідного рівня.

54.

Сутність і філософія кайзен-костингу
полягає не в досягненні певної величини граничних
витрат (хоча сам метод застосовується для
досягнення цільової собівартості), а в постійному і
всеосяжному вдосконалюванні якості процесів на
всьому підприємстві загалом за участі всіх його
працівників. Участь у постійному поліпшенні бізнеспроцесів підприємства всіх працівників - від
робітників до топ-менеджерів - визначальна риса
кайзен-костингу.

55.

Управління витратами
за допомогою зазначених методів дозволяє організовано і
цілеспрямовано здійснювати політику зменшення
собівартості, координувати дії всього персоналу підприємства
і спільними зусиллями добиватися поставлених цілей. По суті,
кайзен-костинг і таргет-костинг вирішують теж саме
завдання, але на різних стадіях життєвого циклу товару. Дія
цих методів спрямована на зменшення рівня витрат і
собівартості кінцевого продукту. Життєвий цикл продукту
можна умовно поділити на дві частки: планування та розробка
продукції і виробництво продукції. Таргет-костинг допомагає
зменшити витрати на першій стадії життєвого циклу товару, а
кайзен-костинг - на другій. Таргет-костинг використовують у
підтримці стратегії зменшення витрат, плануванні
виробництва нових продуктів, превентивному контролі витрат
і калькулюванні цільової собівартості відповідно до звичайних
умов.

56.

Система «Точно вчасно»
- ще один інструмент концепції
постійного вдосконалення - розроблений
в японській автомобільній компанії
Toyota.
Це - філософія, яка охоплює кожен аспект виробничого
процесу - від розробки і продажу продукції до
післяпродажного обслуговування. Для того, щоб
система «Точно вчасно» дала результати, мають бути
поставлені та досягнуті додаткові цілі, до яких належать
такі: виключити збої і порушення у всіх процесах
виробництва; зробити виробничу систему гнучкішою;
звести до мінімуму запаси, усунути всі необґрунтовані
запаси.

57.

Система «канбан»
Ця система регулює кількість продукції, що випускається
на підприємстві.
Канбан називають сигнальною системою бережливого
виробництва, оскільки вона управляє виробництвом
також майстерно, як мозок і нервова система організмом
людини. Головним завданням цієї системи є запобігання
надвиробництва і виробництво тільки необхідної
продукції в необхідній кількості і в потрібний час.
Канбан походить від японського «бирка» або «знак» і
тому Канбаном називається контрольна картка, свого
роду наряд-замовлення на виконання роботи, що
супроводжує будь-який виріб. На цій картці знаходитися
інформація про те, звідки поступила та або інша деталь і
куди вона має переміситися далі.

58.

Систему «5S»
можна розглядати як один з основних
інструментів концепції постійного
вдосконалення. Використання системи «5S» дає
змогу сформувати ідеальне виробниче
середовище. Саме за допомогою цієї системи
весь персонал підприємства залучається до
регулярної діяльності з наведення ладу,
чистоти, порядку на робочих місцях, зміцнення
виробничої та трудової дисципліни. її реалізація
допомагає підвищити продуктивність праці
персоналу, зменшує брак і втрати, що
приводить до заощадження часу і грошей
підприємства.

59.

Назва системи «5S»
утворена з п'яти японських слів, які позначають
підтримку чистоти і порядку
сортувати - на робочому місці потрібно
відокремити все, що не потрібно, і відмовитися
від нього;
· упорядкувати - речі і інструменти так, щоб ними
було легко користуватися;
· чистити - утримувати в чистоті верстати,
інструменти і робоче місце;
· систематизувати - зробити чищення і перевірку
звичайною щоденною практикою;
· стандартизувати - попередні чотири кроки, щоб
цей процес був постійним і здатним до
вдосконалення

60.

Всі інструменти концепції постійного
вдосконалення
спрямовані, перш за все, на групову діяльність і
уміння активно використовувати «людські
можливості», знаходити та виявляти приховані
творчі можливості персоналу та спрямовувати їх
на забезпечення максимізації прибутку
підприємства шляхом зменшення втрат та
збільшення якості усіх процесів; створювати
умови для налагодження як горизонтальних, так і
вертикальних зв'язків між групами в масштабі
всієї виробничої організації, забезпечувати
підвищений ступінь «лояльності» і «відданості»
працівників підприємства, готовність трудитися з
максимальною ефективністю і продуктивністю.

61.

Кардинальний підхід
що веде до суттєвих змін процесів та
можливої трансформації
організаційної структури управління.

62.

«Проривне» вдосконалення бізнес-процесів
1. Методика швидкого аналізу рішення
(FAST)
2. Бенчмаркінг процесу
3. Перепроектування процесу
4. Реінжиніринг процесу

63.

Методика швидкого аналізу рішення
- «проривний» підхід, який концентрує
увагу групи па певному процесі в ході
одно - дводенної наради для визначення
способів, якими група може
вдосконалити цей процес протягом
наступних 90 днів. Перед закінченням
наради керівництво приймає або
відкидає запропоновані вдосконалення.
Методика швидкого аналізу рішення
може застосовуватися до заходів будьякого рівня, починаючи з основних
процесів і кінчаючи рівнем задач.

64.

FAST-підхід
до поліпшення бізнес-процесів зосереджується
на окремій одно - або дводенній зустрічі, в ході
якої визначаються джерела проблеми і/або
заходи, що містяться в даному процесі але не
додають цінності.
Типовими поліпшеннями при застосуванні
FAST-підходу є зниження витрат, тривалість
циклу і рівня помилок на 5-15% за 3-місячний
період. Виявлення можливостей для
вдосконалень і схвалення їх впровадження
здійснюється за 1 -2 дні, тому даний підхід і
отримав свою назву Fast.

65.

Підхід FAST реалізується в ході наступних 8 етапів:
1. Визначається проблема або процес, кандидат на FAST
2. Замовник високого рівня погоджується підтримати ініціативу проведення FAST
відносно процесу, який передбачається вдосконалити. (Процес повинен бути в
рамках компетенції замовника.)
3. Призначається команда FAST, готується набір цілей і узгоджується із
замовником.
4. Команда FAST збирається протягом одного - двох днів для розробки
узагальненої блок-схеми процесу і визначення заходів, здатних поліпшити
показники процесу. Всі рекомендації повинні бути в рамках компетенції членів
команди, причому рекомендації повинні бути такими, щоб їх можна було повністю
упровадити протягом 3-х місяців. Всі інші пропозиції повинні бути передані
замовникові для подальшого розгляду в майбутньому.
5. Члени команди FAST повинні визнати свою відповідальність за впровадження
всіх рекомендацій, переданих замовникові.
6. Після закінчення 1 -2-х денної наради замовник приєднується до наради і
команда FAST представляє йому свої висновки.
7. Перед закінченням наради замовник підтримує або відкидає запропоновані
поліпшення. Украй важливо, щоб замовник не відкладав прийняття рішення щодо
пропозицій, інакше даний підхід достатньо скоро стає не ефективним.
8. Схвалені рішення упроваджуються призначеними членами команди FAST
протягом наступних 3-х місяців.

66.

Бенчмаркінг
— безупинний, систематичний пошук,
вивчення кращої практики конкурентів
і підприємств із суміжних галузей, а
також постійне порівняння бажаних
змін і результатів бізнесу зі створеною
еталонною моделлю власної
організації бізнесу.

67.

Система бенчмаркінгу на підприємстві
Існує ряд підсистем, що дозволяють оцінити і створити
програму постійних покращень результатів бізнесу ABC, CSF,
QFD, TCA, TBC, BSC, ROI, TTM.

68.

Підсистеми, що використовуються
ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що
базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі
накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й
усуненні видів діяльності, що не приносять додаткової
вартості споживачу. Аналіз організації за видами діяльності в
розрізі кожного основного процесу дозволяє виявити значні
резерви зниження собівартості й усунути види діяльності,що
дублюються, і ті, які не приносять додаткової вартості
споживачу.
CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних
чинників успіху компанії, що дозволяє створювати і
підтримувати конкурентні переваги, що виражаються в:
пропозиції реального прибутку (додаткової вартості)
споживачу; створенні істотних труднощів при імітації
конкурентних переваг іншими компаніями тільки самим
фактом власного існування (йдеться про створення миттєво
реагуючої на будь-які зовнішні зміни компанії); доступі до
диференційованих ринків.

69.

Бенчмаркінг (Benchmarking) процесу
- системний метод визначення, розуміння і творчого розвитку товарів, послуг,
проектів, устаткування, процесів і процедур вищої якості для вдосконалення
поточної діяльності організації, за допомогою вивчення того, як різні організації
виконують однакові або схожі операції.
QFD (Quality Function Deployment) — система розробки нового продукту/послуг, що
ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на
ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку. Система повинна
бути впроваджена на кожному підприємстві. TCA (Transaction Cost Analysis) —
система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи
дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами. TBC (Time based Competition) —
система оцінки "тимчасової конкуренції", впровадження якої дозволяє
координувати діяльність підприємства на ринку в часі. BSC (Balanced Scorecard) —
комплексна система моніторингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи
дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності
операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив
організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем),
фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її
перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних
результатів бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище компонентів.

70.

Бенчмаркінг (Benchmarking) процесу
ROI (Return on investment) — оцінка окупності
інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від
внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії.
TTM (Time-to-market) — час до виходу на
ринок. Показник відслідковує загальний час,
витрачений підприємством на реагування на
потреби, що з'явилися або змінилися, на
ринку, час на поставку продукту/послуги на
ринок. З огляду на те, що життєвий цикл
продукту стає коротшим, оцінка цього
показника і прийняття відповідних дій на
ринку є критичними для будь-якої організації.

71.

При бенчмаркінгу бізнес-процесу
ключові процеси ідентифікуються, з'ясовуються і
порівнюються з кращими еквівалентними процесами для
визначення небажаних розбіжностей. Зазвичай, ґрунтуючись
на порівняльному аналізі, визначають декілька організацій, які
функціонують краще, ніж організація, що проводить це
дослідження. Після цього команда, що здійснює бенчмаркінг,
оцінює процеси іншої організації для того, щоб визначити,
чому вони функціонують краще, ніж її власні процеси.
Команда бенчмаркінгу використовує отриману інформацію
для розробки і впровадження вдосконалених процесів, що
поєднують в собі кращі риси процесів «еталонних»
організацій, при цьому часто створюючи процеси, які
виявляються кращими, ніж будь-який з тих, що вивчалися
ними раніше. Ця концепція проектування процесів часто
називається концепцією найбільш вигідного націленого на
майбутнє рішення (BFSS).

72.

Націлене на майбутнє рішення
(Future-state Solution (FSS)) - поєднання корегуючих дій і
змін, які можуть бути застосовані до предмету (процесу),
що вивчається, для збільшення його цінності для
акціонерів.
Найбільш вигідне націлене на майбутнє рішення (Bestvalue Future-state Solution (BFSS)) - це рішення, яке
приводить до найбільш вигідного перепроектування
предмету з точки зору акціонерів. Воно є якнайкращою
комбінацією необхідних витрат, тривалості циклу
впровадження, ризику і результатів.
Часто BFSS - не найкраща з доступних методик.
Наприклад, можливо, кращим бізнес-рішенням буде
поліпшення на 30% протягом 90 днів, чим 40%-е
поліпшення протягом 18 місяців.

73.

При перепроектуванні процесів будується
імітаційна модель поточного стану (as-is).
Після цього застосовуються наступні засоби раціоналізації:
— Усунення бюрократії
— Аналіз доданої вартості
— Усунення дублювання
— Спрощення методів
— Скорочення тривалості циклу
— Захист від помилок (аналіз поточних проблем)
— Модернізація процесу (реструктуризація організації)
— Спрощення мови
— Стандартизація
— Партнерські відносини з постачальниками
— Автоматизація, механізація, застосування інформаційних
технологій
Як тільки заходи, що входять в даний процес, оптимізовані, в хід
пускаються якнайкращі напрацювання в області інформаційних
технологій і комп'ютеризації для підтримки оптимального процесу.

74.

Застосовують такі методи оптимізації БП:
• вертикальне стискування;
• горизонтальне стискування.

75.

Вертикальне стиснення процесу
полягає у наділенні співробітника повноваженнями
самостійного прийняття рішення. За рахунок таких змін
скорочується час виконання процесу, прискорюється
взаємодія з клієнтом (підписання договору, ухвалення рішення
щодо усунення зауважень, надання послуг). Крім того, суттєво
знижується вартість реалізації процесу за рахунок того, що в
ньому більше не бере участі високооплачуваний працівник
категорії керівників. Делегування повноважень також дає
змогу підвищити ініціативність працівників.
На практиці прикладом вертикального стиснення, що
найчастіше зустрічається, можна назвати делегування від
генерального директора менеджеру з продажу повноважень
підписання договорів (як правило, на підставі довіреності).

76.

Негативні аспекти
Крім позитивного ефекту даний спосіб
оптимізації процесів має і негативні аспекти.
У деяких випадках делегування
повноважень виникає високий ризик
виникнення помилки, внаслідок якої
організації може бути завдано репутаційної
або фінансової шкоди. Слід враховувати дані
ризики після ухвалення рішення про
передачі функцій керівних працівників на
нижчестоящі рівні з ієрархії управління.

77.

Під горизонтальним стисненням
розуміють скорочення кількості учасників процесу
(в ідеальному випадку — до одного виконавця) та
прискорення його виконання у кілька разів. Даний
метод ґрунтується на принципі використання
одного універсального працівника замість кількох
спеціалізуються на виконанні конкретних операцій.
При цьому важлива роль у реалізації процесу
приділяється різним інформаційним системам, що
допомагають якомусь "універсальному"
працівникові успішно реалізувати процес.
Застосування цього способу оптимізації процесу
дозволяє знизити ризик виникнення помилок,
пов'язаних з людським фактором

78.

Оптимізація процесу обслуговування клієнтського замовлення за
допомогою горизонтального стиснення
Назва складової процесу
Виконавець
До оптимізації
Після горизонтального стиснення
Оформлення заявки клієнта на
покупку меблів
Менеджер відділу продажів
Менеджер відділу продажів
Погодження ціни замовлення
Менеджер договірного відділу
Укладання договору купівлі-продажу Менеджер договірного відділу
Узгодження умов та вартості
доставки
Менеджер відділу доставки
Організація доставки
Менеджер відділу доставки
Менеджер відділу доставки
Узгодження умов та вартості
складання
Менеджер відділу складання та
монтажу
Менеджер відділу продажів
Організація складання
Менеджер відділу складання та
монтажу
Менеджер відділу збирання та
монтажу
Монтаж меблів
Складальник меблів
Складальник меблів
Прийом та обробка претензій та
рекламацій
Співробітник відділу якості
Співробітник відділу якості

79.

Метод збільшення гнучкості
бізнес-процесу
Протилежним підходом, який не є
методом скорочення ресурсного
забезпечення, але дозволяє підвищити
оперативність його виконання та
задоволеність споживача результату є
Метод збільшення гнучкості бізнеспроцесу

80.

До оптимізації
Приймання
замовлення
Обробка замовлення
Оператор
Клієнт-менеджер
Приймання
замовлення
Після оптимізації
Обробка нестандартного
замовлення
Головний
клієнтменеджер
Обробка стандартного
замовлення
Оператор
Обробка
Замовлення від VIP-клієнта
Клієнтменеджер
Директор
по
продажам

81.

4.Сутність реінженірингу бізнеспроцесів. Задачі реінженірингу.

82.

Засновником теорії реінжинірингу
вважають М. Хаммера, що у
співавторстві з Дж. Чампі випустив
найбільше відому книгу про
реінжиніринг «Реінжиніринг
корпорації: маніфест для революції в
бізнесі».

83.

Реінжиніринг
фундаментальне переосмислення і
радикальне перепроектування
бізнес-процесів для досягнення
кардинальних покращень в таких
ключових для сучасного бізнесу
показниках результативності,
вартість, якість, сервіс і темпи.

84.

Це визначення містить наступні ключові
поняття:
(1) "фундаментальний". Повинні бути отримані відповіді на
найбільш суттєві питання про діяльність підприємства: "Чому
ми повинні робити те, що ми робимо?", "Чому ми повинні
робити це тим способом, яким ми це робимо?" "Якою хоче
стати компанія?". Відповідаючи на ці питання, фахівці повинні
переосмислити поточні правила ведення бізнесу, які часто
виявляються застарілими, помилковими або недоречними.
Реінжиніринг спочатку визначає, що підприємство повинно
робити, і тільки потім - як робити. Він ігнорує те, що є., і
концентрується на тому, що має бути;
(2) "радикальний". Радикальність означає зміну речей у
самому їх корені. Радикальне перепроектування - це зміна
всієї існуючої системи, а не тільки поверхневі перетворення,
тобто на вході радикального перепроектування пропонуються
абсолютно нові способи виконання роботи;

85.

Це визначення містить наступні ключові
поняття:
(3) "кардинальний". Реінжиніринг доцільний
тільки в тих випадках, коли потрібно досягти
різкого (стрибкоподібного) поліпшення
показників діяльності компанії (500-1000% і
більше) шляхом заміни старих методів управління
новими. Якщо підприємство має падіння прибутку
всього на 10%, якщо його витрати лише на кілька
відсотків перевищують заплановані, якщо
показник якості потрібно поліпшити лише на
небагато, якщо обслуговування замовників
вимагає лише певного прискорення, то
підприємству взагалі реінжиніринг не потрібний.
У цьому випадку потрібні звичайні методи, такі як
програми поступового поліпшення якості.

86.

Два підходи до реінженірінгу
Перший «традиційний» підхід до
реінжинірингу бізнес-процесів був
сформульований М. Хаммером та Дж. Чампі.
Він базується на створенні нових бізнеспроцесів «з чистого аркуша». Такий підхід до
реінжинірингу пропонує повністю
абстрагуватися від існуючих бізнес-процесів й
творчо підійти до процесу створення нових,
використовуючи всі існуючі нині інформаційні
технології, а також нові прийоми і знання
науки управління й організації виробництва.

87.

Концепція Т. Дейвенпорта, або, як її ще
називають, концепція редизайну
Т. Дейвенпорт, який пропонує, перш, ніж
проектувати нові бізнес-процеси, вивчити і чітко
уявити собі існуючі бізнес-процеси, та провести їх
порівняння. Останні мають бути не просто
визначені, а ретельно вивчені та проаналізовані.
Слід спробувати виміряти ефективність як усього
процесу в цілому, так і окремих його частин.
Необхідно оцінити існуючий рівень використання
інформаційних технологій у бізнес-процесі, що
підлягає реінжинірингу. Крім того, потрібно виявити
проблеми існуючого бізнес-процесу, а також
зрозуміти причини, які їх викликають. Лише після
цього можна проводити перепроектування бізнеспроцесу.

88.

Концепція Т. Дейвенпорта, або, як її ще
називають, концепція редизайну
Другий підхід потребує менших витрат часу і ресурсів, а
тому добре підходить як для реінжинірингу окремих
бізнес-процесів, так і для реінжинірингу бізнес-процесів
підприємства в цілому. Однак, його суттєвим недоліком є
те, що наявність великої кількості фактів і знань про
існуючі бізнес-процеси обмежує простір для творчості у
людей, що займаються проектом реінжинірингу. Знаючи
існуючі проблеми, вони інтуїтивно спрямовують основні
зусилля на те, щоб нові бізнес-процеси не містили вже
відомих недоліків. При такому підході існує реальна
небезпека застосування послідовних поліпшень
існуючих бізнес-процесів замість нового, більш
ефективного способу організації бізнесу, який надавав
би необхідні поліпшення критично важливих показників
бізнес- процесу

89.

Реінжиніринг бізнес процесів (BPR –
Business Process Reengineering)
– це фундаментальне переосмислення та радикальне
перепроектування бізнес-процесів для досягнення
конкретних покращень в основних показниках діяльності
підприємства.
Метою реінжинірингу бізнес-процесів є цілісне та
системне моделювання і реорганізація матеріальних,
фінансових та інформаційних потоків, направлена на
спрощення організаційної структури, перерозподіл та
мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення
термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх
обслуговування. Інжиніринг бізнес-процесів включає в
себе реінжиніринг бізнес-процесів, який проводиться з
певною періодичністю (зазвичай один раз на 5-7 років),
та наступне неперервне покращання бізнес-процесів
шляхом їх адаптації до постійних змін зовнішнього
середовища.

90.

Реінжиніринг в організації
застосовується в основних ситуаціях
По-перше, в умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися в
явно неконкурентному (дуже високому) рівні витрат, масовому відмовленні споживачів продукту
фірми і т.п. У сучасній українській економіці така ситуація характерна для державних і
приватизованих підприємств традиційних галузей — машинобудівної, текстильної, аграрної
сфери. Ситуація кризи збільшується такими факторами як скорочення традиційних ринків
сировини, відсутність устояних структур і процедур, що мінімально відповідають вимогам
ринкового середовища, фінансова криза і слабість фінансового управління і т.д.
По-друге, в умовах, коли поточне положення фірми може бути визнано задовільним, однак
прогнози її діяльності є досить несприятливими. Тобто, фірма зіштовхується з небажаними для
себе тенденціями в частині конкурентоздатності, прибутковості, рівня попиту і т.д. Така ситуація
характерна для багатьох українських банків, фінансових компаній, комерційних організацій. Тут
фірма реагує на негативні зміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру.
По-третє, здійсненням реінжинірингу займаються благополучні, швидкозростаючі й агресивні
організації. Їхнє завдання полягає у швидкому нарощуванні відриву від найближчих конкурентів
і створенні унікальних конкурентних переваг. Застосування реінжинірингу в цій ситуації є
ідеальним варіантом ведення бізнесу. Реально багато благополучних компаній вважають, що
знайшли найкращу модель бізнесу, у якій не коштує що-небудь істотно змінювати. Згодом
подібний підхід приводить до того, що конкуренти доганяють і переганяють такі фірми, а самі
компанії усе гірше адаптуються до попиту і ринкової кон’юнктури в цілому.
4.підприємство включає в контур управління сучасні
інформаційні технології.

91.

Основні етапи і прийоми реінжинірингу

92.

Весь процес реінжинірингу доцільно розбити на
етапи.
1. Формується бажаний образ підприємства.
Формування майбутнього образу відбувається в
рамках розробки стратегії підприємства, його
основних орієнтирів і способів їх досягнення.
2. Аналіз існуючого бізнесу. Проводиться
дослідження компанії і аналізуються схеми її
функціонування в даний момент Створюється
модель реального або існуючого бізнесу
підприємства. Відтворюється (реконструюється)
система дій, робіт, за допомогою яких
підприємство реалізує свої цілі. Виробляються
детальний опис і документація основних операцій
підприємства, оцінюється їх ефективність.

93.

Весь процес реінжинірингу доцільно розбити на
етапи.
3. Розробляється модель нового бізнесу.
Відбувається перепроектування
поточного бізнесу - прямий реінжиніринг.
Для створення моделі оновленого
бізнесу здійснюються наступні дії:
◦ (1) перепроектуються вибрані господарські
процеси. Створюються ефективніші робочі
процедури (завдання, з яких складаються
бізнес-процеси). Визначаються технології (у
тому числі інформаційні) і способи їх
застосування;

94.

Весь процес реінжинірингу доцільно розбити на
етапи.
◦ (2) формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції,
визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди,
розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;
◦ (3) створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу:
визначається устаткування і програмне забезпечення, формується
спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу
рівень інформаційного забезпечення припускає, що інформація повинна бути
доступна кожному учаснику проекту реінжинірингу в будь-якій точці ділової
одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;
◦ (4) проводиться тестування нової моделі - се попереднє застосування в
обмеженому масштабі.
4. Впровадження моделі нового бізнесу в господарську реальність
підприємства. Всі елементи нової моделі бізнесу втілюються на
практиці. Тут важлива вміла стикування і перехід від старих процесів
до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії
робочої обстановки і не переживали стану робочого стресу.
Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем
ретельності підготовчих робіт.

95.

Реінжиніринг бізнес-процесів забезпечує вирішення
наступних задач:
Визначення оптимальної послідовності виконуваних функцій,
яка приводить до скорочення тривалості циклу виготовлення
та продажу товарів і послуг, обслуговування клієнтів,
наслідком чого служить підвищення оборотності капіталу та
ріст усіх економічних показників фірми.
Оптимізація використання ресурсів в різноманітних бізнеспроцесах, в результаті якої мінімізуються витрати виробництва
та обороту та забезпечується оптимальне поєднання різних
видів діяльності.
Побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку
адаптацію до змін потреб споживачів продукції, виробничих
технологій, поведінки конкурентів на ринку і, як наслідок,
підвищення якості обслуговування клієнтів в умовах
динамічності зовнішнього середовища.
Визначення раціональних схем взаємодії з партнерами та
клієнтами і, як наслідок, ріст прибутків, оптимізація
фінансових потоків.

96.

Особливості бізнес-процесів, для яких проводиться
реінжиніринг:
Диверсифікація товарів та послуг (орієнтація на різні
сегменти ринку), що приводить до урізноманітнення
бізнес-процесів.
Робота по індивідуальних замовленнях, що вимагає
високий рівень адаптації базового бізнес-процесу до
потреб клієнта.
Впровадження нових технологій (інноваційних проектів),
що охоплюють усі головні бізнес-процеси підприємства.
Різноманітність кооперативних зв’язків з партнерами
підприємства та постачальниками матеріалів, яка
обумовлює альтернативність побудови бізнес-процесу.
Нераціональність організаційної структури, заплутаність
документообігу, що викликає дублювання операцій
бізнес-процесу.

97.

Найважливіші
процесів:
принципи
реінжинірингу
бізнес-
1. Декілька робочих процедур об'єднуються в одну - «горизонтальне
стискування процесу». Слідство - багатофункціональність робочих
місць.
2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення - «вертикальне
стискування процесу». Слідство - підвищення відповідальності,
зацікавленості в результатах своєї праці працівника.
3. Кроки процесу виконуються в природному порядку - «відмова від
паралельних процесів». Робота виконується в тому місці, де це доцільно.
4. Багатоваріантність виконання процесу, підвищення адаптивності
процесу до зміни зовнішнього середовища.
5. Зменшується кількість перевірок, мінімізується кількість
узгоджень.
6. «Уповноважений менеджер» забезпечує єдину точку контакту з
клієнтом.
7. Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід.
Слідство - делегування повноважень за принципом зверху «вниз».

98.

Найважливішими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є:

99.

Зміст і результати реінжинірингу бізнеспроцесів
Перехід від функціональних підрозділів
(відділів, лабораторій) до проектної
роботи
Кілька видів робіт і функцій об'єднуються
в одну - в рамках закінченого процесу у
відповідній команді
Скорочення накладних витрат, усунення
зайвих перевірок, погоджень, очікувань,
вирішення проблем суперечливості та
неузгодженості діяльності окремих
підрозділів

100.

Зміст і результати реінжинірингу бізнеспроцесів
Зміна характеру роботи - від простої до
багатопланової, що дає можливість
самостійного прийняття рішень
виконавцями
Відповідальність між членами команди розподіляється
солідарно (за результат в цілому), повноваження
співробітників розширюються. Система оцінки
ефективності роботи налаштовується на оцінку за
результатами
Мінімізація кількості вертикальних взаємодій по
процесу. Зміна вимог до підготовки співробітників,
необхідність проведення навчання на постійній основі.
Робота стає більш змістовною, різноплановою, що стає
мотиваційним чинником. Оплата праці здійснюється за
результатами роботи команди над процесом

101.

Зміст і результати реінжинірингу бізнеспроцесів
Роботи по процесу виконуються в їх природному
порядку і там, де це найбільш доцільно
Розподіл робіт всередині компанії відбувається
незалежно від кордонів її функціональних
підрозділів
Прискорення процесу за рахунок одночасного
виконання робіт і підвищення загальної
результативності

102.

Зміст і результати реінжинірингу бізнеспроцесів
Скорочення контрольних функцій менеджерів
Завдання менеджерів змінюється: від
адміністративних і контрольних функцій акцент
зміщується на надання допомоги командам у
вирішенні проблем, що виникають в ході роботи над
процесом
Менеджер стає "тренером"; витрати на здійснення
контролю скорочуються

103.

Зміст і результати реінжинірингу бізнеспроцесів
Організаційна структура стає більш
горизонтальною ("плоскою")
Успішне виконання робіт тепер залежить від
команди, а не від функціональних менеджерів.
Адміністрація починає виконувати функцію лідера,
що сприяє зміцненню переконань і цінностей
виконавців
Організація орієнтується не на функції, а на
процеси, зайві рівні управління ліквідуються

104.

Основні умови успіху реінжинірингу бізнес-процесів:
1. Точність розуміння завдання керівництвом компанії.
Прихильність керівництва компанії цілям реінжинірингу контроль з боку вищих керівників.
2. Мотивація співробітників компанії, націленість на
зростання, розширення діяльності фірми, посилення
повноважень і творчого характеру праці персоналу.
3. Добре поставлене управління діяльністю компаній,
здатність власними силами при залученні консультантів
виконати РБП.
4. Тверда методологічна основа при проведенні РБП,
використанні
досвіду
реорганізації
підприємств,
накопиченого
консалтинговими
організаціями,
і
використанні сучасних інформаційних технологій.

105.

Для компаній з високим ступенем диверсифікації бізнесу,
різноманіттям партнерських зв'язків реінжиніринг бізнес-процесів
забезпечує вирішення наступних завдань:
1. Визначення оптимальної послідовності виконуваних функцій,
яке приводить до скорочення тривалості циклу виготовлення і
продажу товарів і послуг, обслуговування клієнтів, слідством чого
служить підвищення оборотності капіталу і зростання всіх
економічних показників фірми.
2. Оптимізація використання ресурсів в різних бізнес-процесах, в
результаті якої мінімізуються витрати виробництва і обертання,
забезпечується оптимальне поєднання різних видів діяльності.
3. Побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку
адаптацію до змін потреб кінцевих споживачів продукції,
виробничих технологій, поведінки конкурентів на ринку і, отже,
підвищення якості обслуговування клієнтів в умовах динамічності
зовнішнього середовища.
4. Визначення раціональних схем взаємодії з партнерами і
клієнтами, і як наслідок, зростання прибули, оптимізація
фінансових потоків.

106.

Сутність здійснення реінжинірингу
Оцінка зовнішнього середовища
Внутрішня оцінка бізнесу
Який поточний стан бізнесу ?
Здійснення реінжинірингу бізнес-процесів
Який бажаний стан підприємства ?
Місія
Цілі та
задачі
Конкурентні
переваги
Як найбільш ефективно досягнути
бажаного стану ?
Гроші
Управління
Маркетинг

107.

Команда управління проектом із
вдосконалення бізнес-процесів (Project
Management Team - РМТ)
створюється для управління і координації
заходів із покращення бізнес-процесу,
який здійснюється в межах організації.
Команда із вдосконалення
процесу (Process Improvement Team - PIT)
- команда, що працює над проектом із
покращення певного процесу. До такої
команди зазвичай входять люди, які
представляють різні підрозділи компанії.
Команда із вдосконалення процесу
звітується перед командою з управління
проектом для управління і підтримки.

108.

Організаційна
структура
вдосконалення бізнес-процесу

109.

Головна перевага ідеї аналізу бізнес-процесів
підприємства за допомогою створення його моделі - її
універсальність.
-По-перше, моделювання бізнес-процесів це відповідь
практично на всі питання, що стосуються вдосконалення
діяльності
підприємства
і
підвищення
його
конкурентоспроможності.
-По-друге, керівник або керівництво підприємства, що
упровадили у себе конкретну методологію, матиме
інформацію, яка дозволить самостійно удосконалювати
своє підприємство і прогнозувати його майбутнє.

110.

Метою моделювання є систематизація знань
про компанію і її бізнес-процеси в наочній
графічній формі зручнішої для аналітичної
обробки отриманої інформації.
Модель повинна відображати структуру бізнеспроцесів організації, деталі їх виконання і
послідовність документообігу.

111.

Найважливішими завданнями команди з управління
БП є:
– Організація проекту
– Планування фаз проекту
– Прийняття остаточного рішення відносно пропозицій, внесених
командою із вдосконалення процесу на різних фазах проекту
– Узгодження остаточної пропозиції за проектом
– Поширення інформації про проект в рамках організації
– Формування і управління командою (командами) із вдосконалення
процесу і контактною групою (групами)
– Відстеження ходу робіт
– Управління можливістю співробітника брати участь в проекті
– Визначення бюджету і процедури аудиту
– Схвалення запропонованого найбільш вигідного націленого на
майбутнє рішення
– Узгодження проекту з повсякденною операційною діяльністю і
іншими проектами, здійснюваними в рамках організації (такими, як
проекти комп'ютеризації)

112.

Лідер несе відповідальність за
виконання проекту
відповідно до керівних вказівок команди з управління
проектом. Перед ним стоять наступні завдання:
– Забезпечення щоденного керівництва проектом
– Відстеження ходу робіт за проектом
– Управління бюджетом проекту
– Контроль за використанням методів, прийомів,
інструментів
– Координування різних команд по поліпшенню процесу
– Інструктаж, навчання членів команд із вдосконалення
процесу і керівництво ними
– Інформування і консультування контактних груп
– Звіт перед командою по управлінню проектом і
прийняття рішень від її імені

113.

Контактна група
складається із співробітників відділів, які залучені у
визначення і аналіз процесу. Зазвичай вони є менеджерами
цих відділів. Контактні групи мають бути організовані по
підрозділах. Перед контактними групами стоять наступні
завдання:
– Надання інформації членам команди із вдосконалення
процесу як частина процедури ідентифікації (це робиться
разом із збором інформації членами команди за допомогою
проведення інтерв'ю, аналізу документів і так далі)
– Схвалення документації по бізнес-процесах, складеної
членами команди із вдосконалення
– Обговорення і критика результатів аналізу процесів
– Обговорення і критика робочих пропозицій, підготовлених
членами команди з метою їх модифікації або налагодження
нових процесів
– Контроль над модифікацією існуючих процесів або
впровадженням недавно розробленого процесу

114.

План проекту
, підготовлений командою із вдосконалення
процесу, повинен включати наступні моменти:
- Розробка пропозицій за проектом
- Визначення деталей проекту
- Складання пропозицій за проектом
- Документування процесів
- Розробка Плану управління організаційними
змінами
- Аналіз процесів
- Модифікація існуючих, а також введення нових
процесів (формулювання, внесення пропозицій)
- Інтеграція, оцінка модифікованих або
упроваджених процесів

115.

Зміни в організації при реінжинірингу
бізнес-процесів
Проведення реінжинірингу бізнес-процесів
завжди супроводжується внесенням змін як в
структуру підприємства, так і в процеси
діяльності. Такі зміни не повинні проводитися
з втратою якості управління, тому
пропоновані зміни обґрунтовуються і
узгоджуються з керівництвом підприємства.
Основним критерієм змін є їх доцільність з
точки зору процесу в цілому. Основна
передумова успішного введення змін конструктивність позиції
і розуміння причини відповідними керівними
особами.

116.

Зміна організаційної структури
Відомі три варіанти впровадження нових
процесів і пов'язаної з ними організаційної
структури:
(1) впровадження нових процесів з
наступною адаптацією організаційної
структури;
(2) реалізація нової організаційної структури
з наступним впровадженням процесів;
(3) одночасне впровадження нової
організаційної структури і нових процесів

117.

Зміна організації бізнес-процесів.
Автоматизація більшості операцій дозволяє концентрувати
виконання великої кількості функцій одним співробітником з
меншою кваліфікацією. Наприклад, при прийомі замовлення
від клієнта виконується не тільки його реєстрація, а й
планування виконання. В ході планування перевіряється
достатність усіх необхідних ресурсів, здійснюється їх
виділення, призначаються терміни виконання, корегується
загальний план-графік робіт, створюються замовлення-наряди
на виконання робіт для виробничих підрозділів та постачання,
причому планування робіт виконується автоматично за
допомогою послідовності взаємозв’язаних процедур. Крім
того, за допомогою експертної системи у випадку досить
вартісних замовлень може бути виконана перевірка
фінансового стану клієнта. В результаті концентрації функцій
на одному автоматизованому робочому місці забезпечується
швидше та якісніше обслуговування клієнта.

118.

Зміна організації управління.
Електронні комунікації та безпаперова технологія робочих потоків зроблять
більш прозорим контроль виконання процесу, коли в кожний момент часу
можна знати його стан на конкретних робочих місцях, відхилення в процесах
одразу ж автоматично стають відомими для усіх зацікавлених виконавців та
менеджерів. Більше того, розвинуті інтелектуальні інформаційні системи
дозволяють заздалегідь здійснювати діагностику та прогнозувати розвиток
процесів. В цих умовах менеджерам немає необхідності здійснювати контроль
виконання процесів шляхом збирання паперових звітів. Моніторинг бізнеспроцесів стає оперативнішим, зникає необхідність підтримувати великий штат
управляючих середньої ланки.
Крім того, можливість оперативного зв’язку учасників процесів з
менеджерами у випадку виникнення проблем шляхом проведення теле- та
відео-конференцій також підвищує оперативність прийняття рішень без
втрати часу на проведення традиційних нарад. Прийняті управлінські рішення
миттєво стають відомими з використанням телекомунікаційних засобів для
усіх учасників бізнес-процесу. Таким чином, скорочується кількість рівнів
управління на підприємстві.

119.

Зміна міжорганізаційних взаємодій.
Міжорганізаційні взаємодії між різними суб’єктами
процесів (партнерами по бізнесу) будуються за
допомогою електронного обміну даними, який
дозволяє прискорити та підвищити точність
оформлення та виконання замовлень. При цьому
можливі наступні форми між організаційної
взаємодії:
„Клієнт-виконавець“, наприклад, електронна
торгівля, електронне обслуговування. В цьому
випадку за допомогою EDI здійснюється прийом
замовлень чи заявок на обслуговування,
оформлення та пересилка супровідних документів,
електронні платежі. Наслідком є різке скорочення
циклу документообігу, мінімальний час взаємодії

120.

Зміна міжорганізаційних взаємодій.
„Замовник-постачальник“, створення на договірній основі
„вертикальних конгломератів“, здійснення багатоланкових
логістичних процесів, в яких крім електронного обміну даними
для оформлення договорів, документів про постачання,
платіжних документів велике значення відводиться
електронному обміну повідомленнями по моніторингу
загального бізнес-процесу на основі відкритих специфікацій.
„Замовник-підрядник“, створення „віртуальних корпорацій“
під реалізацію конкретних проектів. В цьому випадку спільна
діяльність підприємств розширюється до проектування
виробів та планування виробництва. Крім перелічених
технологій та стандартів широко використовується
міжнародний стандарт для обміну даними по моделях
продукції STEP (Standard for the Exchange of Product model
data), на основі якого партнери по спільних проектах
послідовно відкривають один одному бази даних про
продукцію, здійснюють проектування та планування спільної
діяльності.

121.

Основні причини невдач проведення реінжинірингу бізнеспроцесів:
(1) спроба поліпшити існуючий процес, а не перепроектувати
його. Консерватизм пояснюється тим, що часткове поліпшення
старих процесів - найбільш безпечний і безболісний шлях. Не
всі підприємства можуть прийняти радикальну перебудову;
(2) несвоєчасність початку проведення реінжинірингу;
(3) перенесення акценту на технологічний компонент
здійснення реінжинірингу на шкоду соціальної складової. У
той же час соціальна підсистема виявляється серйозним
джерелом опору організаційним змінам нового типу;
(4) несистемний підхід до оновлення. Перепроектування
процесів має торкатися зміни і в інших областях проектування робіт, організаційних структур, систем
управління та оцінок;
(5) неправильна оцінка витрачених ресурсів, помилкові оцінки
передбачуваної ефективності проектів з реінжинірингу;

122.

Основні причини невдач проведення реінжинірингу бізнеспроцесів:
(6) неправильна оцінка рівня корпоративної культури.
Для успішного виконання процесів зміни підприємства
персонал повинен мати спонукальні причини, щоб
привести нові системи цінностей, і переконання;
(7) непослідовність освоєння новації. Полягає в
передчасному завершенні реінжинірингу і обмеженою
постановці завдання. Значні результати досягаються при
великих амбіціях керівництва підприємства. Завдання
реінжинірингу - не зміцнювати, а руйнувати існуючі
організаційні кордону;
(8) недостатнє ресурсне забезпечення інновації.
Важливий компонент інвестицій - витрати часу і сил
найбільш відповідальних співробітників. Реінжиніринг не
повинен проводитися на тлі інших заходів, так як увага
керівництва та персоналу має бути зайнято тільки
проектом, без відволікання на інші програми;

123.

Основні причини невдач проведення реінжинірингу бізнеспроцесів:
(9) особистісні проблеми оновлення. Спроба
провести перетворення, не обмеживши нічиїх
прав, не може дати позитивний результат.
Затягування процесу в часі небезпечно, так як
створить атмосферу напруженості і проект
сприймається як чергова програма змін. Тому
шлях від декларування ідей до завершення
реконструйованих процесів не повинен
розтягуватися на роки;
(10) наявність "патологій" на підприємстві, не
дозволяють грамотно вести проект з
реінжинірингу бізнес-процесів. За дослідженнями
американських аналітиків, до 60% розпоряджень
вищого менеджменту не виконуються не через
"злого наміру", а саме з цієї причини.

124.

У результаті реінжинірингу бізнес-процесів в соціальній
підсистемі підприємства відбуваються такі зміни:
(1) змінюється характер роботи виконавців. Кожен
член групи (команди), що бере участь у виконанні
конкретного бізнес-процесу, стає відповідальним
за весь процес. Це потребує від нього розуміння
всього процесу та вміння виконувати не одне, а
кілька видів робіт;
(2) підвищується самостійність прийнята рішень в
рамках компетенцій;
(3) зростають вимоги до рівня і якості підготовки
виконавців. Необхідно розуміти процес в цілому і
вміти виконати будь-яке завдання. При цьому
освіта має бути безперервним, оскільки в
зовнішньому оточенні підприємства відбуваються
постійні зміни;

125.

У результаті реінжинірингу бізнес-процесів в соціальній
підсистемі підприємства відбуваються такі зміни:
(4) при оплаті праці та оцінці
ефективності співробітників
відзначається перехід від оцінки
діяльності до оцінки результатів;
(5) зміна в організаційній структурі
підприємства призводить до скорочення
загального числа менеджерів;
(6) видозмінюються адміністративні
функції - від секретарських до
лідируючих, що забезпечує мотивацію
членів команд і зацікавленість у
результатах праці.

126.

Безпосередньо для впровадження процесів
існують різні стратегії:
Обережна стратегія (пілотного) впровадження
спочатку припускає перехід на нові процеси тільки в
одному місці (філії) в рамках однієї функції, яка носить
пілотний характер. При цьому мова йде про комбінації
підходів крок за кроком з погляду одного регіону і однієї
функції. Набутий досвід використовується для адаптації
розроблених процесів та вдосконалення методів
впровадження в інших регіонах. Можливі проблеми в
результаті помилкових концепцій зачіпають лише
обмежену сферу і відносно легко піддаються контролю
та коригуванні, забезпечуючи високий ступінь безпеки
для підприємства в цілому. Однак у порівнянні з іншими
стратегіями поступовий підхід передбачає більш тривалі
терміни впровадження. Крім того, в тісно
взаємопов'язаних структурах можливе виникнення
проблем у взаємодії між реструктуризованими і рештою
підрозділами.

127.

Безпосередньо для впровадження процесів
існують різні стратегії:
При поступовому (крок за кроком) впровадженні на нові процеси
послідовно переводяться всі регіональні або функціональні
підрозділи, в той час як інші підрозділи продовжують працювати постарому. Суттєва перевага цього підходу (як і у випадку пілотного
впровадження) - більш висока в порівнянні зі стратегією "великого
вибуху" безпеку. Поступове впровадження нової організаційної
структури дозволяє послідовно вивчити як особливості процесів,
так і вимоги задіяних у процесах співробітників. Отриманий досвід
лягає в основу впроваджень в інших підрозділах. Співробітники,
навчені на перших етапах проекту, можуть надати допомогу своїм
колегам в інших регіонах. У міру збільшення числа кроків, однак,
виникає ряд тимчасових взаємодій між підрозділами з різними
типами організаційної структури, що може призвести до виникнення
суттєвих розбіжностей.

128.

Безпосередньо для впровадження процесів
існують різні стратегії:
Стратегія "великого вибуху" передбачає одночасне
впровадження нової організаційної структури і нових
процесів на віємо підприємстві. Таке впровадження
відбувається швидше, розбіжностей між організаційними
одиницями в результаті різних версій процесів не виникає, а
процеси, що охоплюють декілька підрозділів, можуть бути
запроваджені на одному етапі. Таким чином, новий процес
починає функціонувати у всій своїй сукупності і з належною
ефективністю. З іншого боку, ці переваги слід розглядати на
тлі серйозного ризику для всього підприємства в цілому. Через
численні взаємозалежностей реалізувати цю стратегію можна
тільки за рахунок жорсткого управління проектом. При цьому
у керівництва підприємства проект повинен мати високий
пріоритет, щоб забезпечити своєчасне прийняття і дотримання
всіх необхідних рішень. Крім того, стратегія "великого вибуху"
не передбачає послідовного накопичення досвіду

129.

Методології моделювання бізнес-процесів
Найбільш відомою і поширеною
методикою є методологія структурного
аналізу SADT (Structured Analysis and
Design Technique). На основі цієї
методології був прийнятий стандарт
моделювання бізнес-процесів
IDEF0. IDEF0 прийнятий як стандарт в
декількох міжнародних організаціях, в
тому числі в НАТО і МВФ.
BPwin - є інструментальним засобом,
повністю підтримує стандарт IDEF0.

130.

SADT (Structured Analysis and Design
Technique).
Методологія структурного аналізу і проектування, що інтегрує
процес моделювання, управління конфігурацією проекту,
використання додаткових мовних засобів і керівництво
проектом зі своєю графічною мовою. Процес моделювання
може бути розділений на декілька етапів: опитування
експертів, створення діаграм і моделей, поширення
документації, оцінка адекватності моделей і прийняття їх для
подальшого використання. Цей процес добре налагоджений,
тому що при розробці проекту фахівці виконують конкретні
обов'язки, а бібліотекар забезпечує своєчасний обмін
інформацією. Визнання корисності SADT призвело до
стандартизації та публікації її частини, призначеної для
функціонального моделювання, як методології і стандарту
функціонального моделювання і опису бізнес-процесів IDEF0.

131.

IDEF0 (Integration Definition for Function
Modeling).
Методологія і стандарт функціонального
моделювання бізнес-процесів і опису бізнеспроцесів. Діаграма IDEF0 верхнього рівня бізнеспроцесу «Звільнення співробітника».

132.

Для автоматизованого управління
наскрізними бізнес-процесами
існують спеціалізовані системи
управління бізнес-процесами - Business
Process Management System (BPMS). Їх
також називають BPM-системами або
просто BPM.
Типова BPM-система складається із
стандартного набору компонент, котрі
відповідають стадіям життєвого циклу
бізнес-процесу: проектуванню,
виконанню, моніторингу, оптимізації.