Класифікація базових понять управління проектами

1. Класифікація базових понять управління проектами

О. Хамула

2.

Проект функціонує в певному оточенні, що
включає внутрішні і зовнішні компоненти,
економічні, що враховують, політичні, соціальні,
технологічні, нормативні, культурні і інші
чинники.
Проект завжди націлений на результат, на
досягнення певної мети, на певну наочну
область. Реалізація проекту здійснюється
повноважним керівництвом проекту,
менеджером проекту і командою проекту, що
працює під цим керівництвом, іншими
учасниками проекту, що виконують окремі
специфічні види діяльності, процеси за
проектом. У роботах над проектом, як правило,
на умовах часткової зайнятості, можуть брати
участь представники лінійних і функціональних
підрозділів компаній, відповідальних за
виконання покладених на них завдань, видів
діяльності, функцій, включаючи планування,
керівництво, контроль, організацію,
адміністрування і інші загальносистемні функції.

3.

Управління проектом є методологією
організації, планування, керівництва,
координаціями людських і матеріальних
ресурсів впродовж життєвого циклу проекту
(говорять також проектного циклу),
направлену на ефективне досягнення його
цілей шляхом застосування системи
сучасних методів, техніки і технологій
управління для досягнення визначених в
проекті результатів по складу і об'єму робіт,
вартості, часу, якості.
Для ефективного управління проектами
система повинна бути добре структурована.
Суть структуризації (говорять також
декомпозиції) зводиться до розбиття проекту
і системи його управління на підсистеми і
компоненти, якими можна управляти.

4.

Основною структурною одиницею
учасників проекту є команда проекту спеціальна група, яка стає самостійним
учасником проекту (або входить до
складу одного з цих учасників) і
здійснює управління інвестиційним
процесом в рамках проекту.
Реалізація проекту відбувається в рамках
організаційної форми, структура якої в
значній мірі впливає на сам проект.

5.

Життєвий цикл проекту (проміжок часу між
моментом появи, зародження проекту і
моментом його ліквідації, завершення) є
початковим поняттям для дослідження
проблем фінансування робіт за
проектом і ухвалення відповідних
рішень. Укрупнено життєвий цикл
проекту можна розділити на три основні
смислові фази: передінвестиційну,
інвестиційну і експлуатаційну.

6.

Подальше розбиття істотно залежить від
специфіки проекту. Так, життєвий цикл
може ділитися на чотири фази, зокрема:
• концептуальна фаза, що включає
формулювання цілей, аналіз інвестиційних
можливостей, обгрунтування здійсненності
(техніко-економічне обгрунтування) і
планування проекту;
• фаза розробки проекту, що включає
визначення структури робіт і виконавців,
побудову календарних графіків робіт,
бюджету проекту, розробку проєктносметной документації, переговори і висновок
контрактів з підрядчиками і
постачальниками;

7.

• фаза виконання проекту, що включає
роботи по реалізації проекту, включаючи
будівництво, маркетинг, навчання
персоналу;
• фаза завершення проекту, що включає в
загальному випадку приймальні
випробування, дослідну експлуатацію і
здачу проекту в експлуатацію.
• експлуатаційна фаза, що включає:
приймання і запуск, заміну
устаткування, розширення,
модернізацію, інновацію.

8.

Функції управління проектом включають:
планування, контроль, аналіз, ухвалення
рішень, складання і супровід бюджету
проекту, організацію здійснення,
моніторинг, оцінку, звітність, експертизу,
перевірку і приймання, бухгалтерський
облік, адміністрування.
Підсистеми управління проектом включають:
управління змістом і об'ємами робіт,
управління часом, тривалістю, управління
вартістю, управління якістю, управління
закупівлями і постачаннями, управління
розподілом ресурсів, управління людськими
ресурсами, управління ризиками,
управління запасами ресурсів, інтеграційне
управління, управління інформацією і
комунікаціями.

9. Класифікація типів проектів

У зв'язку з тим, що методи управління
проектами в значній мірі залежать від
масштабу (розміру) проекту, термінів
реалізації, якості, обмеженості ресурсів,
місця і умов реалізації, розглянемо основні
види т.з. спеціальних проектів, в яких один з
перерахованих чинників грає домінуючу
роль і вимагає до себе особливої уваги, а
вплив решти чинників нейтралізується за
допомогою стандартних процедур контролю.
Нижче розглянуті «класичні» типи
«нормальних» проектів, класифіковані по
масштабах, термінах реалізації, якості
виконання, обмеженості ресурсів,
конструктивного виконання, учасників.

10. Малі проекти

Малі проекти невеликі по масштабу, прості
і обмежені об'ємами. Так, в
американській практиці:
• капіталовкладення: до 10-15
млн.долларов;
• трудовитрати: до 40-50 тис.человекочасов.
• Приклади типових малих проектів:
досвідчено-промислові установки,
невеликі (часто - в блоково-модульного
виконання) промислові підприємства,
модернізація виробництв, що діють.

11.

• Малі проекти допускають ряд спрощень в
процедурі проектування і реалізації,
формуванні команди проекту (можна
просто короткочасно перерозподілити
інтелектуальні, трудові і матеріальні
ресурси). Разом з тим скрутність
виправлення допущених помилок у
зв'язку з дефіцитом часу на їх усунення
вимагає вельми ретельного визначення
об'ємних характеристик проекту,
учасників проекту і методів їх роботи,
графіка проекту і форм звіту, а також
умов контракту.

12. Мегапроекти

Мегапроекти - це цільові програми, що містять
безліч взаємозв'язаних проектів,
об'єднаних загальною метою, виділеними
ресурсами і відпущеним на їх виконання
часом. Такі програми можуть бути
міжнародними, державними,
національними, регіональними (наприклад:
розвиток вільних економічних зон,
республік, малих народностей Півночі і так
далі), міжгалузеві (зачіпати інтереси
декількох галузей економіки), галузеві і
змішані. Як правило програми формуються,
підтримуються і координуються на верхніх
рівнях управління: державному
(міждержавному), республіканському,
обласному, муніципальному і так далі

13.

Мегапроєкти мають ряд відмінних рис:
• високою вартістю (порядку $ 1 млрд. і більш);
• капіталоємністю - потреба у фінансових коштах в
таких проектах, як правило, вимагає
нетрадиційних (акціонерних, змішаних) форм
фінансування, зазвичай силами консорціуму
фірм;
• трудомісткістю - 2 млн.люд.-год на проектування,
15-20 млн.люд.-год на будівництво;
• тривалістю реалізації: 5-7 і більше років;
• необхідністю участі інших країн;
• віддаленістю районів реалізації, а отже,
додатковими витратами на інфраструктуру;
• впливом на соціальне і економічне середовища
регіону і навіть країни в цілому.

14.

Найбільш характерні приклади галузевих
мегапроектів - проекти, що виконуються
в паливно-енергетичному комплексі, - і,
зокрема, нафтогазовій галузі. Так,
системи магістральних трубопроводів,
що зв'язали нафтогазоносні райони
Крайньої Півночі з центром країни,
західними межами і крупними
промисловими районами,
споруджувалися чергами протягом 2-3
років кожна. При цьому тривалість
такого проекту складала в середньому 57 років, а вартість - більше 10-15 млрд.

15. Складні проекти

Складні проекти мають на увазі наявність
технічних, організаційних або ресурсних
завдань, вирішення яких припускає
нетривіальні підходи і підвищені витрати
на їх рішення. Природно, на практиці
зустрічаються «скошені» варіанти
складних проектів з переважаючим
впливом якого-небудь з перерахованих
видів складності - наприклад,
використання нетрадиційних технологій
будівництва, значне число учасників
проекту, складні схеми фінансування і
ін. - все це суть прояву складності
проектів.

16. Короткотермінові проекти

Короткотермінові проекти зазвичай
реалізуються на підприємствах по
виробництву новинок різного роду,
дослідних установках, відновних
роботах. На таких об'єктах
замовник зазвичай йде на
збільшення остаточної
(фактичною) вартості проекту,
проти первинної, оскільки понад
усе він зацікавлений в швидкому
його завершенні.

17. Бездефектні проекти

Бездефектні проекти як домінуючий
чинник використовують підвищену
якість.
Зазвичай вартість бездефектних
проектів вельми висока і
вимірюється сотнями мільйонів і
навіть мільярдами доларів.
Наприклад - атомні електростанції.

18. Міжнародні проекти

Міжнародні проекти зазвичай
відрізняються значною складністю і
вартістю. їх відрізняє також важлива
роль в економіці і політиці тих країн, для
яких вони розробляються.
Такі проекти зазвичай засновані на
взаємодоповнюючих відносинах і
можливостях партнерів. Нерідко для
вирішення завдань таких проектів
створюються спільні підприємства,
об'єднуючі два або більш за учасників
для досягнення деяких комерційних
цілей під певним сумісним контролем.
При цьому кожен партнер вносить свій
внесок і певним чином бере участь в
прибутках.

19. Мета і стратегія проекту

Розрізняють генеральну мету (говорять також місію) проекту від цілей першого (і,
можливо, подальших) рівнів, а також
підцілей/завдань, дій і результатів.
Місія - це генеральна мета проекту, чітко
виражена причина його існування. Вона
деталізує статус проекту, забезпечує
орієнтири для визначення цілей наступних
рівнів, а також стратегій на різних
організаційних рівнях. Говорять також, що
місія - це головне завдання проекту з
погляду його майбутніх основних послуг або
виробів, його найважливіших ринків і
переважних технологій.

20.

Стратегія проекту - центральна
ланка у виробленні напрямів дій з
метою отримання позначених
місією і системою цілей
результатів проекту. Підготовку
стратегії проекту можна умовно
розділити на три послідовні
процедури:
• Стратегічний аналіз
• Розробка і вибір стратегії
• Реалізація стратегії

21.

Стратегічний аналіз починається з аналізу
зовнішнього і внутрішнього середовища. З боку
зовнішнього середовища можна чекати або
загрози, або можливості для реалізації проекту
(т.з. SWOT-аналіз).
До чинників зовнішнього середовища відносять:
• Технологічні (рівень тих, що існують, наявність
нових технологій)
• Ресурсозабезпеченість (наявність, доступ.)
• Економічні (інфляція, процентні ставки, курси
валют, податки)
• Обмеження державного сектора (ліцензування,
законотворчість)
• Соціальні (рівень безробіття, традиції, смаки, пів,
вік)
• Політичні (зовнішня, внутрішня, економічна)
• Екологічні (рівень забруднення, заходи)
• Конкуренти (кількість, розміри, сила)

22.

Внутрішнє середовище включає:
• Цільові ринки (ніша, в якій працює фірма, круг
її споживачів)
• Маркетингові дослідження (наявність фахівців,
бюджет маркетингу)
• Збут (об'єму продажів, знижки)
• Канали розподілу (як, через кого продається)
• Виробництво (устаткування, технологія, площі)
• Персонал (кваліфікація, чисельність,
мотивація, корпоративна культура)
• Постачання (постачальники, умови і системи
постачання)
• Дослідження і розробка НЮКР (рівень, бюджет)
• Фінанси (структура капіталу, оборотність,
ліквідність, фінансовий стан)
• Номенклатура продукції (ступінь
диверсифікації)

23.

Виходячи з місії, цілей організації, на основі
результатів SWOT-анализа розробляється
стратегія.
• Розробка і вибір стратегії здійснюються на
трьох різних організаційних рівнях:
• корпоративна стратегія (загальний напрям
розвитку, тобто стратегія зростання,
збереження або скорочення).
• ділова стратегія (стратегія конкуренції
конкретного товару на конкретному ринку).
Стратегія проекту розробляється в рамках
ділової стратегії, тобто відповідає на
питання, яким чином продукція проекту
конкуруватиме на ринку. Очевидно, що вибір
стратегії проекту повинен існувати в рамках
вже вибраного загального напряму розвитку
організації.

24.

При розробці ділової стратегії
використовують три основні
підходи:
• Стратегія лідерства у витратах
• Стратегія диференціації
(унікальності по якому-небудь
напряму)
• Стратегія концентрації на певних
напрямах (групі покупців,
номенклатурі виробів і географії їх
збуту)

25.

Функціональна стратегія (розробляється
для кожного функціонального
підрозділу, з метою конкретизації
вибраної стратегії проекту).
Таким чином, при визначенні стратегії
проекту необхідно звернути увагу на
основні аспекти:
• географічне місцерозташування, в якому
діятиме проект;
• вибір корпоративної стратегії;
• вибір позиції на ринку (долі ринку) і
розрахунок часу, потрібного для
досягнення даної мети;
• установка основного співвідношення
"продукт - ринок" для розробки концепції
маркетингу;

26.

• функціональне призначення і область
застосування планованої до випуску
продукції;
• вибір оптимальної групи клієнтів;
• основні якості продукції, сприяючі
успіху, з урахуванням фактичних або
потенційних конкурентів;
• використання виключно власних засобів
для забезпечення посилення положення
на ринку або об'єднання зусиль з
іншими компаніями.

27.

Реалізація стратегії має на увазі, в
першу чергу, необхідність певних
змін, необхідних в організаційній
структурі і організаційній культурі.
Тому часто необхідно створити
спеціальні координаційні
механізми на додаток до
організаційної структури
управління: проектні, міжпроектні
(програмні), венчурні (для проектів
з високими рівнями рисок) групи.

28.

Істотним елементом стратегії є
чинник т.з. організаційної
культури, що включає:
• Бачення (філософія) організації
• Пануючі цінності
• Норми і правила поведінки
• Очікування майбутніх змін
• Процедури і поведінкові ритуали.

29. Результат проекту

Під результатом проекту розуміють
продукцію, результати, корисний ефект
проекту. Як результат, залежно від типу /
цілі проекту, можуть виступати: наукова
розробка, новий технологічний процес,
програмний засіб, будівельний об'єкт,
реалізована учбова програма,
реструктурована компанія, сертифікована
система якості і так далі Про успішність
проекту (результату) судять по тому,
наскільки він (результат) відповідає по
своїх витратних / прибутковим,
інноваційним, якісним, тимчасовим,
соціальним, екологічним і іншим
характеристикам запланованому рівню.

30.

Дякую за увагу