22.18M

Category:

education

Основы консалтинга

1.

Основы консалтинга
Преподаватель: Тимина Татьяна Анатольевна
10+ руководитель направлений повышения эффективности бизнеса,
МВА (UK)
www.specialist.ru

Татьяна Тимина
10+ лет управления сложными проектами, связанными с
трансформацией организационной культуры
7+ врач-педиатр
2008-2015
STADA Интеграция ресурсов (M&A) –стандартный
бизнес-кейс в ТОП 10 Фармкомпании
4 M&A, CRM, CLM, BI
2015
Организация Международного комитета по внедрению
инноваций (Россия-Германия)
2016
Внедрение OCM и дистанционных коммуникаций
2017
Татьяна
Тимина
Внедрение Проектного офиса и первый успешный опыт
ранжирования проектов на основе драйверов в ТОП-10
компании
Разработка и проведение обучающих курсов в корпоративном
университете
2018-2020
Организация Международного Аналитического Клуба
#DRLAnalyticalClub, цитируемого за пределами
DrReddys
ПРОЕКТНАЯ
АССОЦИАЦИЯ
|
2020
www.specialist.ru

3.

План занятия
10.00 – 11.30
11.30 – 11.40 перерыв
11.40 – 13.00
13.00 -13.50 ОБЕД
13.50 – 15.30
115.30 – 15.40 перерыв
15.40 -17.00
3

4.

О курсе
Цели курса:
Сформировать представление о сфере консультационных
услуг и о профессии консультанта.
Познакомить с ключевыми принципами и практиками
управленческого консалтинга.
4

5.

Актуальность курса «Основы
консалтинга» – основный тренд
развития карьеры
Тенденция к сокращению сотрудников в штате компании,
организации
Рост роли внутреннего консультирования, появление позиций
бизнес-партнеров
Карьерная лестница в бизнесе фокусируется в направлении 3 основных
видов деятельности:
1. Консалтинг
2. Коучинг/менторство
3. Партнерство
5

6.

Актуальность курса «Основы консалтинга»
1 565 580
запросов/месяц
Количество запросов
стабильно растет
6

7.

Актуальность курса «Основы консалтинга»
Диапазон заработной платы зависит от
региона
отрасли
От 1 500 руб/час до 100 000 руб/час и >
Либо измеряется готовым проектом
стажа
7

8.

Целевая аудитория курса:
«Вы – специалист в своей области, к Вам
обращаются за советами. Вы хотите
понять, как давать советы за деньги
(многие считают, что это называется
консалтинг)».
«Вы хотите привлечь внешнего
консультанта для решения задач Вашей
компании, но не знаете, как это сделать,
сколько и за что платить»
«Вы- эксперт или специалист в своей
компании, команде проекта, к Вам часто
обращаются коллеги, однако Ваша карьера
«не движется», т.к. Вы не знаете, как
стать Партнером-консультантом первого
лица в решении важных вопросов.»
8

9.

9
Цель курса «Основы консалтинга»
Изучить инструменты,
необходимые для
построения карьеры в
области консалтинга, как
внешнего, так и
внутреннего
Начать работу
консультанта в
консалтинговой компании
Открыть свое дело,
монетизировать опыт
Построить карьеру
бизнес-партнера

10.

Место в структуре курсов и профстандарты
Руководитель структурного подразделения
Предпринимательство
Управление проектами и инфраструктурой
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ
ЕВРОПЕЙСКИЙ СТАНДАРТ
Консультант по управлению
EN 16114:2011 (E)
10

11.

Приобретаемые знания и навыки
Однозначное представление о сфере консалтинга
Понимание роли консультанта
Знание ключевых принципов оказания консалтинговых услуг
Понимание основных шагов в консалтинговых проектах
Знание базовых вариантов взаимоотношений консультанта с
клиентом
Понимание возможностей монетизации своих экспертных
знаний и навыков в рамках оказания консалтинговых услуг.
11

12.

Современные карьерные тренды
1. Консалтинг
«Вы – специалист в своей
области, к Вам обращаются за
советами.
Вы хотите понять, как давать
советы за деньги (многие
считают, что это называется
консалтинг)».
2.Коучинг/
менторство
12
3. Партнерство
«Вы- эксперт или специалист в
своей компании, команде
проекта, к Вам часто обращаются
коллеги, однако Ваша карьера
«не движется»,
Вы не знаете, как стать
Партнером-консультантом
первого лица в решении важных
вопросов.»

13.

Структура курса Основы консалтинга
Модуль 1. Знакомство со сферой
консалтингового бизнеса и роль консультанта
Модуль 2. Ключевые принципы и базовые шаги при
оказании консалтинговых услуг
Модуль 3. Структуризация возможных вариантов
выстраивания взаимоотношений между клиентом и
консультантом
Модуль 4 . Обсуждение значимости работы над
вовлеченностью заинтересованных сторон в рамках
консалтингового проекта
Модуль 5 . Особенности проведения изменений в
организации
13

14.

Модуль 1
Сфера управленческого консалтинга
Потребность в профессиональном консультировании
История становления консалтингового бизнеса
Управленческий консалтинг
Направления управленческого консультирования
Чем может помочь консультант
Выбор роли
14

15.

Зачем нужен консалтинг
Консалтинг
представляет
собой
предоставление
интеллектуальной помощи в самых разнообразных
сферах жизнедеятельности человека
«назначение консалтинга заключается в том, чтобы помочь клиентам понять и
прояснить собственные взгляды на их жизненное пространство и научить их достигать
собственных, самостоятельно определяемых целей посредством осуществления
сознательных выборов и решения проблем эмоциональной и межличностной природы»
Х.М. Беркс (H. Burks) и Б. Стеффлре (B. Stefflre) (1979 г.)
15

16.

Становление консалтинга
Исторически первым видом профессиональных услуг были
юридические
По мере усложнения экономики начала формироваться новая
область профессиональных услуг — консультирование по
экономике и управлению
Отправной точкой развития консалтинга в мире принято считать
начало двадцатого столетия, однако вплоть до начала 30-х годов
XX века консалтинга как отдельной отрасли не существовало
Считается, что в современном виде консалтинг был создан в США, затем получил
распространение в европейских странах.
16

17.

Становление консалтинга
Потребность в профессиональном консультировании
История становления консалтингового бизнеса
Управленческий консалтинг
период 1940-1950 гг. называют «золотым веком консалтинга»
17

18.

Направления управленческого
консультирования
Общее управление
Деятельность администрации
Финансовое управление
Управление персоналом
Маркетинг
Производство
Информационные технологии
Юридические вопросы
Экология
…
открытый список
18

19.

Направления работы
консультанта
повышение квалификации клиентов
методическая поддержка и помощь в
освоении новых методов
посредничество при взаимодействии с
поставщиками услуг
методический аудит и передача методов
принятия управленческих решений
19

20.

Выбор роли консультанта
Предоставляет решения
Тренер
Клиент
как
эксперт
Ментор
Бизнесконсультант
Консультант
как эксперт
Фасилитатор
Бизнес-коуч
Наводит на идеи
20

21.

4
Создание цепочки аналитической ценности
3
2
Выводы и
рекомендации
1
Анализ данных
Сбор и
обработка
данных
Реализация
выводов и
рекомендаций

22.

Аналитические компетенции
1. ПОНИМАНИЕ БИЗНЕСА
3. КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННОСТЬ
факторы успеха
установка на создание ценности
БП компании
практическая полезность
(очевидный бизнес-эффект)
интересы сторон
инсайты (бизнес сам не видел)
2. КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
4. "ДОКОПАТЬСЯ ДО ИСТИНЫ"
без пред-убеждений (стереотипы)
понимание происходящего,
природа данных (суть явлений)
эмпиричность / верифицируемость
логичность
исчерпывающе = полнота
анализа / вширь
устойчивость к давлению
достоверность (валидность)
5. ПОДГОТОВКА ДАННЫХ
прояснение запроса
релевантные данные
оптимальная структура данных
6. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА
полнота и стат. значимость
корневые причины
обоснованность экстраполяции,
временной горизонт
7. ПРЕЗЕНТАЦИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ ЗАКАЗЧИКУ
законы восприятия + корпстиль
аргументация и
контраргументация

23.

Дерево
факторов*
Фактор
Визит
Количество
Критерии
«Широта»
Интенсивность
Метрики
Количество
визитов
TCFA
*Пример
24

24.

Модель «ДЕРЕВО ФАКТОРОВ»
«Дерево факторов», определяющих объем продаж
Верхне-уровневая модель
бизнеса
Принятие решения
40%
50%
25
25
15%
30
10
10
20%
45
45
10
15%
20
20
15
15
30
10%
Этапы разработки модели бизнеса:
часть 1 -влияние на продажи
15%
Кабинетный
Модерационная
сессия
30
1. Гарантия 2-ых
продаж
а) договоренности о 2-ых
продажах
б) история продаж
в) ценовая конъюнктура
Принятие решения
30%
№2
№3
20%
11%
14%
5,0%
0,5%
9,5%
5,0%
3,2%
4,1%
6,0%
4,2%
0,0%
2,0%
0,5%
0,0%
2,0%
2,1%
0,0%
8%
8%
9%
3,6%
3,0%
5,4%
3,6%
3,8%
2,7%
0,8%
0,8%
0,9%
6%
6%
3%
1,2%
1,8%
1,8%
1,2%
0,3%
0,9%
0,9%
0,9%
0,3%
г) риски дефектуры
0,9%
0,6%
0,0%
д) уходимость
1,8%
2,4%
0,0%
4%
5%
5%
а) внушаемость
1,2%
0,2%
2,3%
б) модели покупательского
поведения
35 1. Гарантия 3-ых
% продаж
5
30
а) договоренности о 3-ых
продажах
б) история продаж
70
30
а) симптомы
б) инфо о проблеме
(актуализация)
2. Выгодность
30 2. Отношение к
% продукту
40
60
а) товарооборот с нами
б) маржинальность
в) условия поставок ( =cost)
3. Товарные запасы
а) внутрен. нормативы
(+лояльность)
б) планы
в) риски роста цен
50
10
30
5
15
10
д) уходимость
40
а) дебеторка аптечных сетей
б) маржинальность
в) условия поставок ( =cost)
20
% 3. Товарные запасы
г) риски дефектуры
4. Оборотные средства
а) товарооборот с нами
а) внутрен. нормативы
(+лояльность)
б) планы
в) риски роста цен
15
% 4. Оборотные средства
5
а) дебеторка: ДЛО, юрлица и
т.д.
35
30
10
б) кредиты
а) опыт использования
б) рекомендации (инфо
+доверие)
в) позитивные ассоциации
10 3. Возможность
% покупки
60
а) покупательская
способность
30
б) наличие в точках продаж
в) удобство покупки
10
(=сервис)
15
% 4. Личные особенности
50
50
0,8%
1,6%
2,3%
в) отсрочка платежей
1,2%
2,3%
0,0%
г) акционерный капитал
0,8%
0,5%
0,0%
2%
2%
0%
0,8%
0,6%
0,0%
0,6%
0,0%
0,0%
0,5%
0,4%
0,0%
0,1%
0,5%
0,0%
г) акционерный капитал
10
5%
5. Коммерческая
доступность
5% 5. Коммерческая
доступность
40
а) возможности
производителя
40
б) правильное планирование
в) наличие регистр.
документации
б) (входит в п.а)
в) наличие регистр.
25
документации
г) логистика
35
5
45 1. Серьезность
% проблемы
25
% 2. Выгодность
50
25
конечным
покупателем
д) гарантия 3-ых продаж
г) доверие поставщику
в) отсрочка платежей
30
30%
40
б) кредиты
20
Принятие решения
№1
вторичным
покупателем
в) ценовая конъюнктура
г) доверие поставщику
5
(STADA)
д) стимулир. факторы (сезон
20
и т.п.)
20
30
Валидация
модели
первичным
покупателем
а) возможности
дистрибьютора
г) логистика

25.

Логика формальная и
неформальная
ЛИНИЯ АРГУМЕНТАЦИИ НИКИТЫ НЕПРЯХИНА: ПИРАМИДА МИНТО:
www.specialist.ru

26.

Ценность регалий
Дипломы
Сертификаты
Участие в конференциях
Участие в проектах
27www.specialist.ru

27.

28.

Модуль 2
Ключевые принципы и базовые шаги
при оказании консалтинговых услуг
Принципы оказания консультационных услуг
Этапы консультационной работы
29www.specialist.ru

29.

Принципы оказания консультационных услуг
Принципы – это основные правила деятельности, нормы поведения.
В принципах непременно находят отражение:
особенности
предоставляемой
услуги
и
требования к ней;
нормы поведения клиента и консультанта;
организация
взаимодействия
между
консультантом и клиентом.
30www.specialist.ru

30.

Нормы этики
независимость и объективность (например, не
обслуживать одновременно конкурирующие
организации);
конфиденциальность
(например,
без
разрешения клиента информация, полученная
от него во время работы, не может быть
раскрыта или использована консультантом в
личных целях);
установление и согласование с клиентом
размера гонорара до начала работы.
31www.specialist.ru

31.

Принципы, пример
1/3
Из Кодекса деловой этики и стандартов профессиональной практики АКЭУ
(Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению )
1. Член Ассоциации обязан строго соблюдать
независимость и объективность по отношениям к
клиентам. В частности, он должен информировать
клиентов о любых обстоятельствах, которые могли бы
повлиять на независимость и объективность консультаций
(обслуживание конкурентов и т.п.).
2. Член Ассоциации обязан строго соблюдать
конфиденциальность полученной от клиента
информации.
3. Член Ассоциации может давать консультации, только
будучи уверенным, что это принесет пользу клиенту.
32www.specialist.ru

32.

Принципы, пример
2/3
Из Кодекса деловой этики и стандартов профессиональной практики АКЭУ
(Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению )
4. Член Ассоциации должен быть уверен в своей
компетентности в данной области, а также обязан
сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у него
имеются в отношении возможности с пользой применять
полученные рекомендации (возможные изменения
законодательства, недостаточная квалификация
персонала клиента и т.п.).
5. Член Ассоциации обязан с необходимой полнотой
разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед
ними проблем, достаточно полно и объективно
характеризуя реалистичность, а также необходимые
условия и альтернативные пути их решения.
33www.specialist.ru

33.

Принципы, пример
3/3
Из Кодекса деловой этики и стандартов профессиональной практики АКЭУ
(Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению )
6. Оплата услуг члена Ассоциации должна
осуществляться на основе фиксированных до начала
работы договорных обязательств.
7. Рецензирование неоконченной консультационной
работы членом Ассоциации возможно лишь, если
рецензируемый консультант поставлен об этом в
известность.
34www.specialist.ru

34.

Этапы оказания услуг
Подготовка
Диагноз
Планирование действий
Внедрение
Завершение
35www.specialist.ru

35.

Этапы оказания услуг
Подготовка (предпроект)
Первый контакт
Предварительный диагноз проблемы
Планирование задания
Предложение клиенту
Договор на консультирование
36www.specialist.ru

36.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Системное понимание сущности
Ресурсное отношение
Владение эффективной
технологией решения
Формулировка
проблемы
Оценка
стоимости
Системный способ понимания
Модель «SOR»
Контекст организации
P
P
F
Прошлое
Настоящее
Будущее
Определение
дерева причин
Ограниченные способы решения
проблемы:
Симптоматическое
Превентивное
Ретроспективное

37.

Изменения в поведении
Необходимые условия
Элементы развития чувства доверия
IV
Люди чаще всего меняют
свое поведение и учатся если
существует:
Уровень доверия
Компетентность
Честность
Цель
Взаимопонимание
Связь, вновь узнанного с уже
имеющимися знаниями, мастерством,
отношениями
Логическая прогрессия от одного
уровня к следующему
Разнообразие методов, участия,
творчества и шанс для практики
Время сотрудничества
«Кусочки на один укус» – учеба
понемногу

38.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
это любое обращение одного человека к другому,
которое дает ему информацию о том,
как воспринимается и истолковывается его поведение
Модель BOFF
Behavior
Поведение
Outcomes
Говорите о фактах, избегайте оценок, получите согласие
Последствия
Спросите о возможных последствиях, либо сами их
опишите
Ощущения
Если то необходимо опишите Ваши ощущения или
уточните ощущения собеседника
Будущее
Спросите, как собеседник видит свое поведение в
будущем, либо предложите свой вариант
Fellings
Future

39.

Модель «GROW»
Модель «SLС»
GOALS
REALITY
OPTIONS
WHAT (WHEN, WHO, WILL)
Расстановка целей
Обследование
текущей ситуации
Список
возможностей
Выявление
намерений
Метод
«Бутерброда»
Модель
«SOR»
ПОХВАЛИТЬ
ПОРУГАТЬ
ПОХВАЛИТЬ
Используется для коррекции результата
2
достижения
Модель
«SOR»
1
урок
SUCCESS
LEARN
CHANGE
1
изменение
STANDARD
OBSERVATION
RESULT
Коррекция работы со стандартами

40.

Этапы оказания услуг
Подготовка
Диагноз
Планирование действий
Внедрение
Завершение
41www.specialist.ru

41.

Этапы оказания услуг
Диагноз
Выявление необходимых фактов
Анализ и синтез фактов
Установление обратной связи с клиентом
Отчет по диагностике
42www.specialist.ru

42.

Этапы оказания услуг
Планирование действий
Выработка решений
Оценка альтернатив
Предложения по осуществлению изменений
Планирование действий по реализации
решений
43www.specialist.ru

43.

Этапы оказания услуг
Внедрение
Оказание помощи в реализации решений
Корректировка предложений
Обучение персонала
44www.specialist.ru

44.

Этапы оказания услуг
Завершение
Оценка результатов
Конечный отчет
Расчет по обязательствам
Планы будущего сотрудничества
45www.specialist.ru

45.

46.

Модуль 3
Варианты выстраивания взаимоотношений
между клиентом и консультантом
Способы взаимодействия консультанта с клиентом
Варианты договоров и оплаты услуг
47

47.

Карта заинтересованных лиц проекта
Периодически натирать корону
2
ГД
ДД
Противник
Покровитель
Заказчик
Спонсор
Пользователь
HR
Менеджер проекта
Член команды
Пользователь
Не провоцировать
4
Авто
3
Внеш.
тренер
НОМ
Поставщик
Оте
ль
Драйвер
Член команды
Пользователь
Сотру
дники
Я
Держать в курсе
Поставщик
Поставщик
1
Постоянно дружить
Внут.
тренер
Противник

48.

Варианты взаимодействия
в качестве исполнителя
в качестве специалиста (эксперта)
в качестве сотрудничающего партнера
Выбор способа взаимодействия зависит от природы проблемы, возникшей в организации,
стиля управления в организации клиента и личных предпочтений консультанта.
49

49.

Консультант – исполнитель
Консультант играет пассивную роль
Решения о том, как действовать далее,
принимаются клиентом
Клиент выбирает методы для сбора данных и
анализа
За контроль отвечает клиент
Если исходные предпосылки клиента ошибочны, а, следовательно, впоследствии и цели не
будут достигнуты, виновным окажется консультант, который оказал некачественную
услугу.
50

50.

Консультант – эксперт
Консультант
принимает
на
себя
ответственность и чувствует себя свободным в
планировании и реализации планов
Решения о том, как действовать далее,
принимаются консультантом на основе его
самостоятельной оценки
Информация, необходимая для анализа
проблемы, собирается консультантом
За технический контроль отвечает консультант
Такую разновидность консалтинга называют экспертным консультированием,
характерной чертой которого является то, что консультант предоставляет клиенту
готовое решение.
51

51.

Консультант – партнер
Консультант и клиент работают в «связке»
Принятие решений двустороннее
Сбор и анализ данных осуществляется
совместными усилиями
Вопросы контроля становятся предметом для
обсуждения и переговоров
Сотрудничество консультанта с клиентом
рассматривается как необходимость
Такую разновидность консалтинга называют процессным консультированием.
Характерной чертой процессного консультирования является то, что решение проблемы
возлагается на сотрудников консультируемой организации, а консультант обеспечивает
персоналу эффективный процесс консультирования.
52

52.

Партнерское взаимодействие
Процесс
консультирования
включает
партнеров: консультанта и клиента.
двух
Клиент оплачивает услуги консультанта на условиях,
определенных
договором
на
оказание
консультационных услуг.
Консультант
выполняет
работу
по
совершенствованию деятельности организации и
получает за это вознаграждение, определенное
договором на оказание консультационных услуг.
Важным моментом в консультант-клиентских отношениях является факт определения
стоимости услуг консультанта.
53

53.

Договор на консультационные
услуги
форма закрепления партнерских связей
фиксирует
принятые
договоренности,
взаимные права и обязанности, а также
последствия нарушения договоренностей
Устный договор – как правило, при работе на безвозмездной основе.
54

54.

Варианты договоров
Фиксированные объем работ и стоимость
(fixed price)
Потраченное время (time & material)
Возмещение затрат плюс вознаграждение за
результат (cost plus incentive fee)
Выбор варианта зависит от специфики оказываемых услуг, методики выполнения работ,
а также от предпочтений клиента и консультанта.
55

55.

Типовая структура договора 1/4
Структура и содержание договора произвольны, но имеются типовые разделы: преамбула
(введение), основная часть и заключение.
В преамбуле указывается:
название контракта;
место и время заключения;
наименование сторон.
56

56.

Типовая структура договора 2/4
Основная часть:
Специфические
данной работы):
условия
(характерные
только
для
определения
и
толкования
терминов
(проект,
консультант, стороны, рабочий час и т.д.);
предмет договора (цели и описание проекта, объем
работ, результаты работ, рабочий план, сроки, особые
методы и т.п.);
обязанности консультанта (перечень работ и услуг по
формированию команды консультантов, по оценке
полученных результатов, по обучению персонала, по
соблюдению конфиденциальности, по оформлению
итогового документа, гарантии качества реализации
проекта и т.п.);
обязанности клиента (перечень обязанностей по
предоставлению всей необходимой информации, по
обеспечению
условий
работы,
по
организации
обучения, по соблюдению условий оценки и оплаты
работы консультантов, по конфиденциальности в части
полученной от консультанта информации и т.д.);
оценка промежуточных и конечных результатов;
57

57.

Типовая структура договора 3/4
Основная часть (продолжение):
Специфические условия:
порядок расчета (основания для расчета,
согласованный способ определения стоимости
работ и сроки производства платежей);
разрешение
споров
(как
правило,
устанавливается досудебная процедура – путем
переговоров);
срок действия договора (временные рамки
начала и окончания срока действия);
штрафные
санкции
(основания
для
расторжения
договора,
основания
для
штрафных санкций по вине одной из сторон,
просрочка приема выполнения работ по вине
сторон, задержка выплат и т.п.).
58

58.

Типовая структура договора 4/4
Основная часть (продолжение):
Общие
условия
договора:
арбитражная
оговорка; форс-мажорные обстоятельства.
Заключение:
юридические адреса сторон; приложения к
договору; подписи сторон
59

59.

60.

Модуль 4
Вовлечение заинтересованных сторон
Инструменты диагностирования состояния организации
Фасилитация совместных мероприятий
61

61.

PEST-анализ
Political (P) - политика, Economic (E) - экономика, Social (S) –
социум (общество), Technological (T) – технология
- это маркетинговый инструмент, предназначенный
для выявления аспектов внешней среды, которые
влияют на бизнес компании.
62

62.

SWOT-анализ
Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
S
сильные
стороны
W
слабые
стороны
O
Возможности
T
Угрозы
63

63.

Методология
Стратегия региона на основе SWOT
ПЛАН
1. Мероприятие
2. Мероприятие
3. Мероприятие
4. Мероприятие
II. Стратегия развития
факторы
Угрозы
Возможности
Сильные
Защита
от угроз
Избавление
от слабостей
Использование
возможностей
Компенсация
слабостей
Слабые
I. Анализ региона
факторы
Негатив
Позитив
Внешнее
Угрозы
Возможности
Внутреннее
Слабые
Сильные
64

64.

Результаты модерации
Анализ перспективности
стратегических линий
Фокусирование (ресурсы + активность) на дешевых
2.
Территориальный департамент «Москва»
3.
Фокус (ресурсы + активность) на дорогом сегменте
4.
Контракты (V,УСТМ и т.д.) с интернет-аптек. (высокий сервис!)
5.
«Сезонные» KPI
6.
Автоматизированная система контроля аптек
7.
Переход от централ. к локальному контролю
8.
Производить их СТМ на наших площадках
9.
Вытеснение конкурентов (фокусно)
10. Упускавшиеся ранее МА с конкретными сетями
11. Расширение применения ценовых акций:
клиенты – портфель – объемы (ради % в уп.)
12. Наш УСТМ как 2-е предл. с «зачисткой кластера»
13. Специальный канал для богатых по кратной цене
14. Увеличивать sPI (аптеки С, парттаймеры и т.д.)
Реализуемость
1.
9
3
75%
2
5 11
2
4
15
3
1
50%
10
12
6
14
16
8
13
1
7
25%
1
> 5%
2
>20%
3
>30%
Эффект
15. За $ создать большие ТЗ
16. Стать продакт-менедж. для препаратов в рамках АС
65

65.

Организация – это не остров в океане, а
часть архипелага…
Политикоправовые
Природные
Микросреда
факторы
факторы
Поставщики
Покупатели
Посредники
Компания
Научнотехнические
Акционеры
Конкуренты
Социальнокультурные
факторы
факторы
Кредиторы
Демографические
факторы
Макросреда

66.

Какой вариант совместной встречи
выбрать
Выбор зависит от целей встечи, в том числе, от необходимости вовлечь команду
клиента в работу.
Лекция
Тренинг
Семинар (workshop)
67www.specialist.ru

67.

Фасилитация совместных встреч
Перед консультантом стоит задача вовлечь в совместную работу всех участников
проекта.
Вводная часть, разминка
Сбор информации о проблеме
Генерация идей
Определение приоритетов, ответственных и сроков
Завершение, получение обратной связи
68www.specialist.ru

68.

Фасилитация совместных встреч,
Вводная часть
Перед консультантом стоит задача вовлечь в совместную работу всех участников
проекта.
Разбить лед, побудить начать общаться
Создать непринужденную рабочую атмосферу
Переключить на творческий характер работы
Подготовить всех участников к дальнейшей работе
69www.specialist.ru

69.

Фасилитация совместных встреч,
Сбор информации и Генерация
идей
Перед консультантом стоит задача вовлечь в совместную работу всех участников
проекта.
Предложить формат, позволяющий высказаться каждому
Исключить критику высказываемых мыслей на первом
этапе
Обсуждение должно носить позитивную направленность
Главная задача – сформировать как можно более
комплексную картину
70www.specialist.ru

70.

Фасилитация совместных встреч,
Определение приоритетов
Перед консультантом стоит задача вовлечь в совместную работу всех участников
проекта.
Выбор метода определения приоритета
Совместное принятие решения
Определить исполнителя
Определить срок выполнения действий
71www.specialist.ru

71.

Фасилитация совместных встреч,
Завершение
Перед консультантом стоит задача вовлечь в совместную работу всех участников
проекта.
Подведение итогов
Получение обратной связи по совместной работе
72www.specialist.ru

72.

73.

Модуль 5
Особенности проведения изменений в организациях
Причины разочарований клиента
Сложности для консультанта
74www.specialist.ru

74.

Причины разочарований 1/3
Зачастую, клиент бывает разочарован по следующим причинам:
Консультант не обладает
навыками делового общения:
эффективными
недоступность консультанта;
недостаточное внимание и неуважительное
отношение
к
персоналу
клиентской
организации;
неумение прислушаться к чужому мнению;
использование профессионального жаргона,
непонятного клиенту
75www.specialist.ru

75.

Причины разочарований 2/3
Зачастую, клиент бывает разочарован по следующим причинам:
Консультант имеет низкую квалификацию:
неясен проект контракта;
нарушение графика работы;
принятие непродуманных решений;
выполнение
работы,
несоответствующей
компетенции;
неумение дать четкий ответ и объяснить свои
действия;
плохое знание отрасли клиента;
узость кругозора.
76www.specialist.ru

76.

Причины разочарований 3/3
Зачастую, клиент бывает разочарован по следующим причинам:
Консультант закрыт в своих действиях:
отсутствие регулярной информации о ходе
работ;
несвоевременное внесение изменений в ход
работ.
В
действиях
консультанта
отсутствует
творческий
подход
в
предлагаемых
рекомендациях.
Консультант не умеет передавать свои знания
руководству и специалистам клиентской
организации.
77www.specialist.ru

77.

Сложности для консультанта 1/2
Консультант также может испытывать разочарование.
Недостаточная
вовлеченность
руководства
клиентской организации;
несоответствие компетентности специалистов
клиента уровню решаемых задач;
низкая
активность
занятого
в
проекте
персонала организации;
нежелание
или
неспособность
клиента
обучаться;
78www.specialist.ru

78.

Сложности для консультанта 2/2
Консультант также может испытывать разочарование.
отсутствие обратной связи;
рост затрат времени и усилий консультантов в
связи с неэффективной работой клиента;
выполнение работ за клиента;
финансовые затруднения клиента;
несвоевременность
и
неполнота
предоставляемой клиентом информации.
79www.specialist.ru