Анализ конкурентной ситуации

1.

Анализ
конкурентной
ситуации

2.

План лекции
1. Оценка конкурентов
2. Возможные действия конкурентов
Ключевые факторы успеха в конкурентной
3.
борьбе
4. Общая оценка ситуации в отрасли

3. Оценка конкурентов

1
Оценка конкурентов
Метод разработки карты стратегических групп
конкурентов –
для сравнения конкурентных позиций компаний
Если в отрасли много конкурентов и трудно
изучить всесторонне каждого – метод позволяет
объединить конкурентов в однородные группы.
Стратегическая группа конкурентов –
это конкурирующие компании с примерно
одинаковыми характеристиками.

4.

Стратегические группы конкурентов:
Характеристики для выделения групп:
1
Ассортимент товаров – широкий, узкий
2
Соотношение цена / качество
3
Каналы распространения – один, несколько, все
4
5
Масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный)
Степень вертикальной интеграции – отсутствует, частичная,
полная
6
Методы привлечения покупателей (особенности маркетинга)
7
Технологии
8
Уровень сервиса и технической поддержки (отсутствует,
ограниченный, полный)

5.

Стратегические группы конкурентов:
Крайние пределы по количеству
Одна стратегическая группа – если у всех компаний отрасли
идентичные стратегии и сходные рыночные позиции
Стратегических групп столько же, сколько компаний – если
у каждой компании свои приемы конкурентной борьбы и
обособления позиции на рынке

6.

Стратегические группы конкурентов:
Процедура конструирования карты
стратегической группировки и отнесения фирмы
к группам:
1
Устанавливаются конкурентные характеристики, по
которым дифференцируются компании в отрасли.
2
Составляются графики по двум избранным параметрам.
Точки показывают местоположение каждой компании.
3
Компании, чье положение на графиках примерно совпало,
объединяются в одну стратегическую группу.
4
Каждая стратегическая группа обозначается кружком,
диаметр круга соответствует доле продаж группы в отрасли.

7.

Стратегические группы конкурентов:
Карта СГ для отрасли компьютерных игр (Томпсон,
Стрикланд)
Типы поставщиков / Каналы
распространения компьютерных игр Владельцы залов
игровых автоматов
Владельцы магазинов
Залы игровых
автоматов,
с автоматамиавтоматы-телефоны
таксофонами
Домашние ПК
Игровые приставки
MSN Gaming Zone,
Pogo.com,
American Online,
HEAR, Engage, TEN
Производители
компакт-дисков с
компьютерными
играми
Sony, Sega,
Nintendo
и некоторые
другие
Сайты видеоигр
в Интернете
Низкие
(игра на автоматахтаксофонах)
Средние
(игра на приставках
стоимостью 100-300 долл.
Высокие
(игра на домашних
компьютерах)
Суммарные затраты пользователей компьютерных игр

8.

Стратегические группы конкурентов:
Карта СГ в пивоваренной промышленности США
Айнхаузер
Цена / Качество + Имидж
Высокий
Большинство
импортеров
Супер
Буш
Миллер
Коорс
Средний
Низкий
Штрохс
Большинство
остальных
Локальная
Хейнеман
Региональная
Пабст
Национальная
Географическая характеристика рынка

9.

Стратегические группы конкурентов:
Основные правила составления карт
1
Основные переменные по осям не должны коррелировать
между собой (круги выстроятся по диагонали). Компания А
с узким ассортиментом использует один канал реализации.
2
Переменные по осям должны отражать существенные
отличия конкурентов – установить самые яркие признаки
дифференциации компаний.
3
Переменные по осям не должны быть ни количественными,
ни непрерывными величинами. Нужны дискретные
переменные на основе четкой классификации.
4
Круги различного диаметра (объем продаж) должны
наглядно представлять относительные размеры
стратегической группы.
5
Если существенных переменных больше двух – составляется
несколько карт. Рекомендуется экспериментировать с
различными переменными.

10.

Использование карт стратегических групп для
анализа конкуренции в отрасли:
Во-первых, можно установить – какие движущие силы влияют
на конкуренцию в отрасли и на какие стратегические группы.
Компании в стратегических группах, подвергающихся негативному влиянию, могут попытаться переместиться в другую группу,
с более благоприятными позициями.
Возможность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в данную группу. Попытки такого перехода всегда усиливают
конкуренцию.
Если известно, что какие-то компании попытаются изменить
свою конкурентную позицию, на карте это можно отметить стрелкой – показать направление их перемещения, чтобы представить
динамику конкурентной борьбы.

11.

Использование карт стратегических групп для
анализа конкуренции в отрасли:
Во-вторых, можно установить факторы, определяющие различия
в потенциальной прибыльности различных групп.
Это могут быть: разное конкурентное давление поставщиков
или компаний-потребителей, товаров-заменителей; разная интенсивности конкуренции внутри стратегической группы; различия
в темпах роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
Самая сильная конкуренция - внутри стратегической группы.
Вторые по значимости конкуренты – члены ближайших конкурентных групп. Чем ближе расположены на карте стратегические
группы, тем сильнее конкурентная борьба между компаниями.
Члены стратегических групп, значительно удаленные один от
другого, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.
Автомобили «ВАЗ» не конкурируют с джипами-иномарками.
- Костенко О.В.

12. 2 Возможные действия конкурентов

Компания, которая не изучает возможные
действия конкурентов, ведет конкурентную
борьбу вслепую.
Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия,
понимать их стратегию и прогнозировать их действия.
В противном случае компания будет вынуждена все время
находиться в защитной позиции.
Разведывательная и аналитическая деятельность помогает
компании занять оборонительную позицию в ответ на действия
конкурентов либо предпринять наступление, если открывается
такая возможность.

13.

Источники информации:
Лучший источник информации о стратегии конкурентов –
наблюдение за ситуацией на рынке, анализ поведения конкурирующих компаний. Нужно анализировать бизнес-стратегии и функциональные стратегии конкурентов.
Дополнительная информация: ежегодные финансовые отчеты,
высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых журналах, информация на Веб-сайтах
компаний, экспозиции компаний на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками.
Многие компании создают отделы промышленной разведки.
Иногда используются неэтичные и даже незаконные методы.
В 1991 году Avon Products собирала информацию о своем
основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусорных
контейнеров выбрасываемые из штаб-квартиры конкурента
бумаги. Мэри Кей подала в суд на компанию Эйвон.

14.

Классификация целей и стратегий конкурентов:
Составляющие целей и
стратегий конкурентов
Масштаб
конкуренции
Стратегические
намерения
Цели в борьбе
за долю рынка
Варианты целей и стратегий конкурентов
Местный
Региональный
Национальный
Многонациональный
Лидировать на рынке
Опередить сегодняшнего лидера
Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
Подняться на 1-2 ступени в отраслевой иерархии
Опередить одного из конкурентов
Сохранить существующее положение
Просто выжить
Активно расширяться за счет приобретений и
внутреннего роста
Расширяться за счет захвата доли рынка конкурентов
Расширение за счет приобретений
Сохранить существующую долю рынка с темпами
роста на уровне средних по отрасли
Уступить часть доли рынка (главное – прибыльность)

15.

Классификация целей и стратегий (продолжение):
Составляющие целей и
стратегий конкурентов
Цели в борьбе за
конкурентную
позицию
Варианты целей и стратегий конкурентов
Укреплять и расширять существующую позицию
Укреплять существующую позицию
Сохранить позицию в средних рядах
Бороться (отбивающийся, теряющий позицию)
Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий
Преимущественно наступательный
Преимущественно оборонительный
Комбинация наступательных и оборонительных мер
Активный, рискованный
Осторожное следование за лидером

16.

Классификация целей и стратегий (окончание):
Составляющие целей и
стратегий конкурентов
Конкурентная
стратегия
Варианты целей и стратегий конкурентов
Борьба за лидерство по ценам (издержкам)
Ориентация на нишу рынка:
технологически передовую
географическую
покупателей со специфическими
потребностями
другую
Дифференциация товара за счет:
качества
обслуживания
технологического превосходства
ассортимента
имиджа и репутации
других качеств

17.

Прогнозирование действий конкурентов:
Самая сложная, но и самая важная часть анализа.
Прогнозирование основывается на изучении ситуации конкурентов, их стратегических намерений, оценки их положения на
рынке и их финансовых перспектив.
Это помогает спрогнозировать их вероятные действия:
- Конкуренты, удовлетворенные своим положением, обычно
не меняют стратегию и вносят незначительные изменения.
- Положение компаний – неудачников может толкнуть их на
активные наступательные или оборонительные действия.
- Агрессивные конкуренты с большими стратегическими
амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.

18.

Прогнозирование действий конкурентов:
Полезно поставить себя на место менеджеров
компаний – конкурентов и предположить их возможные
действия.
Для этого полезно анализировать:
- публичные заявления руководителей конкурирующих
компаний (комментарии развития ситуации в отрасли, действия
для обеспечения успеха, оценка ситуации в собственной
компании),
- стиль руководства компанией (достаточно ли у конкурента
гибкости для серьезных стратегических изменений или он
способен лишь следовать избранной стратегии с незначительными
коррективами).

19. 3 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха – КФУ:
КФУ - это элементы, определяющие финансовый и конкурентный успех в данной отрасли. Это общие для всех предприятий
отрасли условия.
Реализация их отдельной компаний позволяет улучшить
конкурентные позиции предприятия в отрасли
Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора,
а из них один - два наиболее важны.
КФУ могут стать основой построения стратегии.
Пример - КФУ в пивоварении:
- полная загрузка производственных мощностей (минимизация производственных издержек);
- разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (доступа к
максимальному количеству розничных торговых точек);
- хорошо продуманная реклама (убедить потребителей пить
именно этот сорт пива и обеспечить высокий уровень продаж).

20.

КФУ и их составляющие:
КФУ
В технологиях
В производстве
Составляющие КФУ
Качество проводимых научных исследований (важно в
фармацевтике, медицине, космической и др.отраслях)
Инновации в производственном процессе
Разработка новых товаров
Овладение современными технологиями
Использование Интернет
Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе,
эффект обучаемости)
Качество продукции (низкий уровень брака, снижение
потребности в ремонте)
Интенсивное использование основных средств (важно в
капиталоемких отраслях – высокая фондоотдача)
Выгодное местонахождение предприятия (экономия на
затратах по транспортировке)
Постоянный приток квалифицированных кадров
Высокая производительность труда (трудоемкие отрасли)
Низкие затраты на дизайн и оформление продукции
Возможность изготовления товаров на заказ (гибкость в
изменении моделей и размеров)
- Костенко О.В.

21.

КФУ и их составляющие (продолжение):
КФУ
В сбыте
Составляющие КФУ
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
Широкий доступ к точкам розничной торговли
Наличие собственных точек розничной торговли
Точное исполнение заказов потребителей
Быстрая доставка
В маркетинге
Быстрая и удобная техническая поддержка продаж
Высокий уровень обслуживания (сервис и техобслужние)
Точное выполнение заказов покупателей (незначительное
количество возвратов и ошибок)
Широкий ассортимент товаров
Высокая квалификация торгового персонала
Привлекательный дизайн (упаковка)
Гарантии для покупателей (особенно в торговле по
каталогам, электронной коммерции, реализации
дорогостоящих и новых товаров)

22.

КФУ и их составляющие (продолжение):
КФУ
Составляющие КФУ
В профессиональной
подготовке
Высокий профессионализм работников (финансовые и
банковские услуги)
«Ноу-хау» в контроле качества продукции
Дизайнерское мастерство (отрасли высокой моды, производстве одежды; еще и фактор снижения затрат)
Опыт в определенной технологической области
Модернизация товаров, разработка инновационных
Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные
возможности
Совершенные информационные системы (в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек,
гостиничном бизнесе и пр.)
Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации
(налажены процесс принятия решений, быстрое выведение товаров на рынок)
Качественный менеджмент (наличие управляющих
«ноу-хау»)
Использование Интернета для ведения бизнеса
- Костенко О.В.

23.

КФУ и их составляющие (окончание):
КФУ
Прочие КФУ
Составляющие КФУ
Хороший имидж компании и покупателей
Общие низкие издержки (не только производственные)
Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
Доброжелательность всех служащих, контактирующих с
потребителем
Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых
компаний в рискованных и капиталоемких отраслях)
Патентная защита
Менеджеры компании должны хорошо знать свою отрасль,
чтобы определить важные и второстепенные факторы конкурентной борьбы.
Нужно отказаться от соблазна считать ключевыми все
факторы.

24.

Примеры КФУ в некоторых отраслях:
Имидж фирмы
Качество продукции
Пищевая промышленность: Простота технологии
Эффект масштаба
Сбытовая сеть
Источники сырья
Нефтегазовая промышленность: (местоположение)
Коммуникации
Авиаперевозки:
Производственные фонды
Квалифицированный персонал
Имидж фирмы
Фармацевтическая
промышленность:
Финансовые ресурсы
Исследовательская база
Инновации
Сбытовая сеть

25. 4 Общая оценка ситуации в отрасли

Комплексная оценка ситуации в отрасли –
завершающий этап отраслевого и конкурентного
анализа.
На основе шести предыдущих этапов
нужно выработать заключение
об относительной привлекательности
(или непривлекательности) отрасли
в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

26.

Обобщение результатов отраслевого и
конкурентного анализа:
Направления
анализа
Составляющие направлений анализа
Основные
экономические
характеристик
и отрасли
Потенциал роста отрасли и перспективы окупаемости
инвестиций
Анализ
конкурентной
среды
Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение
(географические параметры;
количество и размеры компаний покупателей и продавцов;
темпы технологических изменений;
темпы инноваций;
возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости;
капиталоемкость)
(интенсивность конкуренции;
вероятность вхождения на рынок новых компаний;
оценка входных барьеров;
конкурентное давление со стороны производителей товаровзаменителей;
степень влияния поставщиков;
степень влияния компаний-покупателей)

27.

Обобщение результатов анализа:
Направления
анализа
Составляющие направлений анализа
Движущие
силы
Выявить 1 -3 главных фактора. Оценить способность
компании противодействовать их негативному влиянию.
Конкурентная
позиция
основных
игроков
(стратегических групп)
Занимающие благоприятную позицию (причины)
Занимающие неблагоприятную позицию (причины)
Анализ
конкурентов
Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем
Объекты особо пристального внимания; причины
Выявить 1 -3 главных фактора.
Возможность получения превосходства по нескольким КФУ.
КФУ
Перспективы
отрасли и ее
общая
привлекательн
ость
Оценить способность компании использовать уязвимость
конкурентов
Факторы привлекательности отрасли
Факторы непривлекательности отрасли
Степень риска и неопределенности в развитии отрасли
Серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом
Перспективы получения прибыли (благоприятные или
неблагоприятные, выше или ниже средней)

28.

Привлекательность отрасли относительная, а не
абсолютна.
Отрасль, непривлекательная для слабых игроков,
может привлечь сильные компании.
Табачная отрасль:
Несмотря на все проблемы отрасли Philip Moris сумела
увеличить свою долю рынка и поддерживать прибыльность на
достаточно высоком уровне.
Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли
производства безалкогольных напитков благодаря высоким
входным барьерам и исключительным глобальным
конкурентным возможностям.
По этим же причинам отрасль непривлекательная для
новичков.

29.

Более точная оценка привлекательности отрасли:
Привлекательность отрасли означает, что действующие в ней компании направляют усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема
продаж; охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности
Непривлекательна отрасль, если самые сильные
игроки избирают тактику осторожного инвестирования,
одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности;
приобретают по возможности меньшие по размерам
компании.

30.

Учитывать при анализе:
Анализ внешней среды не является алгоритмом, который
можно применять бездумно.
И подстановка исходных данных, и толкования результатов
требуют творческого осмысления. При одинаковых исходных
данных существуют разные сценарии развития событий в отрасли.
Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции нужно
проводить один раз в один – три года.
В промежутках следует уточнять картину по мере развития
событий. Надо постоянно следить за ситуацией и конкуренцией в
отрасли.