Принятие оптимальных решений в экономике и менеджменте

1.

ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный технический
университет им. Р. Е. Алексеева»
ПРИНЯТИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В
ЭКОНОМИКЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ
Иванова Надежда Дмитриевна,
к.э.н., доцент,
доцент каф. «ЭТиЭ» ИНЭУ НГТУ.
[email protected]
Н. Новгород
2018 г.

2. План занятия:

1. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и
менеджменте.
2. Инструменты диагностики проблемы.
3. Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
4. Инструменты выбора эффективных решений.
5. Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
6. Специфические инструменты информационного менеджмента.
2

3. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте

Человек в своей повседневной деятельности сталкивается с необходимостью решения
вопросов, задач, проблем путем выбора определенных действий, способов и средств,
которые могут быть лучше или хуже, требовать больших или меньших ресурсов.
Для организации любого бизнеса и успешного функционирования предприятия необходимы
координация и тщательная проработка следующих вопросов:
Что следует производить?
В каком объеме?
Какие факторы производства должны быть задействованы?
Объем начального капитала?
По какой цене продавать?
Кто и что должен делать, как и когда?
В распоряжении менеджера находятся как базовые, так и специфические инструменты и
методы для обработки большого объема входящей информации и представления ее для
принятия управленческого решения.
3

4. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте

Традиционно процесс принятия
управленческих решений разбивают на
следующие стадии:
диагностика проблем – постановка задачи;
разработка (генерирование) альтернатив выявление вариантов решения;
выбор решения – выбор лучшей альтернативы;
реализация решения;
проверка результатов.
4

5. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Ключевые подходы:

5

6. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Модели принятия решений:

6

7. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Принципы принятия решений:

1.
Принцип удовлетворения потребностей гласит, что критерии и
методы выбора оптимальных решений должны соответствовать целям
лица, принимающего решения (ЛПР), и отражать степень достижения
указанных целей.
ЛПР в экономике могут выступать:
руководитель предприятия или структурного подразделения;
покупатель,
продавец,
инвестор,
кредитор/финансово-кредитное учреждение,
местные и федеральные органы власти.
7

8. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Принципы принятия решений:

2. Необходимость учета разносторонних интересов ЛПР привела к
возникновению необходимости решения многокритериальных задач
выбора оптимальных решений.
Принцип множественности полезного результата гласит, что
результаты любого решения, принимаемого в экономике, являют
несколько следствий, не сводимых одно с другим, в силу чего
невозможно охарактеризовать результат принимаемого решения с
помощью одной единственной величины.
Полезный результат может содержать в себе:
- финансово-экономический результат,
- технико-технологический результат,
- социальный результат,
- научный результат,
- экологический результат.
8

9. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Принципы принятия решений:

3. Принцип неоднородности затрат гласит, что для реализации
любого решения в экономике и менеджменте имеется несколько
составляющих, оказывающих влияние на конечный результат.
В самом простом случае, это только две составляющие: капитальные и
текущие затраты.
Полные затраты:
- затраты в сфере НИОКР,
- затраты в сфере производства,
- затраты в сфере маркетинга,
- затраты в сфере управления.
Ограниченные ресурсы: капитал, сырье и материалы, технологии,
оборудование, информация, энергия, человеческие ресурсы, правовые,
интеллектуальные.
9

10. Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте. Принципы принятия решений:

4. Принцип формирования модели (множественности) эффекта.
5. Принцип формирования модели эффективности (необходимость
учета как эффектов, так и материальных затрат, а также
ограниченных ресурсов).
6. Принцип противоречия и множественности целей и задач
(возможность разнонаправленного действия).
7. Принцип множественности субъектов, вовлеченных в процесс
реализации управленческого решения .
10

11. План занятия:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте.
Инструменты диагностики проблемы.
Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
Инструменты выбора эффективных решений.
Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
Специфические инструменты информационного менеджмента.
11

12. Диагностика проблемы – «Что произошло?»

Фаза 1. Диагностика проблемы
Методы
сравнения
Методы
моделирования
Методы
факторного
анализа
Методы
прогнозирования
Количественные
Экономикоматематические
Теории
запасов
Теории
массового
обслуживания
Качественные
Экономического
анализа
12

13. Диагностика проблемы – «Что произошло?»

Методы сравнения:
1.парное сравнение,
2.последовательное сравнение.
Методы экономического анализа:
1. метод абсолютных разниц,
2. горизонтальный анализ,
3. вертикальный анализ,
4. факторный анализ,
5. коэффициентный анализ.
13

14.

14

15. Диагностика проблемы – «Что произошло?». Пример формул теории массового обслуживания с отказами.

15

16. План занятия:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте.
Инструменты диагностики проблемы.
Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
Инструменты выбора эффективных решений.
Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
Специфические инструменты информационного менеджмента.
16

17. Генерирование альтернатив - «Как решить выявленные проблемы?»

Для решения проблемы из множества вариантов – альтернатив
должна быть выбрана одна или несколько предпочтительных
альтернатив.
Альтернатива – один из возможных вариантов (путей, средств)
решения проблемы
Выбор – операция, входящая во всякую целенаправленную
деятельность и состоящая в целевом сужении множества
альтернатив (максимально- - до одной).
Генерирование и выбор альтернатив в современных условиях
невозможны только за счет интуиции (как мы делаем в обычной
жизни). Как правило, требуются проведение аналитических
исследований, осуществляемых различными методами.
17

18. Генерирование альтернатив - «Как решить выявленные проблемы?»

Фаза 2. Выявление (генерирование) альтернатив
Индивидуальные решения
Интуитивный
подход
Методы
рационального
решения проблем
Коллективные решения
Метод
номинальной
групповой
техники
Метод
мозгового
штурма
Метод
«Дельфи»
Любой метод коллективного решения, как правило, проходит три стадии:
Подготовка и отбор
участников
Поиск альтернатив и
обоснование
Отбор и проверка на
пригодность
18

19. План занятия:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте.
Инструменты диагностики проблемы.
Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
Инструменты выбора эффективных решений.
Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
Специфические инструменты информационного менеджмента.
19

20. Выбор эффективного решения – «Что делать?»

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений
(состояние знаний о сущности явлений), когда ЛПР заранее может определить
результат (исход) каждой альтернативы, прилагаемой для выбора. Такая
ситуация характерна для тактических краткосрочных решений. В этом случае
ЛПР располагает подробной информацией, т.е. исчерпывающими знаниями о
ситуации для принятия решения.
Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления,
когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой
альтернативы. Условия риска и неопределенности характеризуются так
называемыми условиями многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней
среде. В этом случае ЛПР должен сделать выбор альтернативы, не имея точного
представления о факторах внешней среды и их влияния на результат. В этих
условиях исход, результат каждой альтернативы представляет собой функцию
условий — факторов внешней среды (функцию эффективности), который не
всегда способен предвидеть ЛПР. Для предоставления и анализа результатов
выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений,
называемую также платежной матрицей.
Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей
среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь
несколько результатов, а вероятность возникновения этих исходов неизвестна.
Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между
количеством информации и ее достоверностью. Чем неопределеннее внешнее
окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия
решения зависит также от степени динамики, подвижности среды, т.е.
скорости происходящих изменений условий принятия решения.
20

21. Выбор эффективного решения – «Что делать?»

В литературе указываются следующие источники неопределенности:
необходимость принятия управленческих решений на основе недостаточной и/или
недостоверной информации;
наличие в рыночной среде факторов, не контролируемых со стороны хозяйствующего
субъекта (рыночные цены, спрос, курсы ценных бумаг и др.) и нестабильность этих
факторов;
влияние на эффективность управленческих решений природных факторов, всегда
трудно предсказуемых;
системные явления в экономических системах - наличие несогласованности целей
между различными подсистемами хозяйствующего субъекта;
действия конкурентов, поставщиков, покупателей и других агентов маркетинговой
среды предприятия, чьи интересы не совпадают с интересами самого предприятия, а
в ряде случаев – даже противоположны им;
наличие управляющих подсистем, регулирующих деятельность хозяйствующих
субъектов (государственных, региональных и муниципальных органов власти), чьи
действия носят целенаправленный характер, поэтому также трудно предсказуемы;
нестабильность законодательной базы, в рамках которой осуществляются
экономические процессы;
так называемый производственно-технологический риск, связанный с возможностью
поставки некачественной продукции, аварий и катастроф.
21

22. Выбор эффективного решения – «Что делать?»

22

23. Принятие решения в условиях определенности. Предельный анализ. Предельный анализ максимизации прибыли:

23

24. Принятие решения в условиях определенности. Приростный анализ:

24

25. Выбор эффективного решения – «Что делать?» . Принятие решений в условиях риска

25

26. Выбор эффективного решения – «Что делать?». Проблемы выбора

26

27. Выбор эффективного решения – «Что делать?». Принятие решений в условиях неопределенности

27

28. Выбор эффективного решения – «Что делать?». Принятие решений в условиях неопределенности

28

29. Принципы принятия решений в условиях полной неопределенности

29

30. Принципы принятия решений в условиях полной неопределенности

30

31. Принципы принятия решений в условиях полной неопределенности

31

32. План занятия:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте.
Инструменты диагностики проблемы.
Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
Инструменты выбора эффективных решений.
Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
Специфические инструменты информационного менеджмента.
32

33. Реализация решений – «Что, кому, где и когда делать?»

Фаза 4. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ
Методы
планирования
Матрица
Сетевое
моделирова- распределения
ответственности
ние
Методы
организации
Информационная
таблица
Воздействия
и мотивация
Методы
контроля
По
результатам
По срокам
выполн-я
33

34.

Реализация решений –
«Что, кому, где и когда
делать?»
Методы планирования.
Сетевое моделирование
34

35. Реализация решений – «Что, кому, где и когда делать?»

Схема матрицы распределения ответственности
Действия по
реализации
решений
Должностные лица, структурные подразделения
Коэффициент
Генеральный
Начальник
Начальник
трудоемкости
директор
финансового технического
задач
отдела
отдела
…..
1
2
3
Схема сетевой матрицы
Должностные лица
подразделения
0
Генеральный директор
Заместитель директора
Начальник финансового
отдела
Начальник технического
отдела
1
I этап
II этап
Этапы операции в масштабе времени
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
1
4
3
(номера 1÷4 – номера операций;
номера 1÷10 – моменты времени)
35

36.

Таблица – Стратегическая карта ПО «Гефест»: финансы, рынки, клиенты и
продукты
Клиенты и продукты
Финансы
Стратегические цели
1. Максимизация рыночных
возможностей получения
прибыли
2. Преимущество в
издержках.
3. Построение прочной
финансовой основы для
выполнения миссии и
соответствия видению.
1. Максимальная
удовлетворенность клиента
качеством продукции и
сервисных услуг.
2. Продвижение товарного
знака «Гефест», улучшение
репутации.
3. Укрепление позиций на
региональном рынке. Выход
на рынке других крупных
субъектов Федерации, а
также стран ближнего
зарубежья.
Сбалансированная система
показателей
1. Увеличение годового оборота
2. Снижение себестоимости
продукции
3. Рост выручки на одного
работника
4. Снижение операционных затрат
5. Оптимизация активов
6. Совершенствование учетной
политики
1. Размер клиентской базы
2. Обратная связь CRM – системе
(в т.ч. положительные отзывы)
3. Процент повторного заказа
4. Географическое распределение
клиентов
5. Наличие сертификатов, патентов
и лицензий
6. Открытие региональных
представительство на территории
России и стран ближнего зарубежья
7. Создание уникальной
потребительской ценности (гибкое
производство)
8. Разработка программы
повышения лояльности клиентов
Целевое значение
Вид бюджета
Ответственный
Темп роста прибыли не
менее 20%
Темп роста выручки на
одного работника не менее
30% в год
Темп снижения
себестоимости продукции не
менее 8% в год
Темп снижения
операционных затрат не менее
чем на 12% в год
Рост числа постоянных
клиентов в долгосрочной
перспективе более чем на 80%
Среднегодовой темп
прироста – не менее 10%
Уровень возврата и
претензий по браку – к 0%
Ранжирование клиентов
Повышение доходности
обслуживания комплексных
проектов не менее, чем на 18%
Наличие сертификата
системы менеджмента
качества, патентов и лицензий
Программа «Лояльный
клиент»
Бюджет доходов и
расходов
Бюджет движения
денежных средств
Расчетный отчет о
финансовом
состоянии
Заместитель
генерального
директора по
финансам
Главный
бухгалтер
Бюджет продаж
Расчетный отчет о
финансовом
состоянии
Бюджет
поступлений
Бюджет отдельных
проектов
Бюджет внедрения
ИКТ (CRM-системы)
Заместитель
генерального
директора по
производству
Руководитель
отдела маркетинга

37.

Таблица – Стратегическая карта ПО «Гефест»: бизнес-процессы, персонал и
ресурсы
Персонал и ресурсы
Бизнес-процессы (внутренняя
составляющая)
Стратегические цели
1. Развитие отдела продаж
и создание региональных
представительств
2. Создание и поддержание
гибкого производства
3. Диверсификация
производства в направлении
обеспечения потребностей
смежных отраслей
4. Внедрения EPC/M –
подрядов
5. Внедрение менеджмента
качества производственных
процессов
1. Повышение
удовлетворенности
персонала местом работы
2. Повышение
эффективности деятельности
персонала
3. Поддержка
благоприятной
организационной культуры в
целях выполнения миссии и
соответствия видению.
Сбалансированная система
показателей
1. Комплексное обслуживание
клиентов, поддержка сервисных
услуг и проектных решений
2. Разработка проектов «под ключ»,
под требования клиента
3. Сертификация и получение
лицензий на отдельные виды
деятельности
4. Модернизация производственного
оборудования
5. Своевременное обслуживание
клиентов
6. Внедрение процессного
управления
1. Повышение квалификации
персонала (в т.ч. отдела продаж,
отдела маркетинга)
2. Внедрение технологий и
оборудования для поддержки
внутренних процессов
3. Формализация деятельности
персонала
4. Развитие корпоративной
информационной системы
5. Совершенствование
организационной структуры
отдельных отделов (например,
отдела продаж)
6. Разработка программы
повышения лояльности персонала
Целевое значение
Вид бюджета
Ответственный
100% - соблюдение сроков
и объемов выполнения
заказов/проектов
Полное отсутствие
штрафных санкций со стороны
заказчиков
Полное отсутствие жалоб,
негативных отзывов, отказов
Разработка сети бизнеспроцессов
Разработка системы KPI
Программа управления
качеством
Бюджет
производственной
себестоимости
Бюджет
коммерческих
расходов
Бюджет проекта
сертификации
Бюджет продаж
Заместитель
генерального
директора по
производству
Заместитель
генерального
директора по
финансам
Отклонение план/факт в
бюджете ФОТ, в т.ч. размере
фондов материального
стимулирования
100%-я доступность ИС и
инфраструктуры
Стратегическое
соответствие команды проекта
(в первый год – 80%) с
последующим увеличением до
100%
Программа повышения
лояльности персонала
Программа
стимулирования
инновационной активности
персонала, в т.ч. инженерного
состава
Бюджет прямых
затрат на оплату
труда
Бюджет
управленческих
расходов
Бюджет
коммерческих
расходов
План/факторный
анализ достижения
стратегических
показателей
Руководитель
отдела
управления
кадрами
Главный
бухгалтер

38. Пример стратегической программы: ПЕРСОНАЛ И РЕСУРСЫ

1.
Повышение
квалификации персонала
2.
Формализация
деятельности
персонала:
разработка регламентов и
инструкций
3.
Совершенствование
организационной
структуры
отдельных отделов и служб
(смена центров и принципов
ответственности)
4.
Разработка
программы
повышения
лояльности
персонала
5.
Развитие корпоративной
информационной системы
6. Поддержка благоприятной
организационной культуры в
целях выполнения миссии и
соответствия
видению.
Периодическая
оценка
текущего
состояния
организационной культуры
Ответственный
исполнитель
Перечень мероприятий
Требуемое обеспечение
Отдел
кадров
Сроки
Материальные
Периодически в течение
года.
Периодичность
определяется
должностью
и
квалификационными
требованиями
02.2018
Трудовые
Финансовые
ресурсы
Иные ресурсы
250 000 руб. в год
Трудоемкость
работы
40 000 руб.
12.2017
Трудоемкость
работы
50 000 руб.
10.2017
Трудоемкость
работы
48 000 руб.
Информационные
02.2018
Трудоемкость
работы
770 000 руб.
Технологическая
инфраструктура,
программное
обеспечение,
поддержка,
обучение
Трудоемкость
работы
По потребностям.
В
рамках
разработанной
программы
повышения
лояльности
персонала
Постоянно
По потребностям
для организации
корпоративных
мероприятий,
тренингов,
семинаров,
круглых столов
Контролируемый
результат.
Субъект контроля
Прирост
производительности
План/факт ФОТ
Доступность ИС и
ИКТ
Текучесть кадров
Оценка
стратегического
соответствия
персонала
занимаемым
должностям
Появление
авторских
разработок,
ноухау, патентов
Генеральный
директор. Главный
бухгалтер

39. Преобразование информационных ресурсов в процессе принятия решений

39

40. План занятия:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Проблемы принятия управленческих решений в экономике и менеджменте.
Инструменты диагностики проблемы.
Инструменты разработки (генерирования) альтернатив
Инструменты выбора эффективных решений.
Инструменты контроля и реализации управленческих решений.
Специфические инструменты информационного менеджмента.
40

41. Специфические инструменты информационного менеджмента

Стратегии компаний в отношении использования и совершенствования ИТ
Центральное планирование: В этом случае имеется центральный отдел,
координирующий ИТ- стратегию и бизнес-стратегию, а начальник ИС отдела
должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
Первенство: Фирмы с такой стратегией обычно пытаются связать потребности
фирмы с развитием ИТ и вкладывают в исследования крупные суммы. Необходима
сильная поддержка высшего руководства.
Свободный рынок: В этом случае избегается бюрократия центрального
планирования, менеджеры-пользователи решают, какие у них потребности в
информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот
процесс.
Монополия: Здесь отдел ИС является монопольным распространителем ИТ.
Скудные ресурсы: Когда менеджмент рассматривает ИТ как скудный ресурс, он
пытается ограничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов
займет проект и через какое время он окупится?
Необходимое зло: В этом случае фирма рассматривает ИТ как необходимое зло,
которое нужно для достижения целей, и проект будет осуществляться лишь в
случае, когда станет абсолютно необходимым для достижения деловой цели.
41

42. Специфические инструменты информационного менеджмента

Стратегическая матрица McFarlan - McKenney
42

43. Специфические инструменты информационного менеджмента

Стратегическая матрица McFarlan - McKenney
Стратегический вклад развития систем
LOW
LOW
Стратегический
HIGH
Класс поддержки
(промышленность)
вклад
SUPPORT SYSTEMS
существующих
операционных
систем
«Оборотни»
(розничная продажа)
TURNAROUND
SYSTEMS
Производственные
Стратегические
системы
системы
(маркетинг, дистрибьюция)
(финансовые службы)
FACTOTY SYSTEMS
STRATEGIC SYSTEMS
HIGH
43

44.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!
44