Соціальна відповідальність у сфері формування та розвитку персоналу

1.

СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ У
СФЕРІ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ
ПЕРСОНАЛУ
к.е.н., доцент кафедри управління
персоналом та економіки праці
Тетяна Никодимівна Шкода
Дисципліна «Соціальна відповідальність»

2.

Зміст:
1. Соціальна відповідальність підприємства у процесі
професійного добору персоналу.
2. Працевлаштування та адаптація нових працівників
на засадах соціальної відповідальності.
3. Особистісний та професійний розвиток персоналу
в контексті формування соціально відповідального
бізнесу.
4. Додержання етичних принципів під час звільнення
працівників. Підтримання контактів з колишніми
працівниками.
2

3.

Компетенції
знати:
правила соціально відповідальної поведінки у процесі
професійного добору персоналу;
технологію оцінювання кандидатів на вакантну посаду;
процедуру наймання працівників на роботу;
процедури уведення в посаду та адаптації новоприйнятих
працівників;
технологію планування та організації навчання персоналу на
засадах соціальної відповідальності;
правила соціально відповідальної поведінки підприємства у сфері
розроблення та реалізації програм кар’єрного зростання;
процедуру звільнення працівників з роботи;
етичні принципи, яких потрібно додержуватися під час звільнення
працівників;
способи підтримання контактів з колишніми працівниками;

4.

Компетенції
уміти:
організовувати професійний добір кандидатів на вакантну посаду на
засадах соціальної відповідальності;
укладати трудовий договір з найманим працівником;
організовувати процедури уведення в посаду та адаптації
новоприйнятих працівників;
планувати та організовувати розвиток персоналу на засадах соціальної
відповідальності;
звільняти працівників з додержанням трудового законодавства та
етичних правил поведінки;
розробляти програми підтримання контактів з колишніми працівниками.

5.

Професійний добір
це забезпечення
підприємства працівниками
бажаних якостей, котрі
відповідають визначеним
вимогам, здатні своєчасно
та якісно розв’язувати
завдання й досягати
поставлених цілей.
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)
5

6.

Етапи професійного
добору персоналу
I. Визначення потреби в нових працівниках;
II. Розроблення вимог до кандидатів на вакантну посаду: 1) аналіз
робіт; 2) дослідження корпоративної культури;
III. Пошук і залучення кандидатів на вакантну посаду з використанням
різних джерел: маркетингові дослідження ринку праці;
IV. Збирання інформації про кандидатів на вакантну посаду: вивчення
резюме, анкети, інтерв'ю по телефону, перевірка рекомендацій
тощо.
V. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду з використанням
традиційних і нетрадиційних методів і процедур: інтерв'ю,
тестування, графологічна експертиза, перевірка на поліграфі
тощо.
VI. Ухвалення рішення про заповнення вакансії (робочого місця):
працевлаштування, уведення у посаду, адаптація.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)
6

7.

Категорії персоналу згідно
КП ДК 003:2010
1. Законодавці, вищі державні службовці,
керівники, менеджери (управителі);
2. Професіонали;
3. Фахівці;
4. Технічні службовці;
5. Робітники сфери торгівлі та послуг;
6. Кваліфіковані робітники сільського та лісового
господарств, риборозведення та рибальства;
7. Кваліфіковані робітники з інструментом;
8. Робітники з обслуговування , експлуатації та
контролювання за роботою технологічного
устаткування, складання устаткування та машин;
9. Найпростіші професії.
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)

8.

Оцінювання посад і робочих
місць методикою Хей Груп
Методикою консалтингової компанії «Хей Груп» (Нау Group)
передбачено три групи факторів оцінювання посад (робіт):
знання і вміння (know how);
вирішення проблем (problem solving);
відповідальність (accountability).
Кожен фактор містить кілька субфакторів. Наприклад, фактор
«знання та вміння» вміщує професійні, управлінські знання і рівень
комунікацій. Кожен субфактор має різну кількість рівнів оцінювання.
У процесі розроблення факторів оцінювання посад автор
методики Е. Хей виходив із того, що будь-яка трудова діяльність має
три етапи: вхід, процес і вихід (результат).
Вхід інтегрує необхідні для виконання роботи знання і навики,
процес характеризує здатність вирішувати проблеми, що у результаті,
тобто на виході, впливає на обсяг і рівень відповідальності.
(Чермеков 2007)
8

9.

Оцінювання посад і робочих
місць методикою Вотсон Вайєтт
У компанії «Вотсон Вайєтт» (Watson Wyatt) посади
оцінюють за такими факторами:
А. Професійні знання (functional knowledge).
Б. Знання бізнесу (business expertise).
В. Рівень керівництва (leadership).
Г. Вирішення проблем (problem solving).
Д. Характер впливу на бізнес (nature of impact).
Е. Сфера впливу на бізнес (area of impact).
Є. Комунікативні навики (interpersonal skills)
(Чермеков 2007)
9

10.

Поняття кваліфікаційної карти,
карти компетенцій та профілю
посади
Кваліфікаційна карта містить вимоги до освітнього, освітньокваліфікаційного рівня, післядипломної освіти й досвіду роботи,
визначені посадовими інструкціями та кваліфікаційними
характеристиками професій.
Карта компетенцій містить знання, навики, здібності,
характеристики, необхідні для ефективного виконання працівником
певної роботи.
Профіль посади, або портрет ідеального кандидата, включає
кваліфікаційну карту і карту компетенцій.
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)
10

11.

Структура кваліфікаційної
карти, карти компетенцій і
профілю посади
Вимоги до працівника
Кваліфікаційні вимоги
Компетенції
Освітньо-кваліфікаційний рівень
Знання
Післядипломна освіта
Навики
Досвід роботи
Здібності
Знання мов
Особистісні та ділові якості
Володіння інформаційними
технологіями
Настанови і цінності
Кваліфікаційна карта
Карта компетенцій
Мотиви
Профіль посади
11

12.

Переваги та недоліки внутрішніх
джерел добору персоналу
Переваги
— Прозорість політики управління
персоналом
Недоліки
— Загроза накопичення складних
міжособистісних взаємовідносин у
колективі
— Лояльність та відданість працівників, — Невдоволення колишніх колег, які
які отримали підвищення
не отримали підвищення
— Працівники знають специфіку
організації
— Менший період адаптації
— Керівництво краще знає сильні та
слабкі сторони працівників
— Менші витрати
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)
— «Сімейність», яка може
спричинити застій у впровадженні
нових ідей
— Додаткова необхідність добору
працівника на іншу посаду
— Успішність роботи на нижчій
посаді не гарантує успішності роботи
на вищій
12

13.

Переваги та недоліки зовнішніх
джерел добору персоналу
Переваги
Недоліки
— Привнесення нових ідей і методів роботи
в організацію
—- Можуть виникнути складності під час
адаптації до корпоративної культури,
специфіки внутрішньофірмових
взаємовідносин
— Можливість вибору з великої кількості
— Процес введення в посаду може вимагати
кандидатів
багато часу і спричинити зниження
продуктивності
— Менша загроза виникнення конфліктів на
— Погіршання соціально-психологічного
підприємстві
клімату через те, що працівники розуміють
відсутність перспектив підвищення у посаді
— Може слугувати рекламою для організації
— Може спричинити збільшення плинності
персоналу
— В окремих випадках може бути дешевше,
ніж навчання власних працівників
— Відсутність потреби в додатковому доборі
працівника на іншу посаду
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)
— Кандидатів складніше оцінювати
13

14.

Збирання інформації про
кандидатів на вакантні посади
- Аналіз резюме;
- Аналіз стандартних форм
оцінки;
- Телефонне інтерв'ю;
- Перевірка наданої
кандидатом інформації
(наприклад, вивчення
документів) та
гарантування безпеки
компанії;
- Перевірка рекомендацій.
14

15.

Резюме
1) посада, на яку претендує кандидат, його
компенсаційні очікування;
2) біографічні дані: вік, стать, місце
проживання, сімейний стан тощо;
3) освіта: основна і додаткова;
4) місця роботи, посади, дати прийому і
звільнення;
5) функції та обов’язки, що виконувалися на
різних посадах і місцях роботи;
6) досягнення;
7) індивідуально-особистісні характеристики;
8) інтереси та захоплення;
9) уявлення про бажане місце роботи;
10) можливість надання рекомендацій;
11) інша інформація, яку кандидат вважає за
доцільне навести.
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)

16.

17.

Види інтерв'ю
— структуроване (проводять за фіксованим набором запитань);
— слабкоструктуроване (заздалегідь готують лише головні запитання; може
змінюватися хід розмови; інтерв’юер має бути добре підготовленим для того, щоб
стежити за реакцією кандидата, обирати запитання, які варто ставити відповідно
до ситуації);
— неструктуроване (заздалегідь готується лише перелік тем, проводиться у
довільній формі);
- формальне (обмежується перевіркою даних, що містяться в резюме чи анкеті);
- професійне (виявлення професійних компетенцій у кандидата);
- особистісне (виявлення особистісних якостей, цінностей та мотивації
кандидата);
- стрес-інтерв'ю (перевірка кандидата на стресостійкість в умовах спеціально
змодельованої стресової ситуації);
- бізнес-інтерв’ю (проводиться з кандидатами на посади стратегічного рівня,
головна мета — виявити складові успіху кандидата в бізнесі й кар’єрі);
- панельне (проводиться спеціально сформованою комісією);
- групове (інтерв’ю з групою претендентів) та ін.
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)

18.

Етапи інтерв'ю з кандидатами
на вакантну посаду
(Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)

19.

Обов'язкові умови
трудового договору
місце роботи (структурний
підрозділ: департамент,
служба, відділ, цех тощо);
трудові функції (посилання
на конкретну професію чи
посаду);
оплата праці (зазначається
розмір посадового окладу
чи тарифної ставки та інші
складники заробітної
плати);
дата початку роботи.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

20.

Тривалість
випробувального терміну
Випадок
Тривалість
Загальний
3 місяці
За погодженням з профспілковим комітетом
6 місяців
Робітники
1 місяць
Особи, котрі не досягли 18 років
Не можна запроваджувати
Молоді робітники і фахівці після закінчення ПТНЗ та
ВНЗ
Не можна запроваджувати
Особи, звільнені у запас з військової або
альтернативної (невійськової) служби
Не можна запроваджувати

21.

Документи для оформлення
трудового договору
заяву на ім’я керівника організації;
паспорт чи інший документ, що посвідчує особу;
ідентифікаційний номер платника податків;
страхове свідоцтво;
трудову книжку;
документ про освіту чи професійну підготовку.
Звільнені зі Збройних сил України та інших військових формувань
особи мають пред’явити військовий квиток. Призовники подають
посвідчення про приписку до призовної дільниці.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

22.

Трудова книжка
є основним документом про
трудову діяльність працівника.
Вона призначається для
встановлення загального,
безперервного та спеціального
стажу. Порядок заповнення
трудової книжки
регламентується ст. 48 КЗпП
України та "Інструкцією про
порядок ведення трудових
книжок на підприємствах, в
установах та організаціях".
(Данюк, Петюх 2004)

23.

Записи, які заносяться
до трудової книжки
ім'я, прізвище та по батькові працівника, дата
народження;
відомості про прийняття на роботу (посаду),
переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи
(посади);
відомості про нагородження державними нагородами та
відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в
роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства
України;
дані про відкриття, на які видано дипломи, використані
винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у
зв'язку з цим винагороди.
(Данюк, Петюх 2004)

24.

Приклад заповнення
граф трудової книжки
№ запису
запису
Відомості про роботу
1
Дата
число
2
місяц
ь
3
рік
4
Відомості про прийом на
роботу, переведення на іншу
роботу і звільнення (з
зазначенням причин та
посиланням на статтю, пункт
закону)
5
На підставі
чого внесено
запис (документ, його
номер і дата)
6
Приватне підприємство "Мрія"
1
02
06
2009
2
01
08
2011
Прийнято на посаду рекламного Наказ №19 від
агента
01.06.2009р.
Переведено на посаду
менеджера з реклами
Наказ №24 від
31.07.2011р.

25.

Етапи процедури введення
нового працівника
1) уведення в організацію;
2) уведення в підрозділ;
3) уведення в посаду.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

26.

Основні цілі адаптації
новоприйнятого працівника
швидке освоєння працівниками нових
посадових обов’язків чи виробничих
завдань і, як наслідок, підвищення
продуктивності праці;
закріплення нових працівників у
організації, підвищення їхньої лояльності
і, відповідно, зменшення плинності;
формування позитивного ставлення до
роботи й підвищення мотивації
працівників;
економія часу безпосереднього
керівника й колег по роботі та ін.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

27.

Соціальна відповідальність в
сфері розвитку персоналу
у визначенні потреби в навчанні працівників
відповідно до поточних і перспективних планів,
стратегії розвитку бізнесу, кон’юнктури ринку, потреб
та інтересів самих працівників;
виборі адекватних потребам методів, форм і програм
навчання;
заохоченні працівників до навчання;
перепідготовці власних працівників у разі
реорганізації та реструктуризації підприємства
відповідно до нових вимог виробництва та завдань;
створенні рівних можливостей для навчання та
розвитку працівників тощо.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

28.

Структура системи вищої
освіти
Освітні рівні
Початковий
рівень
(короткий
цикл)
Перший
(бакалаврський)
рівень
Другий
(магістерський)
рівень
Третій
(освітньонауковий)
рівень
Науковий
рівень
Ступені вищої освіти
Молодший
бакалавр
Бакалавр
Магістр
Доктор
філософії
Розроблено автором на основі (Закон «Про вищу освіту» від 01.07.2014 № 1556-VII)
Доктор
наук
28

29.

Розроблено автором на основі (Данюк, Колот, Суков та ін. 2013)
Навчання за програмами «магістр
управління» (МВА)
Навчання в аспірантурі,
ад'юнктурі та докторантурі
Навчання за програмами трудової
кар'єри
Навчання кадрового резерву
Навчання представників
замовника складної наукомісткої
продукції
Випереджувальне навчання
Підтримувальне навчання
Підвищення кваліфікації
Перепідготовка
Адаптаційне навчання
Первинна професійна підготовка
Види професійного
навчання
Поширені види професійного навчання
29

30.

Етапи процесу навчання
працівників
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

31.

Місцевий рівень
Багатоступенева система навчання для всіх категорій фахівців.
Лектори та викладачі – це найкращі, спеціально підготовлені
співробітники банку. Навчання проходить в новому тренінговому центрі
ПроКредит Банку.
Велика частина навчальних заходів, у яких беруть участь співробітники
банку, відбувається на місцях, тому саме на місцевому рівні проходять
підготовку більшість співробітників ПроКредит Банку. Банк пропонує
навчальні програми, які відповідають потребам співробітників у всіх
сферах. Вибір тих чи інших навчальних курсів і заходів обумовлюється
посадами та характером посадових обов’язків конкретних
співробітників і попереднім досвідом роботи. Вивчення англійської
мови в Україні з можливістю подальшого вдосконалення здобутих
знань у Македонії та Німеччині. Учителями англійської є носії мови.
http://www.procreditbank.com.ua/human-resources/vashe-obuchenie/

32.

Регіональний рівень
На цьому рівні навчальна
діяльність спрямована, переважно,
на менеджерів середньої ланки, і
включає програми професійного
розвитку, які пропонує регіональна
ПроКредит Академією в Македонії,
а також навчання в межах різних
регіональних семінарів.
http://www.procreditbank.com.ua/human-resources/vashe-obuchenie/

33.

Рівень групи
ПроКредит Академія в Німеччині пропонує програми
професійного розвитку для співробітників, які займають керівні
посади середньої та вищої ланок групи ПроКредит у 22 країнах
світу. Крім того, для підтримки безперервного обміну
професійними знаннями й передовими практичними методами на
рівні групи організовуються численні семінари та робочі зустрічі.
Навчальні програми на кожному рівнів суттєво відрізняються одна
від одної й розроблені спеціально для професійного розвитку
окремого працівника. Викладачі застосовують інтерактивні та
партисипативні методи навчання, що забезпечують активну
участь співробітників у конструктивних дискусіях та допомагають
отримати максимальну користь від навчання.
http://www.procreditbank.com.ua/human-resources/vashe-obuchenie/

34.

Етапи формування та
підготовки кадрового резерву
1) визначення ключових посад і плану їх вивільнення;
2) формування вимог до керівників;
3) виявлення співробітників, які володіють управлінським
потенціалом;
4) підготовка таких співробітників до керівної роботи;
5) періодичне (приміром, щорічне) оцінювання резервістів;
6) призначення на вакантну керівну посаду співробітника,
який перебував у резерві.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

35.

Соціальна відповідальність в сфері
програм кар'єрного зростання
розроблення ефективної системи
посадового просування працівників
підприємства;
розроблення та створення умов для
реалізації індивідуальних програм
професійного та кар’єрного зростання,
особливо цінних і перспективних
працівників;
формування та підготовка резерву на
заповнення вакантних посад керівників;
підвищення у посаді працівників залежно
від їхньої кваліфікації, рівня розвитку
професійно значущих компетенцій, стажу
роботи на підприємстві, особистих
досягнень і результатів праці.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

36.

Дауншифтинг
добровільна відмова від
високої посади та доходів
задля спокійного життя в
родинному колі.
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

37.

Моделі налагодження стосунків
підприємства зі звільненими
співробітниками
Перша модель —
«ворожість».
Друга модель —
«нейтралітет»
(«байдужість»).
Третя модель —
«товариськість».
(Колот, Грішнова та ін. 2015)

38.

Кількість колишніх співробітників становить близько 30,000
осіб, які працюють в кожній сфері бізнесу в 120 країнах.
Через формальні заходи та неформальну мережу, колишні
консультанти McKinsey створюють та підтримують
професійні зв'язки. Ця динамічна мережа є
міцною
перевагою кар'єри в McKinsey.
Завантажте та поновіть свій профіль, а також зв'яжіться з
іншими колишніми співробітниками (алумні) за посиланням:
McKinsey Alumni Center website
https://alumni.mckinsey.com

39.

Питання:
39

40.

Дякую за увагу!